ERP入门课

这是我个人对ERP的认识,不敢已懂什么叫ERP,就像我的大学老师在一次聊天时所说他学了十五年,才明白什么叫微积分.而我接触ERP刚刚两年时间,在这里也算是抛砖引玉吧.
    要说ERP,不能不谈到企业管理,企业管理是老板们不得不考虑的问题,不然就玩不起来.可以想一下,如果你是老板,你会怎么做?我们先看下目前国内大部分制造业的情况,均属于接单生产.那么,基本流程就是接到订单,采购原料,安排生产,销售成品,然后开始又一轮的循环.我们假设这个企业只属一个行业,在本地只有一家工厂的简单情况.所接的订单正好满足本厂的生产能力,如果你是老板,能不能做到让这个工厂正常运转,正常运转的意思就是说,从接单之后,按排的生产计划可以保证按期交货.这个说起来是不难的,但实际生产过程中,会存在下几个问题,同时接到几批订单,有的订单的库存中已有部分库存原料,但它的交货期比其它订单要晚些,而交货期早的却没有原材料,有些订单是突发的,而且很急,不做就意味着失去这一客户,这时需要插单,这仅仅排产一个问题而已.在生产过程中,出现质量问题需要返工,如果说一个工厂没有进行过返工的话,那只有一种情况,就是这样的工厂现实是不存在的.是工厂都有返工的现象,或多或少而已.如果一个订单的数量很大,另一些订单数量不大,那你还等到那个大订单全部做完后再做那些小订单吗?你会说大订单分批交货就行了.对,你说得有道理.但实际生产过程中我说的要复杂几倍以上,如果你不是生产计划部经理或主管的话,我敢保证放手让你去做,你能做得一踏糊涂.那怕你是刚毕业的管理系高材生也好.在这中间涉及到的一系列管理上的理论知识与实践结果体现现ERP中,确切地说,如何安排生产,如何采购(物料需求计划),如何分批出货等问题是MRP 所要解决的问题.

换句话说,刚才所说的企业管理方面的问题还不是真正意义上的ERP,当然MRP是ERP的一部分.这部分用流来表示属物流部分,什么是物流不用太关心它的概念,只要知道从原料到半成品到成品这一过程就是物流就行了.在这个物流过程中所产生的财务方面的数据MRP并没有记录下来,
财务方面的信息滞后于物流信息会对什么产生不利?对老板,那是没错的,但如果你是老板,在8月份的时候,你才看6月分的生产销售情况,虽然订单不少但没挣到钱,强压住怒火,责令去查什么原因,但又不放心别人去查,就是查也得半个月左右的时间,但日常工作也得做啊.这时你一定会感到有种巨大的压力,如果你是经理,当出现这种情况时,则是你离开的时候不远了,如果你是老板是离你玩不下去的时候不远了.但如果能够做到在物流发生的同时,只要产生财务数据,就立时把它记录下来,只要你想看,随时都可以看,是不是很方便.如果你仍出现巨大压务的感觉,对不起,你不适合做老板或经理,数据摆在你面前,你不会分析判断, 进而做出正解决策,那还谈什么?MRPII可以做到这一点,及时把财务方面的数据提供给你,而且是和MRP集成在一起的.

不用太担心,上面的企业管理问题早就存在了,自然也有人在研究并有很多解决方法.但这些方法只是针对这些问题而已.而这样的企业充其量只能算是一个小企业,它不是跨地区,跨行业,更不用提跨国了.也就是说,它不是企业集团,但现在有很多多元化企业,多元化就是说企业生产的产品有多种且完全不同.如它生产服装,也生产手机等.如何将多组织的各种层面的数据及时的提供给您或您的高级主管,现在的工具只有一种,这就是ERP.
   如果你是老板,你当然希望每一个子公司都在赚钱,但要保证它们都在赚钱,你要做到随时掌握它们的情况,以便做出及时决策,至于如何保证长期的占有市场属另外话题,以后再讨论.在这里的前提的市场稳定,每个子公司都有订单且正好满足它的生产能力.如果说凡事都亲力亲为的话,累死也忙不过来,事实上也不可能,你手下必须有一些可信又能做事的人来帮你打点这一切.如何控制这些人为你做事,也是你要考虑的问题,但这个不是ERP所做的.ERP说到底是一种工具,一种管理的工具.它提供给您决策所需要的一切信息.如果不及时,则属于ERP实施方面的问题,ERP可以及时提供你所要的一切信息.

如果你要学ERP,首先你得明白制造业的大致流程,明白这个是用来进行企业管理的.现在国内大部分ERP实施的不成功,根本原因在于实施顾问及其项目经理本身并不懂得如何进行企业管理,只是照本宣科,由此导致在ERP实施过程中出现形形色色的问题.如果让PM经理去做工厂的一把手,那工厂的情况只能会更糟,由此可知,让PM告诉现在的厂长如何使用ERP这一管理工具,能取得成功吗?

--感谢这么多朋友给的赞誉,嘉峰其实愧不敢当，这是我一年前在深圳写的，那时把ERP看得很神，正如多数企业管理者所认为的，企业的问题只要上了 ERP，一切就都解决了。现在回想一下,这句话应该这样说，只要ERP上成功了,才一切都解决了。怎么样能让一个企业成功的上ERP？这不是实施顾问要考虑的问题，在召开ERP动员大会之前，一个大大架构就已经确定了，企业选的是什么ERP，是否适合该行业，选型时是否经过充分论证。有上ERP失败的企业方负责就会说我们当时进行了充分了论证，选这种类型的ERP是经过充分考虑的。我想请问一句，所谓的充分主要指的哪些方面，能不能列出个1、2、3，所以然来，能否明确描述企业上ERP后，所要实现的需求，如我需要合并各子公司的财务报表，而且是及时的，或者当老总在家时想查看为何该出货的却没有出货。确切地说这是企业上ERP的策略性需求，属高层需求，把这些弄清楚了，带着这些问题去选用什么样的ERP，请不要说，我上ERP，是为了降低成本、提高管理水平。这句话等没有说，任何一种ERP都可以告诉你说，它可以实现你的需求。虽说是高层需求，要比这些更具体才行。至少你会明白，自己企业存在的问题，因为这些问题你才会决心引进ERP。这些问题，请让下面的管理者们清楚知道，让顾问也清楚的知道。不要掩盖问题，既然你想通过ERP来解决，就请勇敢面对。具体的高层需求对选型成功很重要。这也是以后ERP可以正常运行的一个先决条件。
    当实施顾问与企业管理者们都清楚的知道高层的需求以后，下面的一系列动作都是围绕解决这些需求而进行的。企业管理者会结合自己管理的需要将这些需求进行进一步的分解，然后告诉顾问，我要实现这些东西才能满足高层的需求。顾问在制定模组方案的业务调研时，需要了解的正是这些。而不是考虑如何将企业目前现有流程搬进ERP系统。
    现在说下实施顾问，一个合格实施顾问，首先应该是一个企业管理方面的专家，既使不上ERP，你有没有办法解决企业的问题，应该有，但不会如ERP这样积累了多年的精英们心血的综合平台实现起来更得心应手。如果让实施顾问到企业方去，有多少信心可以帮老总把企业给管理好，做二把手不够，一把手的权力够不够让的管理才能得到充分发挥。如果没有问题，OK，这个项目还没实施基本上就已经成功了。因为剩下的就是一步步来实施了。
       上面说得这些，是一个成功ERP所应具备的一些要素，事实上是企业的高层未必能够得到明确的描述，企业的管理者也未必可以将高层需求进行有效的分解；而咨询公司也不告诉企业说，他的主打ERP不适合这种企业，处于种种因素，企业却选择了该ERP。在这种情况下，作为实施顾问应该怎么办？这是我目前在考虑的问题。a