人力资源管理-管理项目团队的若干知识

管理项目团队--人际关系技能-管理风格

风格	解析	优点	缺点	适用项目	适用人员
独裁式	由老板（领导）严格控制、独自决断的风格	决策快	容易出错	低风险，范围清晰	能力差，原意服从
民主式	是一种参与式管理，是项目上用的最多的一种风格，团队成员参与决策	集体参与，较好地调动成员的积极性和提高他们的责任心	决策慢	大多数项目	能力强，有参与愿望
放任式	对员工放任自留，松散式管理	充分发挥员工创造力	容易失去控制	高度创造性的项目	能力强、自觉性高

管理项目团队--人际关系技能--最常用的人际关系技能

技能	解释
领导力	成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。领导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。
影响力	在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功就非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服别人的能力，以及清晰表达观点和立场的能力；积极且有效倾听的优秀技能；任何形式下都能综合考虑各种看法；收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。
有效决策	包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要着眼于所要达到的目标、遵循决策流程、研究环境因素、提升团队成员的个人素质、激发团队创造力、管理机会与风险。
其他人际关系技能	团队建设、激励、沟通、政治和文化意识、谈判

管理项目团队--人际关系技能--领导风格

风格	解释
命令/指挥型	简单地告诉下属做什么、怎样做与什么时候做
授权型	只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主权
参与型	上下级共同参与决策过程，其中上级可以起支持、协调、教练、指导和决策等作用。参与型风格中，最后做决定的可以是上级：咨询型（邀请别人出主意，但决定由自己做）；下级参与者：支持型（给下级提供支持，由下级做出决定）；上下级共同：合意型/共同领导型(通过讨论，集体决策)。

(1)项目规划和收尾阶段，项目经理需要更多地运用指挥风格，项目执行阶段需要更多的教练、协调与支持风格。

(2)项目规划与收尾阶段,采取比较集中的领导方式，执行阶段采取比较民主的领导方式。

(3)项目团队的形成、震荡与解散期适用命令型风格，规范与成熟期适用参与型风格。

管理项目团队--人力关系技能--权利

(1)权力是指一个人影响他人、适他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。

(2)在英文中,Power(权力)与Authority(职位权力)是有区别的，前者的范围比后者广，后者只是前者的来源之一。

对于项目经理具有的权力：

权力	解释	来源	好坏顺序	适用人员
专家权力	作为技术或管理方面的专家而产生的权力	个人	最好	任何人
奖励权力	给予奖励的权力，通常与正式权力相连	职位	较好	下属
正式权力	也称为合法权力或职位权力，项目经理的正式权力往往是不足的	职位	一般	下属
参照权力	也称为感召权力，来自项目经理的性格魅力和沟通能力，以至于别人愿意以项目经理为榜样（参照物）	个人	一般	任何人
强制权力	也称为惩罚权力，如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相连。	职位	最坏	下属

几个术语的比较

术语	解释
资源直方图	用来表示每个月（或其他时间段）所需资源数量的柱状图
资源甘特图	在甘特图上表明各项工作在什么时间需要什么人力资源以及需要多少
作战室	用于集中办公的设施，是团队集合并张贴有各种项目图表的办公室，在矩阵式组织中尤其需要一个作战室来提供项目团队成员的成员意识。
边际福利	所有员工都可以享受的边际福利，如基础培训，失业保险、养老保险、医疗保险等，与员工的业绩好坏没有直接关系。用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。
额外待遇	给某些员工特殊奖励，如固定的停车位，靠窗的办公室，与总经理一起吃饭等，主要用来奖励优秀员工。

人力资源管理的过程--输入、输出、工具与技术

管理过程	输入、输出、技术
制定人力资源计划	输入	活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
	输出	人力资源计划
	技术	组织机构图与职位描述、人际交往、组织理论
组建项目团队	输入	项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
	输出	项目人员分派、资源日历、项目管理计划（更新）
	技术	预分派、谈判、招募、虚拟团队
建设项目团队	输入	项目人员分派、项目管理计划、资源日历
	输出	团队绩效评价、事业环境因素（更新）
	技术	人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励
管理项目团队	输入	项目人员分派、项目管理计划、团队绩效评价、绩效报告、组织过程资产
	输出	项目管理计划（更新）、变更请求、事业环境因素（更新）、组织过程资产（更新）
	技术	观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、问题日志、人际关系技能

总结：

(1)项目团队建设既要提高团队成员的个人能力和业绩，又要提高团队集体的能力与业绩。

(2)项目经理要承担一定的人力资源管理责任，尽管他可能并不控制着人力资源

(3)管理层需要承担起相应的职责，如把工作组织成项目、创造项目管理的环境、保护项目、指派项目经理等。

(4)项目发起人是项目资金的提供者

(5)项目团队（狭义）是具体实施项目活动的人员的集合，负责完成规定的活动与工作包

(6)职能经理需要为项目提供相关的专业技术与专业人才支持

(7)适当的冲突是有益的。大多数冲突不是由个性引起的，而是由项目的资源稀缺、进度安排、优先级排序、技术观点不同等引起的。