绩效酬劳是改善绩效的万灵丹？或是毒药？

当世界经济成长趋缓，产业内竞争日益激烈的情况下，企业急切地企盼找到改变绩效的万灵丹，以创造事业高峰。为了能在短期内让业绩快速成长，甚至反败为胜，高阶经理人大刀阔斧改革薪酬制度，将绩效与员工酬劳进行紧密连结。

例如，1993年葛斯纳(Louis V. Gerstner, Jr.)为了挽救陷入困境的蓝色巨人IBM，在员工薪酬制度上作了大幅变动，改变过去依忠诚度或年资计薪的传统，改为绩效导向的薪酬制度。1999年被法国雷诺(Renault)汽车购并的日产汽车(Nissan)，也在执行长高恩(Carlos Ghosn)的强力推动下，废止按年资晋升的旧习，改依绩效晋升，并且彻底改变日本终身雇用的传统作法。

在国内，十几年前股票分红制度早已在高科技界蔓延开来，一般企业也愈来愈倾向采用论功行赏的薪酬制度，特别是在劳退新制实施后，更加速了「低底薪高奖金」或「低起薪高加薪」制度的推展，连非营利事业也纷纷实行绩效导向的薪酬管理模式。例如，政府单位国税局利用「税务罚锾奖金」鼓励税务稽查人员抓逃漏税。1996年台大医院为了挽留纷纷出走的优秀医师，百年来首次实施绩效导向的薪酬制度，终止流失名医的恶梦。

过度追求绩效奖酬　招致反效果

正当各种组织群起效尤地实行绩效奖酬制度之际，却有部分企业放弃行之多年的绩效奖酬制度，回归固定薪资的模式。1992年Sears连锁汽车维修保养厂停止按利润给付薪资之酬劳制度，因为Sears的员工为了争取较高的奖金，经常误导客户进行不必要之维修与零件更换，当员工诈骗客户的事件层出不穷后，客户们怒不可遏地告上法院，最后Sears以赔偿1仟5百多万美元平息此风波。

Freeman and Kleiner (1998)的研究发现指出，近百年来美国制鞋产业因为面临进口鞋价廉物美的竞争而快速凋零，在1970至1990年期间，多数厂商为了求生存，将按件计酬的绩效奖金制改为固定薪资制，在1997年，在这个产业中，高达四分之三的员工按时计薪，与多数产业按件计酬的趋势相左。对于制鞋业薪资制度的反潮流现象，Freeman and Kleiner所提出的解释是，厂商的薪资模式由按件计酬改为固定薪资制时，固然会造成产出水平的下降，但企业的监控成本与存货屯积的机会成本会同时大幅下降，这些节省下来的成本可以让企业研发出更多款式的鞋子，是厂商得以存活的主因。

2001年日本富士通公司(Fujitsu)也将绩效导向的奖酬制度改变为非绩效导向酬劳制度，因为员工为了能争取更多的加薪与升迁机会，尽可能压低目标值，以免达不到预期的目标。这些回归固定薪资或非绩效导向的公司，并不是因绩效酬劳制度无效才使他们不采用，而是太有效才使公司不敢再采用(Bake et al. 1988)。

水能载舟，亦能覆舟。奖酬制度对于企业的成败影响巨大，绩效导向的酬劳政策能快速善绩效，运用不当也可能变成企业的致命毒药。试想航空公司之薪资政策规定：起飞后至抵达目的地前，计算机会自动记录航行中飞机的主控时间，以决定机师个别之酬劳。当搭机前，您得知正副机长为了争夺驾驶主控权而大打出手，您还敢上飞机吗？当您了解妇产科医师的奖金是依据医疗收入百分比计算，而剖腹生产收入为自然生产收入的三至六倍，您会比较相信「剖腹生产对产妇与胎儿比较好」的说法，还是更相信「剖腹生产对医师收入比较好」的论点呢？如果站在客户的立场，您会质疑这种绩效导向的奖酬制度，那么长久而言，这套奖酬制度给企业带来的恐怕不是亮眼的绩效，而是像Sears赔款又损害企业信誉的灾难。

由于发放奖金或提高诱因都会耗用企业资源，制度设计必须对成本效益进行审慎评估。在景气繁荣时，高奖金的激励方式有如散弹打鸟，不论设计得如何，总能对绩效有些帮助。然而，当经营环境恶化或是产业衰退时，企业只剩少许的几颗子弹，必须弹无虚发，才能确保奖酬制度奏效。此时，完善地设计一套提升企业绩效的奖酬制度格外重要，因此，除了要避免不当的制度设计，还需考虑影响奖酬制度设计其它重要因素，如果只单独考虑奖酬制度之设计，未考虑相关的影响因素，很可能让企业未蒙其利，反受其害。

奖酬制度的设计在组织层级方面包括策略考虑与工作设计；在个别员工方面则包括员工特性、职业特性与关键技能等因素，如何设计一套完善的奖酬制度来吸引人才，激发他们的潜力，为企业开创新局，是管理者极大的挑战。如同第五项修炼作者彼得圣吉所言：「整体思考胜于片面决策」，整体考虑影响酬劳设计因素，绩效酬劳制度就有机会成为改善绩效的万灵丹，只就单一层面设计制度，无视于其它变量，绩效酬劳也可能会成为企业的致命毒药。