如何做好测试管理?

除了上篇说过的人员管理再有就是还要做好人员备份机制。组织过程资产的积累,也就是文档的传承,切记不可以有内容是保存在某些人的脑袋里面的,那么如果这个人不做这块业务了,这个人离职了,或者说是回头去看1年前,几年前测过的内容,是否还能记得呢?所以要注重文档的编写。

测试项目管理

1,整体最优思维

项目三角形包括范围、时间、成本、质量,当你拿到一个需求的时候,要清楚这个需求的最重要的一个目标是什么。

是想要快速上线?还是需要很高的质量,不能有一点马虎?那这个时候,针对不同的情况,我们就要采取不同的测试策略。需要快速上线的,我们可能有一些优先级低的问题,可以经过确认后,本次不修改,后续再优化;

如果质量要求高的,那么我们可能就要要投入更多的时间和成本。不可一味的追求完美,想要把各个方面全都做到最好,那样的话,可能会有资源上的浪费,同时又达不到满意的效果。
在这里插入图片描述
2,举一个我负责过的一个项目的例子

测试人员共5人,整个项目测试阶段由我来统筹。
项目周期2个月,共4个后端开发、2个移动端、1个前端及2个产品经理。
项目特点是项目周期长、业务复杂,可以把它分成了几个阶段进行:疏通测试、一轮测试、二轮测试、三轮回归。

结构化思维:针对上面的4个阶段,每个阶段的侧重点是不同的。不管是测试内容,还是测试管理方法上:

测试内容上:

在疏通测试阶段,不需要所有人员介入,只需要1-2人就可以了。
一轮测试主要是执行用例,将基本的场景全部覆盖全。
二轮测试主要是一些复杂场景的测试+探索性测试。

测试管理上:

在一轮、二轮测试过程中,这个时候的重点是把控质量,所以在项目时间上,不要对成员的测试时间要求太紧,希望他们有时间思考,有时间将想要测试的内容都测试到。但是要把控住时间节点。

三轮回归时,这个时候已经不是问质量的时候了,这个时候的重点是把控住进度,把这个项目的口子收住,甚至有些bug,这个时候发现的,就可以跟考虑留在后续再修复,因为这个时候如果修复问题的时候,又不断的引发新的问题,就会容易导致项目延期,很难在规定时间收住这个口子。

所以这个阶段会对项目跟进的更紧,更具体一些,重要bug的内容、影响、遇到的问题等。

人员管理方面:

针对不同的人,采取不同的管理策略。

本次的测试人员都是资历比我老的员工,这也是本次管理中的一个难点,要照顾她们的情绪,并且适时的想办法帮助她们解压,管理方面可以适当的放权,

让他们独立负责一部分,这样她们有成就感,也可以帮助我分担压力,我担任的是一个仆人式领导的角色。

一些经验小结

在项目中,避免不了的会遇到产品或开发或测试是新人的情况,这样的情况,最好开发或产品或测试,至少有一方,之前是做过相关需求,了解这个项目的。

当开发是新人的时候,开发遇到问题,可以引导开发提出他的需求。是需要产品讲解需求?测试的辅助?还是其他开发的帮助?

根据各种突发状况,我们要及时的调整测试计划。并且要从把控项目整体进度的角度考虑问题;在测试阻碍的时候,先进行部分内容的回归,保证了开发将阻碍问题修改好,测试完成后及时的上线。

作为测试Leader,可以只关注了主干逻辑,保证主要的内容质量,其他小的内容放权交给别人。切记不要凡事亲历亲为。

当你的下属,向你反馈问题时,一定要有响应,要么是跟她说明这个情况你是了解的,并跟她解释原因,把她说通;

要么是去解决这个问题;要么是向上汇报,共同解决这个问题。如果敷衍了事的话,他很有可能就将问题反馈到了你的上一级领导那里。

已知-已知、已知-未知风险都要采取规避措施,不能心存侥幸。

经过一段时间的团队协作、互相磨合,你会了解相关人员的一个特点,那么当我们接到一个新需求时,我们要关注开发、产品人员是谁,人员特点有哪些。

开发速度、开发质量、bug修改速度、bug修改的准确率怎么样,这个产品他以往的需求细致度等,是通常很完整,还是每次项目过程中都需要有大量的问题确认,或临时的需求变更。

了解到这些信息后,我们再根据这些信息,给出相应的估时和测试策略。

作为团队的管理者,不是单纯的任务分配者,不是所有的需求过来以后,立马分配给组员,让组员一个接着一个项目的赶进度,没有任何喘息的时间,应该张弛有度。

在自己这里做一道调节阀,可以评估下这个需求的紧急程度,在适当的时候把她分配给组员,比如说成员现在正在一个项目中,是不是在她完成整个项目后在把这个任务给她就可以?这样成员的状态、接受程度、工作效果都会更好。

而不是为了完成自己分配任务的工作,就将自己接到的任务,一股脑的分配下去。

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