| （二）和客户一起进行的项目启动：首次工程协调会 接下来，孙乙要做的，就是考虑关于带队到客户现场的相关事宜了。 首先，凭以往的经验，孙乙意识到要开一个项目启动性质的工程协调会。通过这个会议，让客户相应部门和责任人真正意识到项目开始了，需要配合做相应的工作了。其次，孙乙还觉得，为了让客户相应部门和责任人尽快进入状态，还需要给他们来段“热身”运动。为此，孙乙打算安排一个从项目组下飞机到达现场的宾馆开始的、一个严格的、维持一周左右的时间安排表。在这个时间安排表中，将安排一系列的工作，包括第一次工程协调会、售前技术方案的讨论、项目整体规划安排的讨论、自己和销售代表到客户各部门的拜访、各模块负责人和局方对口人员的沟通、以及接下来的到各部门的需求调研前期安排等等。 用了一天多的时间，通过自己不断的思考分析、以及和牛技、各模块负责人、李丁等的不断沟通讨论，孙乙总算拿出来一个相对完备的、长达10多页的详细时间安排表，以及相应的工作任务要求、项目组参加的人员、需要局方参加的人员，等等。 看着这份相对厚实的表格，孙乙满意的笑了。这下俺要开始折腾你们这些大佬啦！总不能老是让俺一个人这么忙吧？嘿嘿！ 项目一开始，项目经理是最忙的，因为他要做很多的策划和启动工作。但要注意：项目经理就像一列火车的车头，必须尽快的将所有人发动起来，这对于减少项目资源的浪费非常关键！ |
考虑到和客户第一次开工程协调会，局方的高层领导会参加，孙乙就再次邀请了李丁、王富两位领导参加本次到客户现场的工程协调会。这两位领导在受到邀请后，也都很乐意的答应了下来，承诺到时候一定到场。其中王富还特意对李丁做了一下工作要求，认为即使自己不能到场，李丁也一定要到场（领导一般只会要求别人工作，呵呵！）。
做好这些准备后，李丁、王富、孙乙、牛技、七大模块负责人（以下与牛技合称八大罗汉）中的六位（有一人需要晚两天，处理点私事），就顺顺当当的来到了客户现场，并于当天入住了销售代表已经预先帮忙定好的（谈好协议价格的）的宾馆房间。在冲过热水澡后，孙乙、李丁和销售代表碰了下面，决定和局方约定第二天上午9点开项目启动会。
下面轮到局方人员出场啦！
局方中心主任赵丙，项目经理钱甲，已经预先通过和李丁、销售代表的联系知道了S 公司项目组到达现场的时间，以及孙乙提供的详细的工作任务时间表，也感到任务非常紧张。在收到电话后，立即和相应部门的领导、公司高层进行了充分的沟通，确定下来第二天到场的人员名单和大致的会议议程。
关于工程协调会议程，在孙乙、钱甲的建议下，李丁和赵丙（这两人已经算是老相识）沟通的结果是：
1、双方人员互相介绍认识；
2、T公司局方领导讲话，对各部门提出工作要求；
3、S公司领导（王富）讲话，应答本公司对项目的重视程度、资源调度安排等；
4、T公司赵丙作为实施负责部门，介绍目前的项目状况、安排和相应情况；
5、S公司李丁介绍S公司对项目的安排、人员情况等；
6、S公司项目经理孙乙介绍项目的初步计划，接下来一周内的详细工作安排；
7、T公司项目经理钱甲针对孙乙的计划、工作安排，介绍局方相应人员的工作安排；
8、问题讨论；
9、甲乙双方领导总结性发言；
会议时间：2.5～3小时，开始时间 9：00。
第二天的项目启动会，还算开得比较顺利。除了孙乙有些紧张，让局方感觉有些不老练外（后来的项目庆功会上，局方钱甲透露），基本感觉比较满意。公司领导王富也在最后时刻匆匆赶到，算是没有给大家带来太多的尴尬。由于准备充分，甲乙双方领导和责任人对接下来一周内的工作安排，除了有一些小的时间上、顺序上的变动外，基本感觉满意。同时局方也感觉项目组非常负责、积极，管理比较规范，准备的很充分，问题考虑的相当全面。这种认同感，为孙乙后续的工作开展起到了很好的铺垫作用。
在会议上，项目组的8大罗汉，结识了局方计费业务中心的4大金刚，分别找准了对口关系，也为后面大家结对交流打下了基础。
最后，在融洽的沟通气氛下，局方领导宣布项目启动结束，并给大家做了高标准、高质量、高速度的三高要求。局方各部门领导也都明确表态将全力支持这一关键性项目。赵丙还代表甲乙双方的项目组，表了决心。午餐时，王富作为S公司的领导，代表公司请所有与会人员吃饭。在饭局上，赵丙、钱甲、四大金刚以及孙乙、八大罗汉，大家同仇敌忾，意气奋发。从这一刻开始，甲乙双方的项目组，尤其是钱甲、孙乙分别带领的四大金刚和八大罗汉，算是捆绑成了利益共同体。
从项目一开始，取得局方对管理方式方法的认同感，以及将甲乙双方的项目组捆绑为利益共同体，对于项目后期的实施至关重要！
在会议上，项目组的8大罗汉，结识了局方计费业务中心的4大金刚，分别找准了对口关系，也为后面大家结对交流打下了基础。
最后，在融洽的沟通气氛下，局方领导宣布项目启动结束，并给大家做了高标准、高质量、高速度的三高要求。局方各部门领导也都明确表态将全力支持这一关键性项目。赵丙还代表甲乙双方的项目组，表了决心。午餐时，王富作为S公司的领导，代表公司请所有与会人员吃饭。在饭局上，赵丙、钱甲、四大金刚以及孙乙、八大罗汉，大家同仇敌忾，意气奋发。从这一刻开始，甲乙双方的项目组，尤其是钱甲、孙乙分别带领的四大金刚和八大罗汉，算是捆绑成了利益共同体。
从项目一开始，取得局方对管理方式方法的认同感，以及将甲乙双方的项目组捆绑为利益共同体，对于项目后期的实施至关重要！
二、项目规划
项目规划对于一个项目，甚至可以说，无论多么扩大它的重要性都不为过。因为对于一个项目来说，存在着太多的不确定性。而项目规划的过程，就是将不确定性转化为尽可能的确定性的过程。
“项目”的三大特性之一——逐步明确的特点，注定项目规划不可能是一蹴而就的。为此，项目规划并不是仅仅在项目之初要进行，而需要在项目的整个进展过程中都不断的延续。事实上，项目规划应该可以说是项目经理的主要工作内容之一；一个好的项目经理，其项目规划的能力必然是好的。
再次提醒的是：项目第一次的规划，将会需要花去不少的时间，而此时切不可让项目组其它人员处于等待计划的状态之中，而应该让他们立即行动起来。对于BOSS工程这种实施性质的项目来说，就有很多工作可以提前做，无须要等待规划的。比如：系统建设方案的讨论沟通，网络建设的需求和步骤，软件需求的确认和差异分析，对客户进行新系统设计的培训等等。这些工作，往往立即就可以让项目组的老大们立即忙起来，而又不用太多的规划考虑。所以，前面项目启动阶段，孙乙同志的那个一周行动任务时间安排，是切合实际且非常必要的。
当然，能够预先就找到适当的任务，让项目组成员最快的进入状态，这和项目经理本身在领域内的业务、技术背景非常有关系。没有好的业务、技术背景，项目经理往往难以作出适当的决定。这应该说是为什么说“PM不能是纯粹管理人员”的原因之一吧！
一边忙忙碌碌的组织八大罗汉们和客户进行诸如需求确认、系统技术方案更技术细节层面的讨论、对客户进行新系统设计培训等等的工作，孙乙一边积极的进行项目规划相关的工作。
（一）范围定义与规划
项目规划的第一步、也是最基本的前提，就是对项目的范围进行界定（范围定义），以及对以后在项目中如何管理和控制这个项目范围制定游戏规则（范围规划）。
孙乙意识到了这一点。严格来说，这个项目的范围从售前技术方案建议书开始，就已经在开始定义了。孙乙从售前队伍那里接收过来，技术方案建议书中应该已经对项目范围做了基本的界定（对于有些项目来说，甚至已经界定到了非常详细的程度），但往往还不够细致和准确。
一切管理的真正目的，都不是从一些文档生成另一些文档这么简单。孙乙觉得，应该将项目的范围用一些简单的条款罗列出来，甚至用生动的语言描述出来，这样大家才能记住，包括客户和项目组本身。而只有真正记住项目的工作范围，才能让每个人更好的控制自己不要走偏，不要过于盲目的浪费项目资源。注意，这里用的是“不要过于盲目”。意思是说：任何项目，资源的盲目浪费，从某个角度来说是无可100％的避免的。管理的作用，就是尽可能的降低那些消极的趋势，但并不能做到真正彻底的消灭。
为此，孙乙首先在整合这几方面信息（技术方案建议书、商务合同、和客户初步沟通的情况、公司领导的期望、和项目组八大罗汉的讨论）的基础上，用一个简单的ppt胶片将项目范围罗列了一下，并根据自己的判断，对这些项目范围所涉及的工作内容进行了一个大致的优先级别排序。
然后，孙乙找到钱甲，两人针对这个项目范围进行了一次沟通。从沟通的情况来看，钱甲和孙乙发生了一些分歧。但大家本着务实的原则，坦诚的交换了各自的意见。虽然没有对具体的条款、以及他们的优先级别得到完全一致的认同，但至少对系统割接上前的工作内容还是有80％以上的一致的（实际上，包括割接后、初验终验前，只占到整个项目工作量的一半左右）。而对一些有争议的内容，钱甲、孙乙双方又达成了一个一致的做法：1、各自向自己的领导汇报后再沟通一次；2、目前先重点关注割接上前的工作内容，对于之后的内容，找合适的时机再沟通。
从这里可以看出：售前合同的内容签订的过于粗糙，甚至有过于其实的情况出现，导致后续的工程实施过程中很多东西都处于一种模糊的、非常容易发生争执的状况。就目前国内的市场环境、甲乙双方的管理水平来看，还难以短期内改变这种现实！这种情况下，本着务实的态度，甲乙双方应该在售后多做开放、互助互谅式的沟通。只要是朝着为了把事情本身做成功的目标出发，都不应该有任何成见！
项目规划对于一个项目，甚至可以说，无论多么扩大它的重要性都不为过。因为对于一个项目来说，存在着太多的不确定性。而项目规划的过程，就是将不确定性转化为尽可能的确定性的过程。
“项目”的三大特性之一——逐步明确的特点，注定项目规划不可能是一蹴而就的。为此，项目规划并不是仅仅在项目之初要进行，而需要在项目的整个进展过程中都不断的延续。事实上，项目规划应该可以说是项目经理的主要工作内容之一；一个好的项目经理，其项目规划的能力必然是好的。
再次提醒的是：项目第一次的规划，将会需要花去不少的时间，而此时切不可让项目组其它人员处于等待计划的状态之中，而应该让他们立即行动起来。对于BOSS工程这种实施性质的项目来说，就有很多工作可以提前做，无须要等待规划的。比如：系统建设方案的讨论沟通，网络建设的需求和步骤，软件需求的确认和差异分析，对客户进行新系统设计的培训等等。这些工作，往往立即就可以让项目组的老大们立即忙起来，而又不用太多的规划考虑。所以，前面项目启动阶段，孙乙同志的那个一周行动任务时间安排，是切合实际且非常必要的。
当然，能够预先就找到适当的任务，让项目组成员最快的进入状态，这和项目经理本身在领域内的业务、技术背景非常有关系。没有好的业务、技术背景，项目经理往往难以作出适当的决定。这应该说是为什么说“PM不能是纯粹管理人员”的原因之一吧！
一边忙忙碌碌的组织八大罗汉们和客户进行诸如需求确认、系统技术方案更技术细节层面的讨论、对客户进行新系统设计培训等等的工作，孙乙一边积极的进行项目规划相关的工作。
（一）范围定义与规划
项目规划的第一步、也是最基本的前提，就是对项目的范围进行界定（范围定义），以及对以后在项目中如何管理和控制这个项目范围制定游戏规则（范围规划）。
孙乙意识到了这一点。严格来说，这个项目的范围从售前技术方案建议书开始，就已经在开始定义了。孙乙从售前队伍那里接收过来，技术方案建议书中应该已经对项目范围做了基本的界定（对于有些项目来说，甚至已经界定到了非常详细的程度），但往往还不够细致和准确。
一切管理的真正目的，都不是从一些文档生成另一些文档这么简单。孙乙觉得，应该将项目的范围用一些简单的条款罗列出来，甚至用生动的语言描述出来，这样大家才能记住，包括客户和项目组本身。而只有真正记住项目的工作范围，才能让每个人更好的控制自己不要走偏，不要过于盲目的浪费项目资源。注意，这里用的是“不要过于盲目”。意思是说：任何项目，资源的盲目浪费，从某个角度来说是无可100％的避免的。管理的作用，就是尽可能的降低那些消极的趋势，但并不能做到真正彻底的消灭。
为此，孙乙首先在整合这几方面信息（技术方案建议书、商务合同、和客户初步沟通的情况、公司领导的期望、和项目组八大罗汉的讨论）的基础上，用一个简单的ppt胶片将项目范围罗列了一下，并根据自己的判断，对这些项目范围所涉及的工作内容进行了一个大致的优先级别排序。
然后，孙乙找到钱甲，两人针对这个项目范围进行了一次沟通。从沟通的情况来看，钱甲和孙乙发生了一些分歧。但大家本着务实的原则，坦诚的交换了各自的意见。虽然没有对具体的条款、以及他们的优先级别得到完全一致的认同，但至少对系统割接上前的工作内容还是有80％以上的一致的（实际上，包括割接后、初验终验前，只占到整个项目工作量的一半左右）。而对一些有争议的内容，钱甲、孙乙双方又达成了一个一致的做法：1、各自向自己的领导汇报后再沟通一次；2、目前先重点关注割接上前的工作内容，对于之后的内容，找合适的时机再沟通。
从这里可以看出：售前合同的内容签订的过于粗糙，甚至有过于其实的情况出现，导致后续的工程实施过程中很多东西都处于一种模糊的、非常容易发生争执的状况。就目前国内的市场环境、甲乙双方的管理水平来看，还难以短期内改变这种现实！这种情况下，本着务实的态度，甲乙双方应该在售后多做开放、互助互谅式的沟通。只要是朝着为了把事情本身做成功的目标出发，都不应该有任何成见！
和钱甲沟通后，孙乙回来又进行了项目范围定义的相关确认和考虑，包括找李丁沟通确认，对某些重点工作找相应技术人员讨论，找销售代表和售前技术支持人员了解售前承诺等等，结合钱甲的意见，孙乙做了一些调整。尤其是个别重点任务的具体工作内容、优先级别等。
当日下午，钱甲也找到了他的领导：赵丙。就相关问题进行了汇报、沟通。当天晚上，孙乙邀请到钱甲，对项目范围的定义再次做了沟通。
从第二次沟通的情况来看，大家对割接前的工作范围都已经基本没有太大的异议。当然，孙乙、钱甲双方也都做了一些适当的让步或变通。最后，两人盯着自己经过将近一天的辛苦工作，得出的一张简单的ppt胶片，有些苦涩而满意的笑了！包括前台业务的181个功能必须支持；割接时必须100％支持在网客户资料和费用数据的转换；必须支持规范要求的15大性能指标，等等，总共有5条，两人给其取了个好记的名字——五大纲要。
不仅如此，两人都深感，有必要为了尽可能提高以后范围可能发生调整时的沟通效率而制定游戏规则。由于有了前面沟通氛围的惯性，双方就这个问题没有争论太长时间，很快就确定了下来。包括双方的范围变更只能通过钱甲、孙乙两位沟通确定，其它人无权擅自决定；割接前2周停止非参数配置性质的需求变更，割接前半周停止一切新需求；等3条。两人对这个也给了个名字——三大纪律。
有了这三大纪律、五大纲要，钱甲、孙乙二位总算松了口气，在晚上23点左右总算各自打道回府休息。
次日，孙乙拿着这个五大纲要、三大纪律的ppt胶片，给项目组开了个会，也算是一次简单的沟通和培训。让大家都基本清楚了项目的实际工作范围（至少是割接前这段时间内，后面的还需要再沟通协商）和控制规则。
另外，孙乙也开始了编写《项目背景培训》胶片，该材料是作为后面进入项目组的员工进行基础培训的内容之一。这样，孙乙就顺势将五大纲要、三大纪律，扩充到这个胶片中去了。
在项目开始后，立即要做的一个非常关键的事情就是：将项目范围、任务优先级、变更范围的控制规则明确下来，和客户进行充分的沟通，得到双方的认同，并将这一成果在全项目组内不断的宣传、培训。这项投入将会为项目赢得出人意料的回报！！！
当日下午，钱甲也找到了他的领导：赵丙。就相关问题进行了汇报、沟通。当天晚上，孙乙邀请到钱甲，对项目范围的定义再次做了沟通。
从第二次沟通的情况来看，大家对割接前的工作范围都已经基本没有太大的异议。当然，孙乙、钱甲双方也都做了一些适当的让步或变通。最后，两人盯着自己经过将近一天的辛苦工作，得出的一张简单的ppt胶片，有些苦涩而满意的笑了！包括前台业务的181个功能必须支持；割接时必须100％支持在网客户资料和费用数据的转换；必须支持规范要求的15大性能指标，等等，总共有5条，两人给其取了个好记的名字——五大纲要。
不仅如此，两人都深感，有必要为了尽可能提高以后范围可能发生调整时的沟通效率而制定游戏规则。由于有了前面沟通氛围的惯性，双方就这个问题没有争论太长时间，很快就确定了下来。包括双方的范围变更只能通过钱甲、孙乙两位沟通确定，其它人无权擅自决定；割接前2周停止非参数配置性质的需求变更，割接前半周停止一切新需求；等3条。两人对这个也给了个名字——三大纪律。
有了这三大纪律、五大纲要，钱甲、孙乙二位总算松了口气，在晚上23点左右总算各自打道回府休息。
次日，孙乙拿着这个五大纲要、三大纪律的ppt胶片，给项目组开了个会，也算是一次简单的沟通和培训。让大家都基本清楚了项目的实际工作范围（至少是割接前这段时间内，后面的还需要再沟通协商）和控制规则。
另外，孙乙也开始了编写《项目背景培训》胶片，该材料是作为后面进入项目组的员工进行基础培训的内容之一。这样，孙乙就顺势将五大纲要、三大纪律，扩充到这个胶片中去了。
在项目开始后，立即要做的一个非常关键的事情就是：将项目范围、任务优先级、变更范围的控制规则明确下来，和客户进行充分的沟通，得到双方的认同，并将这一成果在全项目组内不断的宣传、培训。这项投入将会为项目赢得出人意料的回报！！！
（二）进度计划和费用预算
接下来，孙乙知道，要立即着手开始制定详细的项目进度计划，这对于安排项目成员工作任务、后续人力资源调度等等，将是必须的前提。
制定进度计划的第一步，是制作工作分解结构。也就是将BOSS工程项目所涉及到的工作，从粗到细的识别出来，一直细化到可执行、可跟踪、可分配明确责任人和资源的程度。
根据以往的经验，结合自身对BOSS工程的认识，加上像诸位高人请教，孙乙认为从最粗的粒度来看，应该包括如下这四大方面的工作：
1、环境准备；
2、需求分析和确认；
3、软件客户化定制；
4、系统实施；
另外，项目规划本身也应该作为一项正式的工作内容管理起来，也应该在计划中考虑其所需要投入的资源、时间、费用等等。一方面，为了制定、评审出一个合情合理、综合多方利益的项目计划，以及后续的有效执行，必须将这个工作认真做好计划，并在项目进展过程中不断的重复执行这一任务；另一方面，要知道一个认真详尽的项目规划并不是项目经理一个人就可以搞定的，还需要项目组成员、客户、高层领导等多方面风险承担者（stakeholders）的参与，这些资源的消耗也会占去项目组不小的成本，为此也应该和必须科学有效的管理起来。
为此还需要增加第五类工作：
5、项目规划；
对于这5大项工作，孙乙的理解，认为包括如下这些内容和要求：
1、环境准备
对于BOSS工程现场项目组来说，一般主要包括这3方面的环境准备：
1）项目组办公、生活等方面的环境准备。
考虑到现场项目组成员的办公、生活环境，一般都是临时准备临时使用，项目结束后就要取消的，所以需要特别考虑这部分的工作安排。
这个办公场地，从信息安全、沟通效率、实施成本等多方面考虑，一般有甲方直接提供。于是，在经过和钱甲的协商后，钱甲承诺在1周内提供出来。而孙乙负责再用1周的时间，将接下来S公司马上要开到现场的近50人准备所有的网络、通讯等环境。另外，住宿、伙食等方面的事宜，孙乙认为这也是一个非常重要的工作（正所谓兵马未动，粮草先行）。于是，在将周MM立即调到现场让她这位经验老到的行政人员负责这项事务外，孙乙还为S公司将来在T省维护BOSS系统计，另外又在3天内招聘了一位家就住T省会的能干的吴MM来配合周MM的工作。
这下，孙乙想，周吴两位MM应该可以搞定了，自己就可以一门心思腾出来做业务上的事情。孙乙对周吴二人的要求是：2周内，搞定50人的生活、伙食等等方面的后勤事宜！而现在先头到达现场的10多人（孙乙、八大罗汉、李丁等领导）就住在宾馆，吃在外面饭店采用游击式了。
2）开发测试环境的准备。
无论是否采用产品化的软件，对于BOSS这一复杂系统来说，是不可能通过简单的“下一步”、“下一步”方式的安装配置，就能够立即投入生产系统使用的。它不可避免的会有一个复杂的安装、配置、客户化开发、测试、模拟运行等等复杂的过程。为此，必须为项目组搭建一个用于客户化定制所进行的参数配置、定制开发、确认测试等等工作而需要的软硬件环境——一般称为开发测试环境。这一开发测试环境，硬件方面不需要达到像生产环境那么高档的配置，但软件环境一定要做到尽可能得一致。比如：操作系统版本、数据库系统版本、开发语言等等。
经过和钱甲的讨论，认为可以利用T省公司原来的两台旧主机搭建开发测试环境。而至于本次XXP-BOSS2.0所使用的新系统软件，包括操作系统、数据库系统、中间件系统软件等，双方都通过商务渠道去找相应原厂商努力，让他们先提供评估版本（否则，等他们的正式发货到，黄花菜都凉了）。
由于这一个工作需要马上行动起来，在孙乙指定了项目组搭建开发测试环境的工程师，钱甲指定了相应局方配合工程师后，双方确定了2周内搭建完成这一环境的工作目标，并排定了详细的工作时间表。
3）生产环境的准备。
一般来说，BOSS工程主要的工作量，都是花费在客户化定制上。在客户化定制的同时，就完全有必要将生产环境的硬件、系统软件等安装配置好，以便于BOSS软件客户化定制完成后，能够立即着手将BOSS软件到生产环境安装、配置好，从而着手进行模拟生产环境运行的压力、联调测试等。
这一工作，应该在局方采购的主机、网络、系统软件等到货后，才能开始实施。
顺便提一下，孙乙记录项目计划的方式，是采用MS project 2000这个工具，在其中既包括记录WBS，也包括已经分配具体资源和时间的信息。
2、需求分析和确认
虽然说S公司的XXP-BOSS2.0 是个产品化的软件，已经实现了很多BOSS系统所需要的软件功能和特性，但这仍然是S公司研发团队在综合多个客户市场需求开发出来的最“核心”的版本，很多具体的功能仍然需要进一步客户化定制。
客户化定制的方式包括两种：参数配置和代码开发。孙乙知道，无论是哪一种，都属于自己项目组要做的工作，都必须调查清楚T省公司客户的具体需求细节，才有可能真正将系统实施上线。
为此，孙乙已经同牛技代表的八大罗汉确认成立以他们为主的需求调研小组，承担需求调研的工作任务。并在经过和T省公司项目经理钱甲的协商后，双方确定下来以项目的最初2周为需求调研的限期。这其中，当然，钱甲也已经和自己的领导——赵丙沟通过，并已经和T省公司市场部、各业务部门做过充分的沟通。
经过钱甲、孙乙、八大罗汉、四大金刚的共同讨论，大家认为：需求调研的结果，也就是需求规格书，应该按照七大模块来组织；而需求调研的步骤，应该按照局方的部门来安排，这些部门包括：计费中心、市场部、集团客户部、大众营销部、数据部、各市县公司人员（市场部、系统管理员、业务骨干等）等。而不同的部门，面对不同的人员，又需要安排不同内容的调研。为此，需要画出一个矩阵式表格，以八大系统模块为列，以所调研部门或对象为行，分别针对不同的部门或对象，设计不同的调研内容和问题，并注意安排调研部门的顺序和方式方法等。
在这个基础之上，孙乙、钱甲共同制定了为期2周的需求调研工作计划，其中包括到市场部、各业务部门进行走访的时间、人员等等。并且，针对需求调研的结果，提出了明确的成果物要求：《需求调研问卷及应答》、《需求规格书》、《需求项确认列表（含优先级、实现方式等）》等。
通过环境准备（办公生活环境、开发测试环境）、需求调研和确认这两项工作的情况再次可以看出：需要立即着手开展的工作任务，就需要立即确定下来的详细的工作计划。而不是或者没有计划就开始工作，或者等计划完全制定后才开始工作。项目经理采用不同的工作方式，越早、越积极的驱动项目组全体成员进入工作，对项目时间、成本等资源的浪费就越少。
接下来，孙乙知道，要立即着手开始制定详细的项目进度计划，这对于安排项目成员工作任务、后续人力资源调度等等，将是必须的前提。
制定进度计划的第一步，是制作工作分解结构。也就是将BOSS工程项目所涉及到的工作，从粗到细的识别出来，一直细化到可执行、可跟踪、可分配明确责任人和资源的程度。
根据以往的经验，结合自身对BOSS工程的认识，加上像诸位高人请教，孙乙认为从最粗的粒度来看，应该包括如下这四大方面的工作：
1、环境准备；
2、需求分析和确认；
3、软件客户化定制；
4、系统实施；
另外，项目规划本身也应该作为一项正式的工作内容管理起来，也应该在计划中考虑其所需要投入的资源、时间、费用等等。一方面，为了制定、评审出一个合情合理、综合多方利益的项目计划，以及后续的有效执行，必须将这个工作认真做好计划，并在项目进展过程中不断的重复执行这一任务；另一方面，要知道一个认真详尽的项目规划并不是项目经理一个人就可以搞定的，还需要项目组成员、客户、高层领导等多方面风险承担者（stakeholders）的参与，这些资源的消耗也会占去项目组不小的成本，为此也应该和必须科学有效的管理起来。
为此还需要增加第五类工作：
5、项目规划；
对于这5大项工作，孙乙的理解，认为包括如下这些内容和要求：
1、环境准备
对于BOSS工程现场项目组来说，一般主要包括这3方面的环境准备：
1）项目组办公、生活等方面的环境准备。
考虑到现场项目组成员的办公、生活环境，一般都是临时准备临时使用，项目结束后就要取消的，所以需要特别考虑这部分的工作安排。
这个办公场地，从信息安全、沟通效率、实施成本等多方面考虑，一般有甲方直接提供。于是，在经过和钱甲的协商后，钱甲承诺在1周内提供出来。而孙乙负责再用1周的时间，将接下来S公司马上要开到现场的近50人准备所有的网络、通讯等环境。另外，住宿、伙食等方面的事宜，孙乙认为这也是一个非常重要的工作（正所谓兵马未动，粮草先行）。于是，在将周MM立即调到现场让她这位经验老到的行政人员负责这项事务外，孙乙还为S公司将来在T省维护BOSS系统计，另外又在3天内招聘了一位家就住T省会的能干的吴MM来配合周MM的工作。
这下，孙乙想，周吴两位MM应该可以搞定了，自己就可以一门心思腾出来做业务上的事情。孙乙对周吴二人的要求是：2周内，搞定50人的生活、伙食等等方面的后勤事宜！而现在先头到达现场的10多人（孙乙、八大罗汉、李丁等领导）就住在宾馆，吃在外面饭店采用游击式了。
2）开发测试环境的准备。
无论是否采用产品化的软件，对于BOSS这一复杂系统来说，是不可能通过简单的“下一步”、“下一步”方式的安装配置，就能够立即投入生产系统使用的。它不可避免的会有一个复杂的安装、配置、客户化开发、测试、模拟运行等等复杂的过程。为此，必须为项目组搭建一个用于客户化定制所进行的参数配置、定制开发、确认测试等等工作而需要的软硬件环境——一般称为开发测试环境。这一开发测试环境，硬件方面不需要达到像生产环境那么高档的配置，但软件环境一定要做到尽可能得一致。比如：操作系统版本、数据库系统版本、开发语言等等。
经过和钱甲的讨论，认为可以利用T省公司原来的两台旧主机搭建开发测试环境。而至于本次XXP-BOSS2.0所使用的新系统软件，包括操作系统、数据库系统、中间件系统软件等，双方都通过商务渠道去找相应原厂商努力，让他们先提供评估版本（否则，等他们的正式发货到，黄花菜都凉了）。
由于这一个工作需要马上行动起来，在孙乙指定了项目组搭建开发测试环境的工程师，钱甲指定了相应局方配合工程师后，双方确定了2周内搭建完成这一环境的工作目标，并排定了详细的工作时间表。
3）生产环境的准备。
一般来说，BOSS工程主要的工作量，都是花费在客户化定制上。在客户化定制的同时，就完全有必要将生产环境的硬件、系统软件等安装配置好，以便于BOSS软件客户化定制完成后，能够立即着手将BOSS软件到生产环境安装、配置好，从而着手进行模拟生产环境运行的压力、联调测试等。
这一工作，应该在局方采购的主机、网络、系统软件等到货后，才能开始实施。
顺便提一下，孙乙记录项目计划的方式，是采用MS project 2000这个工具，在其中既包括记录WBS，也包括已经分配具体资源和时间的信息。
2、需求分析和确认
虽然说S公司的XXP-BOSS2.0 是个产品化的软件，已经实现了很多BOSS系统所需要的软件功能和特性，但这仍然是S公司研发团队在综合多个客户市场需求开发出来的最“核心”的版本，很多具体的功能仍然需要进一步客户化定制。
客户化定制的方式包括两种：参数配置和代码开发。孙乙知道，无论是哪一种，都属于自己项目组要做的工作，都必须调查清楚T省公司客户的具体需求细节，才有可能真正将系统实施上线。
为此，孙乙已经同牛技代表的八大罗汉确认成立以他们为主的需求调研小组，承担需求调研的工作任务。并在经过和T省公司项目经理钱甲的协商后，双方确定下来以项目的最初2周为需求调研的限期。这其中，当然，钱甲也已经和自己的领导——赵丙沟通过，并已经和T省公司市场部、各业务部门做过充分的沟通。
经过钱甲、孙乙、八大罗汉、四大金刚的共同讨论，大家认为：需求调研的结果，也就是需求规格书，应该按照七大模块来组织；而需求调研的步骤，应该按照局方的部门来安排，这些部门包括：计费中心、市场部、集团客户部、大众营销部、数据部、各市县公司人员（市场部、系统管理员、业务骨干等）等。而不同的部门，面对不同的人员，又需要安排不同内容的调研。为此，需要画出一个矩阵式表格，以八大系统模块为列，以所调研部门或对象为行，分别针对不同的部门或对象，设计不同的调研内容和问题，并注意安排调研部门的顺序和方式方法等。
在这个基础之上，孙乙、钱甲共同制定了为期2周的需求调研工作计划，其中包括到市场部、各业务部门进行走访的时间、人员等等。并且，针对需求调研的结果，提出了明确的成果物要求：《需求调研问卷及应答》、《需求规格书》、《需求项确认列表（含优先级、实现方式等）》等。
通过环境准备（办公生活环境、开发测试环境）、需求调研和确认这两项工作的情况再次可以看出：需要立即着手开展的工作任务，就需要立即确定下来的详细的工作计划。而不是或者没有计划就开始工作，或者等计划完全制定后才开始工作。项目经理采用不同的工作方式，越早、越积极的驱动项目组全体成员进入工作，对项目时间、成本等资源的浪费就越少。
3、软件客户化定制
客户化定制，主要包括两种类型的工作：参数配置和定制开发。
根据S公司研发XXP-BOSS2.0的设计，可以首先明确下来支持哪些需求的参数化配置，而对于不能参数化配置的部分只好采取客户化定制开发的方式。（其实，所谓的客户化定制开发，也是相对的。有可能T省的某些需求，在八大罗汉考虑对其通过定制开发来实现后，发现其它省也有类似的需求，于是又考虑将这种新开发的软件特性作为核心版本的内容，以便今后拿到其它省通过参数配置即可实现）。
但是，要具体知道哪些需求通过参数化配置实现，哪些通过定制开发实现，还必须得结合需求调研的最终结果来定。
所以，这一项工作，目前可以分解的内容，就是“参数配置”、“定制开发”，再加上客户计费中心四大金刚领导下的工程师对这些需求进行“功能确认测试”，这三大子任务了。这些子任务再细下去的内容，现在能够确定的，就是可能涉及所有的七大模块。所以，孙乙先按照目前这个粒度先记录下来WBS内容到project中去。打算等需求调研完成后，再具体制定详细的工作计划。
客户化定制，主要包括两种类型的工作：参数配置和定制开发。
根据S公司研发XXP-BOSS2.0的设计，可以首先明确下来支持哪些需求的参数化配置，而对于不能参数化配置的部分只好采取客户化定制开发的方式。（其实，所谓的客户化定制开发，也是相对的。有可能T省的某些需求，在八大罗汉考虑对其通过定制开发来实现后，发现其它省也有类似的需求，于是又考虑将这种新开发的软件特性作为核心版本的内容，以便今后拿到其它省通过参数配置即可实现）。
但是，要具体知道哪些需求通过参数化配置实现，哪些通过定制开发实现，还必须得结合需求调研的最终结果来定。
所以，这一项工作，目前可以分解的内容，就是“参数配置”、“定制开发”，再加上客户计费中心四大金刚领导下的工程师对这些需求进行“功能确认测试”，这三大子任务了。这些子任务再细下去的内容，现在能够确定的，就是可能涉及所有的七大模块。所以，孙乙先按照目前这个粒度先记录下来WBS内容到project中去。打算等需求调研完成后，再具体制定详细的工作计划。
4、系统实施
我们知道，所谓的系统需求，一部分是通过软件来实现的，一部分是通过硬件方案（包括主机、网络、磁盘阵列等）的人工劳动来实施实现的。
所谓的系统实施，指得就是除需求调研、软件定制外的所有人工劳动过程和内容。一般包括：
1）应用软件系统在主机部署的设计和实施；
2）磁盘阵列划分的设计和实施（对于容灾工程，尤其内容多且重要）；
3）数据库方案的设计和实施；
4）其它合同范围内的集成方案设计和实施（如口令安全、系统备份、数据管理等）；
5）BOSS和外围接口方案的制定和实施；
6）BOSS应用软件的安装调测；
7）新旧系统客户资料、帐单数据等的转换；
8）生产环境下的系统压力、联调、模拟测试等；
9）最后一步：系统割接上线；
所有的这些工作，应该说才是BOSS“工程实施”类项目的重点工作内容，而且往往涉及到甲乙双方、多个厂商、多个工种人员的相互配合协调等等，所以非常复杂。
5、项目规划
对于BOSS工程来说，需要如下这些角色参加所有项目任务的计划过程（尤其是工作量时间等方面的估算、每个人可以投入的工作量和时间等等）：
1）项目经理；
2）项目整体技术负责人、各模块开发负责人、测试负责人；
3）开发人员代表；
4）测试人员代表；
5）主机、网络、DBA等参加工程实施人员；
6）公司能够提供资源的相关部门（直线）经理、财务人事等部门经理、高层领导等；
7）客户项目经理；
8）客户在主机、网络、数据库等方面的实施配合人员；
9）涉及到客户上述方面实施人员所在的部门负责人；
从这里可以看出，参与项目规划的人员，几乎涉及到项目相关的所有人员。这其实有两个简单的判断原则：
1）具体工作的工作量、时间等，最好由其具体执行人（如承担某个开发任务的程序员）或其代表参与讨论，而不应该简单的从上面“压”下去；
2）所有能够提供、控制资源的权力人（包括客户方），也要作为计划制定参与人考虑；
制定计划其实是一个自下而上、逐级汇总的过程。就是一方面，充分考虑具体执行责任人的估算（实际也是一种承诺），另一方面也结合项目总体的要求在上层进行控制和反馈。
经过上述的考虑，孙乙认为项目计划的第一个完整稿，必须在需求调研完成的2天内给出，并且大概总共需要消耗10～15人周左右的工作量，加上今后将不断的维护和细化该计划的内容，总得算起来，估计至少要占整个项目工作量的5%~10%左右。
孙乙觉得，除了需求调研和确认、办公环境准备、开发测试环境准备这些工作的计划必须立即确定下来外（其实，在那个一周时间表安排中，已经考虑了部分），其它工作计划的制定，还需要进一步和相应的人进行讨论沟通。
在基本已经考察完所有项目涉及工作的内容和结构后，孙乙汇总出来和一个初步的project WBS文档。拿着这份文档，孙乙开始开始进行了第一轮的活动定义、顺序安排、工作量估算、费用估算等工作。
首先，对于已经明确下来的需求调研和确认、办公生活环境准备、开发测试环境准备、项目规划这几个工作，由于这些是立即就要开展的工作，孙乙在项目范围（五大纲要、三大纪律）确定后的第二天，就制定了下来详细的内容（包括详细的任务名称、责任人、工作量人日、工期、先后次序等），并分发到相应人员的手中，并从第三天让所有相关人员都进入了工作状态。
其次，对于生产系统软硬件环境准备、客户化定制、系统实施等工作，孙乙先将其分解到目前能够分解到的、且仅仅是必要的细致程度，而对于活动的顺序、时间、成本等，根据自身和从其它大佬讨论得来得认识，先做了一个大致的估算。通过这个大致得估算，孙乙对项目的整体工期、成本预算、所需人力资源等，有了一个初步的认识，但还不能作为真正的计划内容。
按照孙乙的打算，是希望随着需求调研的完成，自己在每天参与的需求调研工作结束后，利用当天收集到的新信息，不断的同步希望自己的计划内容，知道2周后需求调研完成后的第二天，才真正完成第一轮的计划制定过程。
两周左右的需求调研工作非常辛苦。一方面，孙乙需要白天不断的跟踪、协调和组织八大罗汉在钱甲或四大金刚的带领下，到客户的各个部门去进行需求调研，而且这中间还由于局方相应部门工作时间的调整而不断的调整调研顺序；另一方面，孙乙和八大罗汉，以及钱甲、四大金刚，还要每天晚上将当天的调研结果总结出来，并对某些疑问作出应答。最令孙乙痛苦的，就是完成这些工作后，自己还要再坚持考虑及时的将工作计划方面的相应安排进行细化或调整。
两周的辛苦调研结束了（实际上，2周的需求调研是不够的，这里假设八大罗汉是超牛的人，他们对T省公司的需求基本已经有个了然；并且局方的配合也是无微不至的。后面孙乙就不再次安排单独的需求调研时间啦！虽然还会有些需求细节的反复，但应该不影响项目的计划安排了——改需求？大家加班搞定！实在搞不定的，就相应的调整工作计划吧？反正有详细的项目工作计划，每个任务的调整，到底产生什么样的影响，一下子就能看出来的。），孙乙委托牛技负责最后完成需求调研所需要的应答、规格书、需求实现方式和优先级列表等文档，而自己专心下来做项目规划的工作。
在牛技完成需求调研相应的工作成果后的2天，孙乙根据和牛技等八大罗汉的反复讨论，已经非常明确软件客户化定制的工作内容，甚至有些模块负责人已经非常清楚的知道某些需求具体该配置哪些参数、或者需要修改和增加哪些代码。
由于大家的拼命努力，才有了这个良好的基础，孙乙就制定出了几乎80%完整的工作分解结构（WBS），也就将80%以上的项目活动定义了出来，并对这些活动按照其本来的先后关系和优先级进行了顺序，然后让八大金刚为代表，为自己组兄弟们大致估算了每项开发、测试或实施任务所需要的工作量，自己部门可能参加的人选（当然，这期间经过N轮和其部门经理的交涉），以及这些人选能够投入的精力。考虑了种种的这些后，并经过N轮的反复调整，孙乙总算制定了一个第一版本的project计划。这个计划包括：WBS、工作量估算、资源安排（主要是人员安排）及其可投入时间百分比、工期估算等。
根据这个project文档，孙乙对每个资源赋予了其成本参数（当然，人员的加班工资基本是零的），作出了项目费用的人力成本估算，并在人力成本的基础上，考虑差旅、住宿、伙食、办公、活动等等费用后，给出了整个项目的预算。
最后，在带领项目组八大金刚来到现场后的第三周后，孙乙按照S公司的要求，提交了整个项目的计划和预算表格，在得到李丁和王富为代表的公司领导审批通过后，以及在现场办公生活、开发测试等环境顺利准备好的前提下，再加上接下来制定的人力资源计划，就开始调动大批的项目人员进驻现场，项目总算正式的如火如荼的开展了起来。
这里，要补充一个孙乙制定计划后的重要成果：里程碑计划。孙乙在制定项目进度计划的同时，也通过和局方钱甲的沟通，结合前面的工作分解结构，为了更好的控制项目进度，也为了方便汇报进展情况和不断得给项目组成员以信心，给出了如下几个项目里程碑：
1、生产环境硬件安装配置完成（要求设备到货后2周内）；
2、需求分析确认完成（要求项目启动后2周内）；
3、软件客户化定制完成（含功能确认测试，要求需求分析后8周内）；
4、生产环境软件安装配置完成（要求硬件安装后2周内）；
5、数据倒换脚本准备完成（要求项目启动后4周内）；
6、生产系统联调和关键性能指标压力测试通过（要求客户化定制后3周内）；
7、计费、出帐对比测试通过（要求客户化定制后2周内）；
8、系统割接上线（要求项目启动后12周内、或系统测试通过后1周内）；
虽然里程碑看起来比较多，但孙乙觉得有这个必要，因为这些里程碑能够清楚得反映出来BOSS工程建设的进展状况，而且里程碑控制得越细，就越容易及时发现问题和纠正偏差。
另外，从这个里程碑进度可以看出：设备到货时间，如果控制不当，将会影响整个项目的割接时间。关于这一点，孙乙已经和钱甲做过充分的沟通，钱甲也表示理解和支持这个观点。
到了这里，孙乙才真正找到了感觉，对项目的成功越来越充满成功的信心，对作为项目经理的辛苦工作也更加的充满了兴趣。
我们知道，所谓的系统需求，一部分是通过软件来实现的，一部分是通过硬件方案（包括主机、网络、磁盘阵列等）的人工劳动来实施实现的。
所谓的系统实施，指得就是除需求调研、软件定制外的所有人工劳动过程和内容。一般包括：
1）应用软件系统在主机部署的设计和实施；
2）磁盘阵列划分的设计和实施（对于容灾工程，尤其内容多且重要）；
3）数据库方案的设计和实施；
4）其它合同范围内的集成方案设计和实施（如口令安全、系统备份、数据管理等）；
5）BOSS和外围接口方案的制定和实施；
6）BOSS应用软件的安装调测；
7）新旧系统客户资料、帐单数据等的转换；
8）生产环境下的系统压力、联调、模拟测试等；
9）最后一步：系统割接上线；
所有的这些工作，应该说才是BOSS“工程实施”类项目的重点工作内容，而且往往涉及到甲乙双方、多个厂商、多个工种人员的相互配合协调等等，所以非常复杂。
5、项目规划
对于BOSS工程来说，需要如下这些角色参加所有项目任务的计划过程（尤其是工作量时间等方面的估算、每个人可以投入的工作量和时间等等）：
1）项目经理；
2）项目整体技术负责人、各模块开发负责人、测试负责人；
3）开发人员代表；
4）测试人员代表；
5）主机、网络、DBA等参加工程实施人员；
6）公司能够提供资源的相关部门（直线）经理、财务人事等部门经理、高层领导等；
7）客户项目经理；
8）客户在主机、网络、数据库等方面的实施配合人员；
9）涉及到客户上述方面实施人员所在的部门负责人；
从这里可以看出，参与项目规划的人员，几乎涉及到项目相关的所有人员。这其实有两个简单的判断原则：
1）具体工作的工作量、时间等，最好由其具体执行人（如承担某个开发任务的程序员）或其代表参与讨论，而不应该简单的从上面“压”下去；
2）所有能够提供、控制资源的权力人（包括客户方），也要作为计划制定参与人考虑；
制定计划其实是一个自下而上、逐级汇总的过程。就是一方面，充分考虑具体执行责任人的估算（实际也是一种承诺），另一方面也结合项目总体的要求在上层进行控制和反馈。
经过上述的考虑，孙乙认为项目计划的第一个完整稿，必须在需求调研完成的2天内给出，并且大概总共需要消耗10～15人周左右的工作量，加上今后将不断的维护和细化该计划的内容，总得算起来，估计至少要占整个项目工作量的5%~10%左右。
孙乙觉得，除了需求调研和确认、办公环境准备、开发测试环境准备这些工作的计划必须立即确定下来外（其实，在那个一周时间表安排中，已经考虑了部分），其它工作计划的制定，还需要进一步和相应的人进行讨论沟通。
在基本已经考察完所有项目涉及工作的内容和结构后，孙乙汇总出来和一个初步的project WBS文档。拿着这份文档，孙乙开始开始进行了第一轮的活动定义、顺序安排、工作量估算、费用估算等工作。
首先，对于已经明确下来的需求调研和确认、办公生活环境准备、开发测试环境准备、项目规划这几个工作，由于这些是立即就要开展的工作，孙乙在项目范围（五大纲要、三大纪律）确定后的第二天，就制定了下来详细的内容（包括详细的任务名称、责任人、工作量人日、工期、先后次序等），并分发到相应人员的手中，并从第三天让所有相关人员都进入了工作状态。
其次，对于生产系统软硬件环境准备、客户化定制、系统实施等工作，孙乙先将其分解到目前能够分解到的、且仅仅是必要的细致程度，而对于活动的顺序、时间、成本等，根据自身和从其它大佬讨论得来得认识，先做了一个大致的估算。通过这个大致得估算，孙乙对项目的整体工期、成本预算、所需人力资源等，有了一个初步的认识，但还不能作为真正的计划内容。
按照孙乙的打算，是希望随着需求调研的完成，自己在每天参与的需求调研工作结束后，利用当天收集到的新信息，不断的同步希望自己的计划内容，知道2周后需求调研完成后的第二天，才真正完成第一轮的计划制定过程。
两周左右的需求调研工作非常辛苦。一方面，孙乙需要白天不断的跟踪、协调和组织八大罗汉在钱甲或四大金刚的带领下，到客户的各个部门去进行需求调研，而且这中间还由于局方相应部门工作时间的调整而不断的调整调研顺序；另一方面，孙乙和八大罗汉，以及钱甲、四大金刚，还要每天晚上将当天的调研结果总结出来，并对某些疑问作出应答。最令孙乙痛苦的，就是完成这些工作后，自己还要再坚持考虑及时的将工作计划方面的相应安排进行细化或调整。
两周的辛苦调研结束了（实际上，2周的需求调研是不够的，这里假设八大罗汉是超牛的人，他们对T省公司的需求基本已经有个了然；并且局方的配合也是无微不至的。后面孙乙就不再次安排单独的需求调研时间啦！虽然还会有些需求细节的反复，但应该不影响项目的计划安排了——改需求？大家加班搞定！实在搞不定的，就相应的调整工作计划吧？反正有详细的项目工作计划，每个任务的调整，到底产生什么样的影响，一下子就能看出来的。），孙乙委托牛技负责最后完成需求调研所需要的应答、规格书、需求实现方式和优先级列表等文档，而自己专心下来做项目规划的工作。
在牛技完成需求调研相应的工作成果后的2天，孙乙根据和牛技等八大罗汉的反复讨论，已经非常明确软件客户化定制的工作内容，甚至有些模块负责人已经非常清楚的知道某些需求具体该配置哪些参数、或者需要修改和增加哪些代码。
由于大家的拼命努力，才有了这个良好的基础，孙乙就制定出了几乎80%完整的工作分解结构（WBS），也就将80%以上的项目活动定义了出来，并对这些活动按照其本来的先后关系和优先级进行了顺序，然后让八大金刚为代表，为自己组兄弟们大致估算了每项开发、测试或实施任务所需要的工作量，自己部门可能参加的人选（当然，这期间经过N轮和其部门经理的交涉），以及这些人选能够投入的精力。考虑了种种的这些后，并经过N轮的反复调整，孙乙总算制定了一个第一版本的project计划。这个计划包括：WBS、工作量估算、资源安排（主要是人员安排）及其可投入时间百分比、工期估算等。
根据这个project文档，孙乙对每个资源赋予了其成本参数（当然，人员的加班工资基本是零的），作出了项目费用的人力成本估算，并在人力成本的基础上，考虑差旅、住宿、伙食、办公、活动等等费用后，给出了整个项目的预算。
最后，在带领项目组八大金刚来到现场后的第三周后，孙乙按照S公司的要求，提交了整个项目的计划和预算表格，在得到李丁和王富为代表的公司领导审批通过后，以及在现场办公生活、开发测试等环境顺利准备好的前提下，再加上接下来制定的人力资源计划，就开始调动大批的项目人员进驻现场，项目总算正式的如火如荼的开展了起来。
这里，要补充一个孙乙制定计划后的重要成果：里程碑计划。孙乙在制定项目进度计划的同时，也通过和局方钱甲的沟通，结合前面的工作分解结构，为了更好的控制项目进度，也为了方便汇报进展情况和不断得给项目组成员以信心，给出了如下几个项目里程碑：
1、生产环境硬件安装配置完成（要求设备到货后2周内）；
2、需求分析确认完成（要求项目启动后2周内）；
3、软件客户化定制完成（含功能确认测试，要求需求分析后8周内）；
4、生产环境软件安装配置完成（要求硬件安装后2周内）；
5、数据倒换脚本准备完成（要求项目启动后4周内）；
6、生产系统联调和关键性能指标压力测试通过（要求客户化定制后3周内）；
7、计费、出帐对比测试通过（要求客户化定制后2周内）；
8、系统割接上线（要求项目启动后12周内、或系统测试通过后1周内）；
虽然里程碑看起来比较多，但孙乙觉得有这个必要，因为这些里程碑能够清楚得反映出来BOSS工程建设的进展状况，而且里程碑控制得越细，就越容易及时发现问题和纠正偏差。
另外，从这个里程碑进度可以看出：设备到货时间，如果控制不当，将会影响整个项目的割接时间。关于这一点，孙乙已经和钱甲做过充分的沟通，钱甲也表示理解和支持这个观点。
到了这里，孙乙才真正找到了感觉，对项目的成功越来越充满成功的信心，对作为项目经理的辛苦工作也更加的充满了兴趣。
从这里的项目计划的制定过程可以看出：这里面充满了特定行业的业务、技术方面的知识和经验，同时也充满了对客户环境的理解和工作技巧等等。所以说：一个好的项目经理，并不是仅仅具备管理经验和技巧就可以的。也就是说，不仅仅通过一个PMP的认证就能够成为项目经理，还需要很多的行业特定的业务、技术背景，已经多年的实际项目管理经验。这里所说的，实际上只是项目管理所需要的“九牛一毛”。好的项目经理，至少需要经过5年甚至10年的实际项目经验的积累！
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