PG,PM,CIO

钢铁是怎样炼成的
（之一）
如何成为一个受欢迎的程序员
前言
程序员是一个辛苦的行业，要想从普通程序员迅速成长起来也不是一件容易的事情。写下这些只是希望能给后来者一点启发，不敢说自己讲的一定正确和全面，仅仅是作为一个有着几年经验的老程序员提出的几点建议而已。
 
正文
       都说百炼成钢，任何人要想成功都必须要经过不懈的努力和时间的历练，做一个程序员也是一样。现在的程序员有成千上万，有能力的程序员也不在少数，但并不是每个程序员都能成为受欢迎的程序员。
那么，怎样才能把自己培养成一个受欢迎的程序员呢，让我们一起来回答Who-What-How这三个问题，希望大家能从中得到些许启发。
Who—受谁的欢迎：
项目经理、项目组的其它成员
What—受欢迎的标准：
不同的对象关注的方面不同，要做到360度的受欢迎可不是件容易的事情呢。
对项目经理来说，对需求理解准确，能按时完成开发任务，容易沟通，代码可重用性好，良好的工作习惯（比如每天记录工作日志、程序修改日志等），文档清晰的程序员最受欢迎。并不是说编程能力强的一定会是个受欢迎的程序员，比如，如果你醉心于新技术的使用而不顾项目整体的进度被拖延，如果你写的代码除了自己谁也看不懂而且重用性差，如果你不能通过会议、邮件、文档来与其他组员达到良好的沟通和互动，如果你的最终产品除了代码什么也没有，即使你的编程能力再强，相信你的项目经理一定非常害怕你成为他的组员，因为对他来说，根本就是一个黑洞，无法探知虚实，无法控制节奏，无法预知结果，成为项目的不稳定因素。
对项目组的其它成员来说，容易沟通，按时完成任务，编程能力一流，代码可读性好，愿意帮助其它人的程序员最受欢迎。具体点讲，对开发人员来说，遵守共同的编码规则，错误率低可重用性高的程序员最受欢迎；对测试人员来说，代码逻辑清晰，注释规范，函数嵌套合理的程序员最受欢迎；对设计人员来说，理解力强，能及时发现设计缺陷的程序员最受欢迎；对需求管理员、配置管理员来说，能及时提供相关的反馈信息的程序员最受欢迎。
 
       How—怎样做到：
首先是编程能力，程序员的根本是写程序，过硬的编程能力当然必不可少。但这并不是说技术要越新越好，函数要越多越好，控件要越奇越好，而是在遵守组织内公认的编程规范、代码标准、界面风格的前提下，提高编程的速度，减少代码的出错率，提高代码的可重用性，加强代码的规范性，提高工作产品的可维护性。
其次是沟通能力，无论是与项目经理还是其它项目组成员，都需要经常的沟通和交流，这样才能在项目的启动阶段形成共同的目标，在执行阶段形成团队合作的力量，确保能够及时发现问题，保证项目顺利完成。
然后是文档能力，文档是项目组沟通的正式手段之一，举凡项目的重要阶段和事件，都会以文档的形式来发布。作为程序员，除了交付程序代码之外，相关的文档也是重要的工作产品之一。比如：向项目经理提交工作日志和任务完成情况列表，向其它开发人员提供所负责模块的设计和说明文档，向测试人员提供函数调用关系说明，向需求管理员提供需求点的完成情况，向配置管理员提供各阶段完成的代码量，等等。
最后是团队合作，对于一个项目组来说，最重要的是形成项目组的合力而不是单靠某一个伟大的程序员来孤军奋战，那种依靠少数超级程序员的个人英雄主义的开发年代已经一去不复返了，作为一个程序员，必须清楚的认识到团队合作的重要性并且积极的融入到团队中去，依靠团队的力量去战胜困难。
 
后记
       程序员、项目经理、CIO，是很多程序员职业生涯的路线图，接下来将继续讨论如何成为一个受欢迎的项目经理，以及如何成为一个受欢迎的CIO，也希望能得到大家的看法和观点。

 

钢铁是怎样炼成的
（之二）
如何成为一个受欢迎的项目经理
 
前言
程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。
 
 
正文
项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们还是像上一篇《如何成为一个受欢迎的程序员》一样，从Who-What-How这三点出发，来共同探讨这一问题。
 
Who—受谁的欢迎：
项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。外部对象——项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内部对象——项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。
 
What—受欢迎的标准：
项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括：项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等），想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的抵触心理和对项目经理的敌对情绪，以可以接受的代价为       其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。
对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通的项目经理最受欢迎。
 
How—怎样做到：
计划制定能力。一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。
项目控制能力。包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。善于利用各种分析工具来全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。
时间管理能力。把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不必要的压力。
成本控制能力。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用的追加。
沟通交流能力。项目经理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。
团队建设能力。项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。作为团队的领导者，项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+1>2的效果。
 
后记
       项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技能。项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的项目经理。

钢铁是怎样炼成的
（之三）
如何成为一个受欢迎的CIO
前言
       随着IT行业的不断发展，企业信息化水平越来越成为企业发展的重要因素和关键条件之一，CIO在企业中的地位也越来越重要。
 
正文
CIO是企业信息化的灵魂人物，也是众多程序员、项目经理奋斗的终极目标。CIO所承担的不再仅是某一个项目成败的责任，而是企业整体信息化建设的总体规划设计的任务，关系到企业发展战略的顺利实施和企业竞争力的提升。责任更加重大，需要具备的知识技能当然也更多。我们还是从Who-What-How开始，探讨一下如何成为一个受欢迎的CIO。
      
Who—受谁的欢迎：
通常情况下，CIO要面对的外部对象是其它各业务部门的负责人，内部对象是自己的老板和下属的员工。
 
What—受欢迎的标准：
其它部门负责人与CIO的关系很微妙，可能随着项目的不同而不断变化。当企业要推行一个新的软件系统时，如果该门作为项目的发起人，那么，能够支持项目立项、满足业务要求、在人员和进度安排上给予充分支持的CIO最受欢迎；如果该部门作为出资人，那么，能够保证费用不超出预算的CIO最受欢迎；当该部门作为项目参与者时，有两种情况，一种是项目的推进对其有利，那么他们对CIO的要求与发起部门基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如增加监管、权力回收等），一旦牵扯到切身利益，CIO的立场就变得比较尴尬了，想获得他们的欢迎很困难，这个时候CIO只能尽量以可接受的代价为其考虑的更加周全，甚至与其达成一定的妥协，以保证项目顺利进行并尽可能的提高受欢迎的程度（其实这个时候，不被骂就不错了...）。
对于老板来说，能够花尽量少的钱来建设信息系统并为企业获得尽可能多的回报，能够与其他部门负责人关系良好，能够为企业发展战略提供建议和支持的CIO最受欢迎；对于下属来说，能够制定一个良好的信息系统建设规划从而提高软件系统的满意度，使得下属的成就感得以提升，能够为下属创造一个良好的工作环境，能够为下属争取应得的待遇和奖励，能够为下属的职业发展进行指导和给出建议的CIO最受欢迎。
 
How—怎样做到：
项目管理能力。CIO首先应该具备项目经理的能力，这样才可能了解企业所有正在进行的软件项目，并从整体上对其进行监督和控制。具体可参考系列之二：《如何成为一个受欢迎的项目经理》。
       业务理解能力。CIO面向的是企业的所有业务部门和业务流程的信息化，因此，必须能够全面了解和深刻理解各方面的业务，这样才可能为不同的业务提供最合适的信息系统支持，为业务发展助力。
       整体规划能力。企业的信息化不是仅仅局限于一个或几个软件系统，要发挥企业信息化的巨大力量，必须从企业全局的角度出发，通盘考量，合理规划，平滑过渡，优化整合，将各个软件系统融合到企业应用的层面上来，为企业的需要服务而不是只为某个部门服务。因此CIO的全局掌控和整体规划能力，对企业的信息化建设来说至关重要。
       战略制定能力。企业的信息化建设是为企业的发展战略服务的，反过来也会影响和引导企业战略的制定，CIO除了按照要求不断的改造旧系统、建设新系统的同时，也需要为企业的发展提出自己的建议，使得信息化建设不仅仅成为企业发展的助力器，还要成为企业发展的加速器。
       沟通交流能力。CIO面对的困难和阻力要比项目经理大得多，要说服的对象都是来自高层的领导，对沟通技巧和交流能力的要求也更为苛刻。如何说服老板同意自己的IT规划，如何争取老板在财力、物力和人力上的支持，如何获得其它部门负责人的认可，都是CIO要面对的难题。因此，很强的沟通交流能力是必不可少的。
人力资源管理能力。软件行业因其自身的特点导致人才流动频繁、工作量化困难，因此，软件项目对人员尤其是骨干成员的依赖非常大，因为骨干成员流失而失败的项目比比皆是。如何找到合适的人才，如何培养人才，如何留住骨干力量，如何加强团队建设，如何提团队开发能力，是CIO必须面对的挑战。
 
后记
       CIO可以是一个优秀的项目经理，而一个项目经理却并不一定能成为合格的CIO。作为企业信息化的整体负责人，除了专业知识外，CIO要具备更多的多领域的知识技能，才能担负起企业信息化领军者的重任。