杰克·韦尔奇2004年中国行－－与部分中国企业领导人对话

刘晓光：首先第一个问题，您认为做人与做企业是一种什么关系？

　　杰克.韦尔奇：

　　你能解释一下做人是什么意思吗？

　　刘晓光：

　　他提的非常有意思，中西文化之间的比较。就是要做一个很好的企业的领导人，跟做好一个企业之间会有什么关系？

　　杰克.韦尔奇：

　　我认为从长远的角度来说，如果要想成为一个好的企业家的话，那么这个企业家必须是一个好人，只有好人才能够成为成功的企业管理者。坏人可以在短期当中成功管理企业，但是不可能长期成为成功企业的管理者，这是我的观点。刘先生您怎么看这个问题呢？

　　刘晓光：

　　我是这么看待的，我想作为一个大的企业，比如你曾经作为GE的CEO，等于是作为一个企业的领导人出现在这个企业上，作为一个领导人跟一个企业的关系，我觉得对于我们中国的企业来讲是非常重要的。因为我的观点认为，一个企业最最关键的就是每一个人，我买任何企业首先我要先买他这个人，因为其他的都是绿叶扶红花，所以这个企业的领导人非常重要，他跟企业的关系到底是一种什么样的关系？我想问这个问题。

　　杰克.韦尔奇：

　　我认为这本身不是一个问题，我们刚才在谈的实际上是人的价值，人的价值相对于公司的成功而言，我们在探讨这个问题。毫无疑问我同意你刚才的说法，一个公司最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官，不仅仅是一把手。在我这次到北京和上海访问期间，我参加了很多讨论，在这些讨论当中很多人告诉我，韦尔奇先生，你讲的很有道理，如果我是首席执行官的话，你讲的这些对我有用，但是如果我是副总的话，那我该怎么办？我作为副总我能做些什么？我想成功的中国公司在下一步的发展当中，要经历的一个重要的转型就是公司要越来越少地受制于他的首席执行官，而是由更多的经理共同来管理这家公司，也就是说这也将是中国企业走向成熟的一个方面。一开始是有一些有创业精神的企业家，由一个人创立企业，并且由他一个人加以管理，随着企业不断地走向成熟，越来越多的人必须成为企业的领导者。这不仅仅是一位男性，一位女性的领导人领导整个一家企业，这需要由很多人在企业当中成为赢家。

 

郭广昌：可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？

　　杰克.韦尔奇：

　　巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这是因为他的名字巴菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，对于巴菲特先生我想主要是他的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在这25-30年的历史非常成功。好象看起来已经有150年的历史了，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。

　　郭广昌：

　　你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企业，你几乎每天都要买一家企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要是一个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式之间有什么评价或者有什么建议？

　　杰克.韦尔奇：

　　他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你知道品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才，他是影响很大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相信长远会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的，有一个强的品牌非常的重要。但是我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好象一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。

郭广昌问：怎样才能做一个百年的老店，老实说三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？

　　杰克.韦尔奇：

　　哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预测的话，您应当有一个高岸、中岸、低岸，三种当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样的，而不是一套准确的数据。因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。

　　郭广昌：

　　这是以变制变。用变化快来制变化快的情况。

　　杰克.韦尔奇：

　　好的，我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。在亚洲金融危机期间，1997年爆发的亚洲金融危机期间，太株的汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，当时在泰国没有人是制造汽车的，因为当时我们的想法就是泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕房子卖了在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车。所以我们在泰国当时就收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，我们去收购那些汽车产能的时候，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在9.11事件之后，美国的航空公司业绩非常的糟，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少，所以当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。当时9.11以后我们在美国收购了很多这样的飞机，我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间很多中国的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是遭到了一种很有创建的方式，在这种变化当中取得发展，在出现变化的时候有两种方向，一种是冻僵了，吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进，我们不希望我们的员工在变化面前止步不前。所以我们在座有多少人的公司是做十年计划的请举手？哪些是做两年计划的请举手？总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。

　　郭广昌：

　　对这个问题我想把我自己的体会向你啼叫，我觉得面对不确定性的话，我有几个考虑，一个尽量在不确定的环境当中，我们去寻求一些确定性的因素。比如说我觉得中国经济现在在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十到二十年我们还处在工业化合成石化的阶段，所以我相信我们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一些阶段性的会有起落，但是整个基本面没有发生变化，这是我自己的一个体会。第二个杰克.韦尔奇先生讲的，以快制快，在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。我自己有这两点体会，向杰克.韦尔奇先生求教，您觉得我们是不是可以按照这两种方式来判定，有些是确定性的因素把握好，制定我们的方向，然后面对不确定因素的时候，我们变得更灵活，更有组织性去对付他？

　　杰克.韦尔奇：

　　对啊，就是这个意思。

郭广昌问：怎么来做董事长。我什么专业都不懂，领导那么多企业，怎么领导他们，他们怎么会服你？你在这么大一个企业，主要作用是什么？

　　　杰克.韦尔奇：

　　我不能回答所有的问题，但是可以跟你分享一下我个人的经历。你已经是负责人了，你知道你不了解所有专业的知识或者部门，这点承认已经是很大的进步了，但是你知道在哪个方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的思想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全的财务体系，这就是你所要做的工作，你的工作就是要找最优秀的人才，不是告诉他们具体怎么样产品评价，或者怎么样卷一个钢板，告诉他们怎么样管理一个药店，你的工作就是要找到最优秀的能做这些事情的人才。所以你和你的人力资源部门，我知道你有人力资源和培训部门，我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。

　　我在国外旅行的时候发现一点，现在我让你们干点活了，现在你们开始参与了，不能光坐在那，我想问你们两个问题，是有关联的问题。我最想了解的问题，在你的公司里哪个部门是最重要的？每个人都要举手。是财务部门？或者人力资源部门？也就是说人力资源的管理和培养的部门，哪个更重要？首先多少人认为财务部门是公司里最重要的？请举手，大家都要表决的。多少人认为人力资源部门是最最重要的？我想这是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亚新西兰任何地方我得到的答案都是90%的人都会说财务部门是最重要的，10%是人力部门最重要的。但是你告诉我在中国上海，在你们的企业中人力资源的经理，我想比财务人员要重要，我理解没有错吧？

　　郭广昌：

　　我觉得不同层次的公司，碰到的问题是不一样的，对GE来说财务部门当然不是最重要的，但是对一个新创业的公司，或者在这阶段的话，他自己作为主要经营者在做的时候，他考虑的问题肯定说不是找人来做还是自己来做的时候的话，财务是最重要的，可能不同的对象，不同的人他面临的问题的重要性是不一样的。所以我不承认回答这个是对得，回答这个是错的，可能大家的确不一样，我们不是GE，但是我们要向他学。

　　杰克.韦尔奇：

　　你是在辩解了，我不知道我是否已经正确地回答了问题，我想理解是对的。问题是也许你感到很吃惊，有这么多的企业家举手，说人力资源部门比财务部门更重要，你感到吃惊吗？

　　郭广昌：

　　我觉得我是非常同意杰克.韦尔奇先生说的人是最重要的，人是第一资源这样一个论点。但是我只是觉得不同的阶段，不同的一个时期，公司的重要性，每个部门的重要性会发生一些变化。第二点，我跟杰克.韦尔奇交流的时候。

　　杰克.韦尔奇：

　　我知道你的意思，但是我不知道你对观众的反映是否感到吃惊？你觉得很吃惊吗？

　　郭广昌：

　　相信大部分人在听你这个话的时候，已经可以猜到你的答案肯定是人力资源最重要的。是不是这样？是不是同意他的观点，你当时猜到没有，他讲这个话的含义就是他认为人力资源是第一重要的。

　　杰克.韦尔奇：

　　你的意思是这些人没有自己的头脑吗？

　　郭广昌：我相信每个人都很有头脑，但是明星的力量还是非常重要的。

 

宁高宁问：您如何成为世界上市值最高的公司的CEO？如果有人想重复您的经历，如何做到这一点。

　　杰克.韦尔奇：今天有多少人上午也这儿？占到25%—30%，我想这是一个直截了当的问题。今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过，我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有的业务部门，让你的所有的分公司通过创新，通过各项工作继续保持成功，而且一定要抓住成功的机遇，CEO的任务可能在中国有所不同，在美国的情况在中国不一定使用。但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间，例如华润集团，你有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给予恰当的报酬，让他们进一步的并购，也允许他们犯一些的错误，但是错误不能太多。

　　宁高宁：确实不能犯太多的错误。

　　杰克.韦尔奇：一个CEO的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。今天我和一些人谈论了这个话题，在中国是有一个问题，今天又一位来到CCTV的女性问了我一个问题，比如我不是CEO是怎么办，比如我是副总我应该怎么做？实际上从长远的角度来说，回答这个问题的答案就是副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都是来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就是长远成功的机会，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，是从长远角度是绝对不会成功的。因为他是没有可持续性的。我不知道我讲的是不是有道理，大家知道我讲的是什么吗？

　　宁高宁：你在讲外语。在中国，这是一种崇尚皇帝的文化，需要有一些人帮他做决定，需要有人发号施令的文化。如果他们的上司清楚的告诉他们怎么做，他们觉得自己很不舒服。

　　杰克.韦尔奇：但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说，随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有一个人来做，那么我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，作电影，我们生产医疗设备，我们制造塑料产品，大家想一想，能够这么多的领域告诉大家比如怎么样做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影？如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影，不可能的。所以一定要调动所有的积极性，集思广益来有一种新的思想的出现，创造力的出现。我好象从这个角度来说，不符合这样的文化。

　　宁高宁：不见得，我的问题是，我觉得你没有回答我的问题。你怎么来做，你是怎么样来学到这一点的？我们知道你们做了什么，但是为什么这么做？

　　杰克.韦尔奇：我有一个非常好的童年，我几个童年就是做体育活动，我总是意识到最好的队伍是能获胜，为什么呢？

　　宁高宁：因为他有最好的选手，从体育里学到管理的理论。

　　杰克.韦尔奇：很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展，壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很外国没有什么道理，但是你想想，在你们国家，中国华润这样的大公司，一直在发展。

　　宁高宁：我知道你是一个天才。

　　杰克.韦尔奇：公司的壮大也不可能了解每一个企业，你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定，是不可能的。

宁高宁问：到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？

　　杰克.韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人，还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是。就是有决策勇气的人，第四个就是决策和实施，就是要落实。有时间你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性，有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。

　　最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下在可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找哪些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。

　　宁高宁：这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在GE发挥的状况。是不是可以讲一下在中国应用的情况。

　　杰克.韦尔奇：这个是风险很大的。每一个CEO都是精力旺盛，每一个企业领导人都是这样的，有巨大的精力。第二个，中国的领导人好象不是特别出色，他们很多的企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个，还是做的不错的。第四个，我想和其他方面一样，人人不一样，有一些人不错，有一些人很差，第二个，如果你们在这个领域花一点时间，多想想第二个，就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，如果这样的话我相信它会极大的改善中国的管理，如果第二个做的更好的话，我不知道我说的对不对，好象底下很多人赞同我的观点的。

　　宁高宁：我觉得你讲的很对。很多的中国经理人因为所有的人都叫他们老总，我姓宁，他们叫我宁总，在我的公司里，可以讲一个故事，以前我的员工做部长的秘书的，他到后来派到香港工作，部长到香港去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，几个月以前就是他的老板，然后部长叫了他，小周，但是他不敢回答，为什么？因为在公司里头没有人叫他小周，部长叫他周总的时候他才意识到是叫他。你听懂我的意思了吗？

　　杰克.韦尔奇：没懂。

　　宁高宁：因为他不知道小周是谁。只有称他周总的时候，叫他头衔的时候，说怎么了，谁叫我？当然他觉得很尴尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。

　　杰克.韦尔奇：这里有一些麦克风吗？准备一些麦克风，我觉得这个话题非常好，我想这样，如果这个是一个很大的问题的话，大老板发号施令，这样的情况在你们的企业非常普遍吗，请大家举手，有没有这样的情况，是不是老板发号施令，请举手。让大家发表意见。你们对于我们这场讨论有什么看法？有人想自告奋勇谈谈对我们谈论这个话题的看法吗？

　　观众：我认为宁先生说的在中国很普遍的，因为在中国的文化当中，是一种国王的皇帝文化，如果是成功的话，是领导的成功，如果失败责任归于别人。但是现在情况发生了变化中国文化和其他文化互动之后，我们渐渐学到了如何鼓励别人，如何去想成功是大家的，但是整个社会用的就是这样的语言，用的这样的理念，你如果想告诉别人即便是自己的，人家觉得更糟糕，在中国的工商界，人们用不同的方式做事，不是放在台面上做，是暗中做的。比如在公开场合，人们会说一些礼节性的话，他们在私下里会说出真相，所以这是一种文化现象。

　　杰克.韦尔奇：我想你说的对。在谈到真相、真理的时候，每一个文化都是类似的倾向。今天早上我们谈到了坦诚、开诚布公，无论是私下谈还是开诚布公的谈，说出来的真相可能只占真正的真相的20%，这不仅仅是中国的独特的现象，让人们开诚布公是很困难的现象。如果你能把他当做一个真正的品质的话，就会象一朵花一样的盛开，每个人都有这样的品质。如果在公司里树立起来了，会让你的公司更好。公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变的更加好，不是一个人想，其他99个人的思想没有以任何角度、任何程度的利用，作为一个老板，即使是在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切，20年前，现在的美国工商领袖在进一步的实现开放，越来越来多的员工、下属参与到决策里面，这是一个斗争的过程，很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要，所以我想在这个问题上超时，这个问题非常重要，每一个人都应该想想这样的问题。你作为一个总经理，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你作为总经理是不是感到非常的振奋，你是不是可以承认他的创意，并且你能不能祝贺他们的想法的成功，你作为总经理是不是可以这样做，每一个人都可以扪心自问，你作为公司领导者这样做，你会让公司如此之多的人会作出很多的创举，你不知道你的公司可以变的多好，这样的前景是不可限量的。今天早上还有现在我们一直在谈的话题，这个是目前最重要的，你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来。能不能让他们富有尽情，能不能祝贺他们的成功，能不能树立一个榜样，这个是非常重要的问题。请大家一定要坚信我。

宁高宁问：为什么您选择了伊梅尔特做您的继任人？

　　杰克.韦尔奇：我们两个人共事多年，我们有30个候选人做我的继任人，我们在六年当中对他们进行考察最有潜力的候选人最显而易见的候选人，有一批最不确定的年轻人，就是他们可能是黑马式的人物，所以我们最显而易见的修选人，他们不是我们最希望的候选人，我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好，我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的有困难的行业当中，在工业品、高科技产品做了实习，然后我们用四个亿来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，使员工振奋起来，后来我们有了三个候选人，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的，他们都分别做了老总，这三个人都是非常成功的，我们得到了非常好的侯选人，我们在公司内部的不断放在不同的工作环境，对他们进行考察进行考评，看看他们对不同的环境作出什么样的反映？

　　宁高宁：为什么那两个一定要淘汰？

　　杰克.韦尔奇：这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任，我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持，每一个人他们都有独立管理自己的公司，在我们最后作决定的六个月之前，我把三个人全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要把用6个月的时间培养出继任人，因为有一个人要成为GE公司的老总，这样我们就可以用青年的领袖成长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。管理100亿到150分公司的CEO的总经理，他们从47岁下降到了38岁，有26个公司的总经理在我的麾下工作，他们做着自己的工作，而且非常成功，而且有很多年轻人等待有一天成为下一人GE公司CEO的位置。

　　宁高宁：为什么GE的人如此聪明？

　　杰克.韦尔奇：我不是说GE的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。

　　宁高宁：所以他们在GE当中真正的素质是他们的领导风格。

　　杰克.韦尔奇：他们离开GE公司以后，他们可以领导SDX等美国很多其他大公司，他们离开GE公司之后，成为其他大公司的老总，他们同样作的很成功，他们会把人员的因素加以利用，他们可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。

　　宁高宁：我想，我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人有你倡导的理念。

　　杰克.韦尔奇：我觉得不同之处，不可能为我获得诺贝尔奖，这个是最基本的尝试，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行，去做。每个人在年报中可以写我要感谢我们的员工，不是这么简单，但是这样的领导从来不走到员工当中，征求他们的意见，没有祝贺他们的成功，在年报中写两句是不够的，也不知道他们面临什么样的问题，比如说，刚才那位女性提到台上台下的区别，在GE公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效。毫无疑问，每个人对游戏规则非常了解。

　　宁高宁：是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。

　　杰克.韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。

　　宁高宁：我没有其他地区可去，我没有钱了。

　　杰克.韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。

　　宁高宁：我想问一下伊梅尔特的问题。

　　杰克.韦尔奇：这三个人让他们接管新的公司，如果伊美而特拿到这项工作的，伊美而特会作FM的总裁你淘汰的每一个人都可以去。

　　宁高宁：如果选错了人，比在GE做的好，想一下这样。

　　杰克.韦尔奇：这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西，他什么都不清楚，你要读这样的文章简直太蠢了。

　　宁高宁：为什么？我们想知道为什么这样的情况？

　　杰克.韦尔奇：你肯定犯过错误吧？其他方面可能有过，接班人的错误没有。

　　宁高宁：我发现韦尔奇先生非常开放，但是这个问题你不是非常开放，比较封闭。

　　杰克.韦尔奇：谁说的？是你说的吗？我们会讨论这个问题。三个人都非常好，他们的业绩非常出色的，他们在不同的部门工作过，在不同的时间工作过，而且从长远来说三个人都非常好。

　　宁高宁：我知道你非常偏爱伊梅尔特，你每周给他打电话。

　　杰克.韦尔奇：我从来不给他打电话。如果他有这样的感觉，他要跟我讲话…

　　宁高宁：你打过这样的电话吗？不是他打电话让我批准，只有征求我们的意见。为什么我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人在这个职业是最糟糕的情况，一开始的时候，该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。

　　宁高宁：其实这个问题是一个非常普遍的问题。在中国是非常普遍的问题，在美国也是这样的问题，也是非常普遍的问题。他们一直更换CEO，但是有一个人，我看了很多报纸，但是这个故事我很感兴趣。

　　杰克.韦尔奇：好象没有一个人一直做这个工作。

　　宁高宁：你放心，你今天说的我不会透露给记者的，也就是说你说的东西不会被登在报纸上的。

　　杰克.韦尔奇：我们讲一个非常严肃的问题，在欧洲的情况更加糟糕，当一个前主席在那儿的时间，新人进来，他会这样说，说比如说我解体了你的职务，我做总裁了。董事会总经理雇的，非常紧张，一直在那里，所以要避免这样的情况出现，让新鲜的血液出现，让他发展、变革。

　　宁高宁：您现在对GE的新的CEO非常感兴趣的。而且有一些批评性的意见，我想是否评论一下伊梅尔特的评论，或者推到新的高度。

　　杰克.韦尔奇：当然了。

宁高宁问：你对伊梅尔特的业绩满意吗？

　　杰克.韦尔奇：不是的，不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划，计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候，我44岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进，变革，所以GE做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作，也许几个年之后大家忘了我。

　　宁高宁：有一点非常明显的，你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。

　　杰克.韦尔奇：因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟这种情况是非常普遍的。信任上来的时候总会碰到一些麻烦，但如果因为这个原因要换人的话，有一点要讲清楚，就是我们挑选一个人对他的工作非常满意的，大家都比较高兴，我想对他提出挑战。

 

李东生问：你如何使GE保持持续稳定的增长？

　　杰克.韦尔奇：我们的企业成为个讽刺意义的现象，李先生和我在对企业的战略做了一个探讨，刚才他们购买了一个电视的行业，这个电视商业是汤普森，是我在14年我把GE的电视商业买给汤普森的，大家可以看到企业的易手，他们无法在电视商业竞争，所以我们把我们电视的分布卖给了汤普森，从他们哪儿购买了医疗业务，现在中国的一家企业，就面临了让汤普森扭亏为盈的挑战，通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤普森扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，所以李先生现在是肩负起了一个如此具有全球意义重大的挑战。

　　我们现在谈的是战略，我们如何不断的提高收益，而且要在战略的意义上充分竞争的环境当中，要不断实现收入的增长，最重要的是要拥有伟大的企业，成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中没有任何一个人，无法准确的预测未来，我们有一点，我们是确定的，变革是永恒的，我认识的任何一个人都没有能够成功的预测亚洲金融危机的爆发，1997年我的朋友没有人可以预测，没有人预言到袭击美国的9·11事件的发展，但是在所有的事件中，当出现变化的，有的时候是非常具有悲剧性的变化。同样也会带来机遇，在亚洲金融危机当中，我们收购了很多泰国的企业，这就是我举的一个例子。随着泰国经济的复苏，我们在台湾购置的企业都非常……，在9·11事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，飞机变的非常昂贵，我们趁机收购了几百架飞机，现在我们利用了航空工业的复苏给我们带来的机遇，所以变革是永远存在着的，市场是迅速变化的，我们作为企业领导人，我们的工作不是要准确的向你的员工预测什么事，但是作为企业领导者的责任 是，你的员工、你的团队，都把每一次变革作为一次机遇，每一次单独的变化都是机遇。当有人在变革面前感到恐惧的时候这时候你就可以向前快速发展，无论是石油工业还是任何的其他工业中，人民都有快速向前发展的机会。无论你做什么，无论在什么地方，不要在变革面前裹步不前，很多人在变革勉强感到惊恐，而且要把自己保护起来。在和爱立信、摩托罗拉，李先生的企业越来越发展壮大，李先生的企业关注中国，那些跨国企业关注的是全球的每一个国家，所以李先生的企业更有机会取得进展。

李东生问：如何保持一个企业在变革创新持续的热情？

　　杰克.韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队，就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴，在企业，在行业管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉的很长，每个人认为企业是很严肃的事，实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断的创新，不要在你的员工面前那么刻板。大家理解枯燥、毫无乐趣、刻板、一点意思都没有，这就是我对这个问题的回答。

李东生问：怎么评判TCL和汤普森进行全球企业的并购重组

　　杰克.韦尔奇：那时候我们把这个业务卖给汤普森这个是我们建立战略的方式，我们有自己的业务的战略，就是说我们成为世界第一、第二的战略，我们现在在电视方面那时候我们是第三、第四，那时候汤普森差不多是第二位，好象在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们的医疗方面的地位。同时，通过把电视这个业务卖给他，加强他在电视方面的地位。那么你知道，不要因为传统、情感保留的彩电留在我们的企业，我们要不断的变革，就是我们加强了我们医疗方面的地位，这样的想法比处于其他的原因保留电视业务重要的多。像夏普、索尼、TCL，所有这些公司，只有这样才可以获胜。

　　你知道，我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，所以我们这样的企业就是这样的。你一定要不断的提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略。你知道战略本身是纸面上的东西，就是我们必须在游戏的环境下看待战略，通过这样的战略必须获得优势的地位，和你的竞争伙伴进行比较，你的战略确实要考虑怎么样通过战略提高你跟其他人竞争的地位和竞争力。你知道这不光是管理这些东西，归根到底，就是我们怎么样比李先生做的更好，如果我跟他竞争的话，就是我们想的唯一一点就是怎么比李先生做的更好，我不知道大家听懂了没有。因为我不知道我的介绍怎么样。好象是不错的。所以竞争是评判的唯一的标准，战略只是起第一步的开始，最后竞争的结果是最终的结果，是最终的要点。

李东生问：中国企业的崛起对全球相关产业的影响

　　杰克.韦尔奇：我的书里是这样说的，我想欧洲、美洲也是一样，就有这样一个问题——中国的崛起，他们害怕会因此失去工作，有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。过去日本在80年代的时候一开始的时候只是一个婴儿，如果跟今天的中国相比的话，80年代的日本只是一个婴儿，毫无疑问的是将会有一个长期的讨论，政府是由人民选举的，他们要生存下来，中国好的产品，低廉的价格还有全球经济的规模是一个非常复杂的问题，对他们来说。他们这些国家必须面对进口造成的影响，对美国来说，大量进口中国的商品，有一些国会的议员，有一些人他们说美国政府对中国太宽容了，进口太多了，所以因此不能被当选，所以我想中国可能面对这样的现实，就是这方面就是每一个国家有很多经济和政治的活动的衡量，比如欧洲，德国这位先生他知道他们德国对日本进口商品的反映，你知道德国的一些政客可以说对于日本大量商品的进口感到巨大的压力，无论是从政治的角度，在未来的10—20年是非常敏感的问题，这也牵涉到世界贸易组织的问题。

　　其实在80年代有很多针对日本的反倾销的案件，但是最后取得了一种平衡还有人民币的争论很大，人民币影响定为美元还是自由的浮动？我相信有非常大的争论，无论是政府，还是在其他地方，都是有很多争论，是非常复杂的问题，中国这方面做的非常出色，力量强大。有时候自己要意识到世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确的解决这个问题，我的预测是我觉得这个问题可能是会成为未来10—20年，经济和政治讨论的焦点的主题之一，有很多的案件，这方面的讨论也非常的多，但是我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。有时候你认为一件案件是公平的，但是对别人来说是不公平的，正好反过来也是这样，你觉得不公平人觉得公平。这个是非常难的事情。大家面临这样的事，非常复杂的问题。

李东生问：我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈

　　　杰克.韦尔奇：我当时赚不了钱我就把企业卖掉了。所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。回顾一下刚才谈到反倾销的贸易的问题，在座很多人，曾经有一段时间，历史上日元曾经达到1美元兑换360美元，日元非常虚弱，日本的所有的能力都在于他们质量非常好的产品，曾经在一段时间，一美元换80日元，现在是一美元可以兑100多日元，实际上汇率是非常重要的迎头赶上的因素，追平的因素，人民币是比较要更加稳定，如果这样的话，竞争格局会发生变化，当中国货币或者是任何国家的货币，在过去的一年当中，对于欧元的汇率都下降了25%的话，美元对欧元下降了25%，就是意味着生产率有25%的变化，那么日元从1美元对360元到1美元兑80多日元，就是他们的生产率提高了4倍，汇率是让落后国家迎头赶上的好的因素。有的人认为现在的人民币汇率过低，所以使得让中国在世界上有一个优势，这是一个论点，我没有办法说这个论点对还是不对，但是有很多人，我们汇率很低，我们可以打赢贸易战，所以出现了一些反倾销的情况。汇率和美元挂钩的，很多人认为人民币应该实现自由浮动，在人民币实现自由浮动汇率还会有很多问题，人民币有朝一日会出现像日元一样的问题，所以这些都是一些问题，为什么人民币会是现在的一种汇率，人民币的汇率应该是什么样的？但是样的争论不是不是真实的争论。

李东生问：为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相干产业政策有很大的关系

　　　　杰克.韦尔奇：日本人和美国已经有很多的矛盾，他在美国建立了很多的工厂，丰田在美国的制造是非常之大，德国的汽车厂也有很多的部门，他们的零部件供应商，现在他们的供应商也多美国来设厂，海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。很多政客的做法是要保持当地的就业机会，日本和德国都在美国建立了工厂，他们对于贸易商带来非常正面的结果，海尔在美国也设厂了，而且是生产电冰箱的工厂，而且创造了美国当地创造了机会，为中国创造了硬通货，如果是向其他国家出口是不可维系的，日本人也不希望美国的公司在美国像出口，中国应当在美国有越来越多的公司，这一点是绝对会出现的。而且将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统，良好的运作，如果中国企业故步自封，在国内发生，向其他国家出口，这不是一个可持续发展的方式，如果你要问一个特定的战略，这就是我的战略。