平衡计分卡帮助国企董事会突破公司治理障碍

     国企董事会如何实现职能i二的转变，以应对更为严峻的治理挑战?使用什么方法 和王具时以帮助董事会实现对企业商管的监管和激励?如何应对由于缺乏市场的 约束，企业管理层r1r能会存在的更为严重的边德风险?如何有效协同董事会与企 业发展战略?如何有效实施对革字会本身的监督和管理，并加强对监督人员的管 理和激励?

    在国有产权这种特殊的公司治理背景下,如何有效实现所有者、董事会和企业高管 的相互制衡，是国企公司治理需要解决 的核心问题。在需要制衡的三个要素中， 董事会更是起到至关重要的作用。董事 会扮演了国有资产的代管人和企业经营 的监管人的双重角色，向上对国家负责， 向下要对企业高级经理人的监管负责。
    所有权属于国家，这给国企董事会 的治理带来了新的挑战。笔者将这些挑 战总结成为国企董事会治理所面临的四 大障碍。职能定位障碍，战略协同障碍;高 管团队监管和激励障碍，董事会自身管理 障碍。下文将结合咨询实践，提供一些如 何应用平衡计分卡(Ba I anced Scorecard) 帮助国企董事会突破公司治理障碍的可 行思路和方法。

实现国企董事会职能定位的突破
    作为国家和企业高管间的权利分配 中心，董事会的职能是特有的、不可替代 的，但国企董事会往往会忽略或弱化了 一些管理职能，而这些都将影响公司治 理目标的有效实现。
    审批和监督公司战略、公司高管监 督与管理、重大决策支持、确保诚信与合 规等战略等主题常常是在国企的董事会 管理职能中没有得到充分发挥的领域， 在平衡计分卡的开发过程中，可以针对 这些领域，将董事会职能中的关键因素 明确化。
    ?确保公司的财务报告和对外信息 披露如实反映公司当前业绩状况，有效 指导公司战略并监督执行，
    ?批准军度经营和资本预算，授权 大额支出、新的财务计划或支付计划，收购、兼并和拆分等在内的重大决策支持， .高层管理团队人员的任用、业绩 评估、薪酬和奖励、继任计划;
    ?公司主要面临的风险因素，财务 报告的真实和完整，充分符合法律、财务 和法规的要求。
    经过这种系统的梳理，能够帮助董 事会发现核心职能上的缺失和管理弱项， 有针对性地提出解决方案，并加以管理 和落实，帮助国企董事会实现在职能定 位上的突破。
 
协同国企董事会与企业发展战略
    国企董事会常常都会认为自己能够 为企业的发展战略提供指导和监督，而 事实则是董事会最多是根据以往的运营 状况为企业设计几个财务和市场表现指 标，并根据目标值的达成状况评价公司
的总体经营业绩。
    这里面存在两个误区。其 一，董事会的战略指导不仅仅局 限于定几个指标，而是需要为公
司战略目标的设定提供指引，并帮助公 司清晰战略目标的达成路径，然后才能 找到管理这些路径的关键指标，其二，战 略的监督应该是全方位的，不能仅仅局 限于财务和市场几个领域，还应该包括 企业运营中更为广泛的领域，如产品研 发、生产制造、市场营销、客户服务、社 会责任、人力资源、信息系统、企业文化、 组织架构等方面。平衡计分卡能够提供 一种有效的董事会实施战略管理的方法。
    首先，梳理企业在未来3-5年的战 略重点，并用一张战略图表达出来，充分 体现董事会在战略方面的思考，并将这 种思考以长期(如人力资源)与短期(如 收入增长) ，财务(如成本控制)和非财 务(如生产运营) ，过程(如客户服务)与 结果(如客户满意、市场占有) ，内部(如 内部运营)和外部(如市场表现)等协调
与统一的方式表达出来，并传递给企业 的高管团队，帮助他们更为系统全面地 拟定企业的战略规划。
    其次，董事会还需要指导企业根据 所拟定的战略目标及其达成路径，挖掘 管理这些路径的关键控制环节，即衡量 指标和行动方案，并为他们设定关键的 目标值提供指导。
    最后，董事会可以根据企业的战略 目标、衡量指标和行动方案的评价结果 实施对企业经营业绩的有效监控。做到 了这些，董事会才能真正实现对企业战 略的指导和监督。

有效管理和激励国企高层管理团队
    国企的管理高层通常是由国家任命， 企业经营和市场表现常常不是他们特别 关心的问题，面对激烈的市场竞争，并购、
破产、业绩下滑都不能构成对他们的威 胁，因为有国家在后面撑腰。他们所关心 的是"国家的那一票"是否能够投给自己。
    不少国企董事会无法有效实现对高 层管理团队的有效管理和激励。根本原 因之一就是董事会不知道采取怎样的方 法实现对公司高层的监督和管理，即便 是采用了一些监管方法，其作用也是有 限的，没能真正地切中要害。
    董事会成员可以通过与专业机构协 作，按照平衡计分卡的开发原则，为企业 的高层管理团队设计出管理高层计分卡。
管理高层计分卡 既要体现出企业 未来的战略重点 和工作目标，也 要包括董事会对 高层的具体要 求。这种计分卡 j可以被董事会用 作对公司管理高 层的监督与管理，也可以被董事会下属 的薪酬委员会用于高层的业绩和薪酬管 理。董事会还可以在每一个管理年度末， 根据新的战略重点，对这一管理高层计 分卡的内容进行更新，并实施新一轮的 公司高层团队管理。
    公司管理高层计分卡的开发，在国 家、董事会、企业、管理高层间搭建了一 个战略的沟通平台，它向下承载了国家、 董事会和企业的战略重点，向上它向企 业、董事会和国家传递这战略重点执行 状况的信息，既保证了战略的由上至下 的高效沟通，也实现了经营业绩的由下 至上的传递，帮助董事会实施对高层管 理团队的有效监管与激励。

加强国企董事会自身的战略管理
    国企董事会除了代替国家实施对营理高层的监管外，还需要不断自我完善， 实施董事会自身的战略管理和评价，并 将评估结果反馈给国家或监事会等相关 单位，以保证董事会自身的运作合规、有 序和高效。
    有许多国企董事会的监管职能很弱， 完全没有起到国有资产管理代理人的作 用，而有的虽然职能发挥得很强，监管力 度也很大，但治理效果仍然不好。后一种 情况往往是由于这些国企董事会忽视了 对自身的战略管理，没有在董事会应该 给予特别关注的领域加强管理，而国资 委和监事会等相关单位也不能获得有效 的董事会重大管理运作信息，最终导致 了董事会在公司治理上的失败。为这些 董事会设计开发平衡计分卡可以划分为 三个步骤:
    ?首先，负责开发的咨询公司要与 董事会成员一起研讨，董事会在未来3
5年的重点战略目标，并按照不同的职能 板块划分到不同的战略主题中，如战略 管理、高层团队管理、确保企业合规、董 事会运作等，并帮助他们梳理董事会为 客户所带来的价值，这里的"客户"可以 是企业、企业高管团队等，并将这些价值 用战略目标的形式体现在它的战略图上;
    ?然后，确定董事会在人力资源、 信息系统和组织文化方面的重点，及董 事会所创造的直接和间接财务价值，
    .最后，也是为董事会战略图中的 所有战略目标开发出关键的衡量指标和 行动方案，以便对董事会的战略达成状 况和绩效的跟踪管理，并定期将这些跟 踪信息按约定反馈给国资委或监事会， 以反映董事会的战略执行状况，实现对 国企董事会自身的战略管理。圄

    马云或许长舒了一口气。
    2008年5月3日，由于比雅虎要求的每股报价 低了4美元，微软宣布放弃收购雅虎。此 前马云一直担心，微软收购雅虎之后会 间接对阿里巴巴(以下简称为阿里)构成 威胁。现在，阿里的威胁似乎解除了，阿 里可以放心地继续按照自己的意愿发展 了。但是换一个角度看，威胁也许才刚刚 开始。

弃购假象
    微软是全球IT领域的领跑者，雅虎 是全球第一门户搜索网站，两家公司的 性质不同，规模不同，主业方向不同，微 软为何不惜溢价收购雅虎7
    中国社科院财贸经济研究所博士生 导师荆林波认为互联网的事业与范围 越来越大，没有足够的视野就有可能错 失良机。微软尽管目前已经非常成功，但 在许多方面还有欠缺，比如在搜索业务 和电子商务领域，微软都还是空白。收购 雅虎正是为了弥补自己的短板，即搜索 业务。"
    交银国际控股董事总经理温天纳认 为，当前微软所面临的经营环境、市场环 境不容乐观，全球反垄断浪潮给微软带 来了非常大的压力，微软希望通过多元 化的发展，找寻新的增长点，减轻来自反 垄断的压力。事实上，微软一直试图建设 属于自己的门户网站和搜索网站，实施 多元化发展，可是一直不成功，反而被一 家又一家搜索网站超过。在资本市场和 股东那里，微软面临着非常大的压力。收 购雅虎可以被看作是微软突破现有商业 模式的一个战略转移。同时. Google迅速 崛起，使雅虎的经营受到了严峻挑战，雅
虎的股价也因此持续低迷，微软觉得这 是收购雅虎的好时机。
    显然，微软的最大竞争对手是 Google。微软在搜索业务上的欠缺，导致 公司发展后劲不足，而搜索技术发展到 现在，再从零开始已经非常困难。雅虎的
搜索技术在世界上还是数一数二的，微 软如果能够将雅虎纳入魔下，在这个基 础上再进行搜索开发，将大大缩短赶超 Google的时间。因此，微软不惜溢价争取 收购雅虎。
尽管，由于不肯每股多出4美元，微软宣布弃购雅虎，但微软是否真的死心 了，还很难说。
    微软全球资深副总裁、微软(中国) 有限公司董事长张亚勤透露收购雅虎 只是微软整体五联网战略的一个具体举 措，微软在互联网业务上有庞大计划。
目前，微软研发集团有15%的员工在从 事互联网方面的研发，搜索技术是微软 着力攻克的。"微软不收购雅虎，还会收 购其他公司。"张亚勤说。
    从微软的决心看，对搜索业务是志 在必得，因此，虽然现在暂时放弃了对雅 虎的收购，而且再有合适的机会，微软 可能还会重新发起对雅虎的收购。

独立性只是幌子
    微软宣布计划收购雅虎后，远在中 国杭州的马云立即紧张起来。间里的第 一反应是赶快回购雅虎子里的股份，避 免雅虎且被成功收购，雅虎所持有的 阿里股份会被微软控制。《华尔街日报》 报道，阿里此举是为了"避免雅虎被微软 收购后给公司带来的不良影响"。
    2005年，雅虎以10亿美元现金及雅 虎中国的所有资产换取了阿里巴巴集团 39%的股份，成为其最大股东。
    按照雅虎与阿里签订的合作协议， 如果雅虎公司的股权发生变化，阿里巴 巴将有权从雅虎回购其股份。据外媒披 露2008年3月19日，阿里在紧锣密鼓
持公司营收的高增长。但  nEU/抖际机应 港股风骚，但近来严重缩 水， 150天蒸发1500亿港 元，令阿里巴巴从"新股 王"沦落到'港版中石油"。 表面上看，阿里股价大幅下 挫是受全球股市走软的牵 连，而本质则是全球投资 者对阿里的商业模式和赢 利前景回归理性的表现。
环顾阿里的囚周， 竞争对手林立，不断地 蚕食着阿里的市场。 近年来，国内 垂直搜索网站、各 行业专业网站迅速 崛起，分流了一部 的就回购融资问题与投资者展开深度谈
判。
    有观点认为，如果微软通过收购雅 虎，间接地成为阿里的股东，将影响间里 的决策独立性。
    事实上，决策独立性只是个幌子，作 为规范公司，群体决策是常规。这个问题 的核心是马云的个人权威将受到挑战， 他是否甘愿如此让步。作为股东肯定有 权利参与经营管理，干预与否不是最重 要的，关键在于是否对公司的长远发展有 利。如果因为马云在阿里的个人的权威 有可能被削弱，马云及其团队感到不自 在，而拒绝微软成为阿里的股东，那么， 这显然是对阿里的不负责任。
    事实上，是否接受微软是对马云的一个重大考验。马云一直认为自己是天 才，别人都是傻瓜，他的那句"打着望远 镜也找不到竞争对手"的名言，表明马云 的确对自己过于自信，但是，自信过头就 是狂妄。如果不能超越自己，马云很有可 能把阿里带进死胡同。
    也有观点从民族主义出发，认为阿 里不能让微软插手，因为这是中国的公司，
    中国人怎么能受制于个美国公 司P其实，商业就是商业，不能与民族情 感、个人好恶混在一起，商业应该超越国 界。从这个角度看，如果想让阿里有更好 的长远发展前景，就应该与微软这种能 够为阿里的发展带来深远影响的企业合 作。再退一步说，雅虎和日本软银分 别持有阿里39%和35%的股份，阿里 本身就是个外资企业。
 B2B丛林险恶
    或许在马云看来，躲过 了微软的控制，阿里很幸 运。但在风光的表象下，阿 里已经危机四伏。
    阿里上市后度5/领 港股风骚，但近来严重缩水， 150天蒸发1500亿港 元，令阿里巴巴从"新股 王"沦落到'港版中石油"。 表面上看，阿里股价大幅下 挫是受全球股市走软的牵 连，而本质则是全球投资 者对阿里的商业模式和赢 利前景回归理性的表现。
    环顾阿里的囚周， 竞争对手林立，不断地 蚕食着阿里的市场。
    近年来，国内 垂直搜索网站、各 行业专业网站迅速 崛起，分流了一部
分阿里的用户。网盛科技的B2B交易平 台几乎将化工类业务独杏，而阿里对这 个行业只能望洋兴叹。类似的专业网站 还有很多，比如鞋、帽、玩具等行业的 专业站点，这些站点都是阿里的潜在竞 争对手。可以想象，一旦那些专业站点 都做大了，阿里这样的大杂始还有多少 存在的意义。自2007年来， Google开始
在中国大量收购垂直搜索网站和专业网 站，这无疑将会对阿里造成威胁。
    网盛生意宝公司总裁孙德良认为， 目前阿里巴巴最大的软肋是战略过于庞 大。在孙德良看来，互联网 发展的趋势是不断深化 和细分化，在互联网发 展初期，信息量很小， 互联网应用比较少，随 着信息量的不断增大，
细分成为必然 的趋势。
    目前，阿 里在拼命做 大规模，依靠 新增用户维持公司营收 的高增长。但如果将来有一天，用户都被分流到了专 业站点，阿里的规模优势就成了无源之 水。
    但危险还不止这些。
    eBay作为全球最著名的电子商务网 站2007年营收达76.7亿美元，而阿里 只有21亿元人民币，两者的销售规模不 在数量级上。虽然，淘宝网在在中国本土 领先皑的，但如果eBay下决心从搜索引 擎入手颠覆电子商务的盈利模式，借以 时曰，淘宝网和阿里恐将无力招架。更何 况，全球做电子商务的公司远不止eBaγ 一家，微软此次行动也是有意进入电子 商务的表现，而百度则已经宣布正式进 军电子商务。
    可以预见，电子商务领域诸侯争霸 的好戏还在后面。
    电子商务与搜索业务高度重合将是 未来的一个大方向，百度由搜索进军电子 商务就是个标志。或许，有一天Google也 宣布进军电子商务，或许. Google会与某 个大型电子商务网站合作。目前，由于阿 里的规模还太小，业务范围还主要局限 在中国. Google看上阿里，并与之合作的 可能性不大。而不合作，就很可能意昧着 成为对手。

阿里的软肋
    一直以来，加入诚信通的门槛很低， 只需将公司的营业执照等资料的复印件 传真过去，由杰胜认证公司认证通过即 可。阿里与认证公司本来担负审核责任， 要尽可能将提供虚假信息的公司拒之门 外，但是，由于这个认证过程本身就不是 很严格，而不少代理公司为了能够争取 更多用户，故意放松监控。实际上在一些 地方，只要每军交纳2300元左右不等的 年费就可以成为诚信通会员。这一定程 度上导致有些机构和个人伪造营业执照， 通过阿里的网络进行诈骗。
已有部分用户针对阿里的上述行为在网络上抱怨，但由于阿里的态度暧昧， 总是在踢皮球，用户很难得到一个满意 的答复，最后不了了之。类似情况已经严 重损害了阿里的声誉。
    这些管理漏洞，或许是由于阿里的 发展速度过快，无暇顾及所导致，也可能 是由于阿里的管理水平本来就不高。总 之，内部管理的问题是阿里必须正视的。
    作为一家号称世界级的B2B电子商 务公司，阿里2007年的产品开发费用只 占营收的6.1%.而同期的销售与市场推 广费用却占到34.1%。显然，阿里是一 个重营销轻技术研发的公司，甚至可以 说，阿里就是一个销售为主导的公司，是 靠中国庞大的人力资源进行人海战术来 推销发展的。
    在与电子商务业务高度重合的搜索 技术上，阿里更是弱工页。核心技术的缺 失，将给公司未来的发展带来巨大隐患。
    在技术研发、专业服务团队建设上 没有下足功夫，只靠规模取得暂时的优 势，阿里如何能够竞争过那些专业类网 站7阿里的发展后劲堪忧。
    聪明过人的马云肯定对阿里的软肋 了如指掌，问题是，这个战胜了很多强硬 对手的小个子巨人能够战胜自己吗7国