最后期限——BOSS工程项目的管理3(转载)

（三）人力资源规划

有了进度计划（包括WBS），实际就可以进行很多的、连带的相关项目规划工作了。这里，我不打算对所有需要规划的内容都罗嗦一遍，而只对我认为对BOSS工程比较重要几个方面进行介绍，包括：人力资源规划、风险规划、沟通规划。

要特别说明一下的是：随着项目规划的不断开展，往往会在做后续规划的过程中，发现前面的规划结果需要调整。尤其是在做风险规划时，更是如此。这对于一个项目来说，是非常正常的。实际上，不但如此，即使在项目规划完成后，项目实际开展过程中，项目规划的内容往往还是会发生调整。如果从项目规划的角度来看，甚至可以说项目经理80％以上的精力都是花在那个“计划”上面（当然，这优点夸张。实际上，应该说是为计划而进行的工作。包括后面在调整计划时，和各类人所进行的大量沟通协调工作）。所以，有人说：计划、计划、再计划。

对于前两项内容，一般比较简单。因为是由S公司的企业管理制度和惯例所决定的。也就是说：对于一个特定的企业，项目怎么做，往往都已经是确定的了。而项目中能够取舍的，往往就是根据项目实际需要而确定的特定角色和人员的有无。比如：是否需要DBA，是否需要网络工程师等等。

根据S公司的CMM 3级过程的管理制度要求，以及公司在BOSS工程项目方面的惯例，孙乙确定了如下的

1、项目角色和职责
1）管理类（各1人）：
项目经理（项目总负责）
项目助理（辅助项目经理工作，行政事务等）
QA（质量保证，监控者，领导的耳目）
配置管理员（负责配置管理）

2）技术管理类：
技术总监（1人，即技术总负责）
各模块开发组长（7个模块，负责各模块开发组的技术和管理）
测试组长（1人，负责测试组的技术和管理）

3）技术类：
系统分析师（2～3名，负责项目重大技术问题研究和决策）
开发工程师（按7个模块划分，若干名，负责相应模块的参数配置、定制开发）
测试工程师（按7个模块划分，若干名，负责相应模块的集成、压力、系统测试等）
DBA（1名，负责数据库管理系统的维护管理）
网络工程师（1名，负责网络方案的实施）
主机工程师（1名，负责主机设备的安装配置、环境搭建）
数据倒换工程师（2名，负责新老系统数据的转换，含脚本编写、测试和执行）

2、项目组织结构（即汇报关系）

1）项目经理对整个项目绩效负责，技术总监对项目技术方面的决策、问题负责。所有人均对项目经理负责，而技术总监对项目组所有人在技术方面的决策、问题均有权进行控制、把握和建议。技术总监的技术要求，通过提交项目经理后，在项目组得以计划和执行。

2）开发、测试组，人数众多，采用两级汇报机制。各工程师向其组长汇报（含技术、管理两方面）；各开发组长、测试组织在管理方面向项目经理汇报，而技术方面的问题、决策提交技术总监。

3）除开发、测试组采用两级汇报机制外，其它人员一律直接向项目经理汇报。
真正让孙乙头疼的，还是第三个东东——人员配备计划（或称人员调度计划）。大致说来，孙乙觉得当前的这个BOSS工程，人员的调度需要考虑这些因素和问题：

1）总的原则：任务驱动。当某项任务需要人进入时才进入，任务完成后即让其退出。但同时要考虑这些余量：进入项目的熟悉时间；新员工的学习时间；离开项目的交接时间。

2）管理类、技术管理类人员，必须在项目一开始就要进入。包括：项目经理、助理、QA、配置管理、技术总监、各开发模块组长、测试组长。其中测试组长可以稍晚进入，但也不能迟于2周以上。

3）开发、测试工程师根据实际的工作任务时间需要进度。

4）搭建开发测试环境的工程师，包括：主机、网络、DBA、测试组负责搭建环境人员，必须一开始就进入。

5）主机、网络、DBA等，在搭建环境后，如果设备没有及时到货，可以离开一段时间直到设备到货。

6）在协调开发、测试工程师时，需要至少提前一周、最好提前2周以上和相应部门的直线经理进行沟通，直线经理是不可能有空闲人员“随时候命”的。而各部门经理在到达人员到位时间至少3天前给出明确答复。

7）当人力资源调度与其它项目发生冲突时，当天就要和李丁反映，其当天也必须给出判断，是牺牲其它项目还是本项目利益。

8）各开发、测试组工程师的素质、数量，甚至具体人选，主要由各组长负责建议。项目经理根据实际协调情况做出抉择。必要时，需要明确人力不足时的补救方法。

9）其它直接向项目经理汇报的人员素质、数量、人选名单，由项目经理根据自己了解的部门情况提出申请。

10）人员配备计划，一开始规划的结果，在实际执行时肯定会有偏差。既包括到位时间等量化偏差，也包括人员能力水平、工作量、工作难度等方面的软性偏差。要实时跟踪实际工作状况，并在发生偏差时及时调整人员配备计划。

11）人员离开项目组的时间，由于是在客户现场的工程项目，需要及时和客户相应负责人沟通，要考虑至少1～2天的沟通余量时间。另外，还要考虑后续其它类似工程的人员需求，尽可能支持公司其它BOSS工程的人员需求。
对这些考虑因素，孙乙头皮发麻的发现，需要和这些人进行相应的沟通：

1）在需求明确的前提下，首先要和各开发、测试组长沟通，让他们在限定的总体进度时间要求下，通过WBS中列出的开发、测试任务，估算工作量人日，并依此给出自身模块人员的调度建议（含进入退出时间、各级别工程师数目要求、工作时间长度等）。

2）和技术总监牛技沟通，确认是否有一些特殊的技术要求，需要特殊技能的人员进入（比如：具有丰富内存数据库开发经验的人选）。

3）开发、测试、配置管理、项目助理、DBA、主机、网络等人选，都需要和各自的部门直线经理一一沟通，和他们通过“讨价还价”的方式，确定下来其部门涉及人员的调度计划。

4）对于某些部门经理来说，由于人手不足，可能还存在考虑人员招聘的问题。这样，又存在一个通过李丁去和HR部门沟通，给出人员招聘计划并实时跟踪其执行情况。

5）但人力资源调度不满足要求，或者是与其它项目冲突，或者是需要招聘人员，都需要通过李丁提交公司相应管理层决策。这里又存在一个和公司高层管理沟通的问题。

6）根据和各部门沟通的结果，人员配备不可能是计划的那么好，这样就可能导致项目进度计划，或任务优先级发生变化，此时又要回头和项目组内部相应人员（如组长、相应工作配合人员）、以及客户进行沟通。其中，与客户的沟通又是最需要花费精力的。甚至可能涉及到重大进度、范围计划的调整。

7）由于本BOSS工程后，还有后续的BOSS工程需要实施，这就需要和这些省份市场的相应经理进行沟通。

8）再考虑到本BOSS工程实施后，后续的日常维护工作需要交接，这就还需要和负责T省市场的经理进行沟通，以确定合适的后续维护人员交接计划。
人员配备计划让孙乙忙了个昏天黑地，差点累个半死——沟通的工作量实在太大了。在接下来不到一周的时间内，孙乙几乎每天的工作，就是不断的和别人讨价还价，打电话，讨论问题等等。而且，还要随时因为人员调度计划的明确、调整，而不断的调整孙乙那个可怜的project计划。

在project计划发生调整的过程中，孙乙最痛苦的，还包括要和相应开发、测试组长沟通进度计划的调整，或者是需要其减少人员需求，或者是需要其加快进度承诺，或者是让其接受进度延长。而这些都不是这些家伙愿意接受的。总的看来，这些组长们提出的人员需求，能够满足80％就是很美的啦！一般也就60～70％左右。在这中间，孙乙不知道费了多少口舌，和做了N多的信誓旦旦的承诺。

当然，在这期间，孙乙并不总是能找到人沟通人员配备问题。在这个间隙里面，孙乙还做了很多的沟通规划、风险规划的工作。

经过将近一周的拼命工作，孙乙总算将人员配备计划做了个七七八八，同时也对进度计划做了一遍调整。

在基本完成时，孙乙就调整后的进度计划和客户钱甲做了一轮沟通，钱甲又和T省公司的相应人员做了些沟通，最后发现了若干问题要求孙乙解决。于是孙乙同志又回来吭哧吭哧的忙活了大半天，总算尘埃基本落定。

最后，孙乙同志拿出了一个很伟大的excel表格——人员配备时间表。在该表格中，以时间为横坐标，给出了各部门、各类人员的计划数量、到位时间、退出时间等。并将这个表格发给了李丁，和给相应部门的直线经理。当然，主要是给他们啦！

当然，除了这个表格外，还有一个很重要的东西——人员培训计划。由于并不是每个进入项目组的员工都是熟练员工，于是孙乙只好自己根据各部门经理提供的人员名单，结合这些人的实际技能，自己制定了培训计划，并打算委托周MM负责实施这一培训计划——当然，培训导师的人选，是孙乙又一个沟通协调工作的结果啦。

除此之外，孙乙看到得是一个将近50人的人员规模，这里就还涉及到现场的办公、住宿等环境的安排，配合人员到位时间，他还对周、吴两位MM提出了更具体的各项行政后勤事务的时间要求。

最后，孙乙要提醒自己的是：别忘了：人员的培训、行政后勤工作的安排，也非常重要哦！这两个工作，将直接影响项目人员的工作效率和情绪。
（四）项目沟通规划

相对前面的几个规划，项目沟通的规划比较简单。主要就是要考虑到项目的各类利益关系者（stakeholder），让他们都能够获得自己需要的信息，并及时反映和沟通解决问题。

虽然这个规划工作不是很复杂，但非常重要，所以这里要特别提出以下。

对于BOSS工程项目来说，可能最重要的，就是要和局方明确在出现问题时，谁负责解决。否则，沟通规划等于没做。因为一些历史的原因，可以说中国的电信运营商内部有些部门之间的职责存在重复，听报告时大家都要出头，而出问题时往往又相互扯皮、难以一下子解决问题。

孙乙觉得，在汇报工作方面，能够对多一些部门、多一些人员汇报，就多汇报一点，一方面沟通联络感情，更重要的在于让相应部门和人员都能够及时了解问题。

而在问题解决责任方面，在钱甲、赵丙的努力下，基本已经明确下来，但仍然有些含混的地方。为此，孙乙打算在第二次工程协调会上通过公司领导王富向局方高层提出来，希望能够得到很好的解决。

这里，有个比较中国特色的东西：一般对于BOSS工程来说，需要有个工程协调会的计划安排。这种会议，虽然难以在桌面上解决重大问题，但对于一些容易解决、无伤大雅而在平时又难以引起重视的问题（比如前面提到的某些问题的解决责任人。当然，是否这样靠得是感觉。这种东东，这里说得也不一定对！唉。。。），倒是蛮有工作效率的。

在明确的汇报、沟通的部门、人员（包括局方、S公司内部两方面），制定了通讯录，并给出了沟通方式、频率后——当然，包括工程协调会的计划安排，孙乙完成了沟通规划。