第一部分 组织行为学 第一章 组织激励

第一节 需要、动机与激励

1、需要

需要时指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态、

如对实物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2、动机

（1）、动机的概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在你多大的程度上能够满足人的需要。

（2）、动机的三要素

• 决定人行为的方向，即选择做出什么行为。
• 努力的水平，即行为的实施程度。
• 坚持的视频，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

（3）、动机的分类

动机分类	内涵	举例
内源性动机 （也称内在动机）	指人做出某种行为时因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。	员工看中工作本身: ①需求挑战性工作 ②获得为工作和组织多做贡献的机会 ③充分实现个人潜力的机会
外源性动机 （也称为外在动机）	值人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身	员工更看重工作所带来的报酬：工资、奖金、表扬、社会地位

3、激励

1、激励的概念

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

2、激励的类型

（1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励
（2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励
（3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励

本章小结

第二节 激励理论

内容型激励理论

• 【知识点】需要层次理论★★★
• 【知识点】双因素理论★★★
• 【知识点】ERG 理论★★★
• 【知识点】三重需要理论★★★

过程型激励理论

• 【知识点】公平理论★★★
• 【知识点】期望理论★★★

改造型理论

• 【知识点】强化理论★

1、需要层次理论★★★马斯洛

（一）、需要层次
社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

（二）、主要观点
（1）、需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）、未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
（3）、马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层的需要再相当程度已得到满足后，个体才会追求上一层的需要。
（4）、五种层次的需要大至可以分为两大类：

（三）、在管理上的应用
（1）、管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
（2）、管理者需要考虑每个员工的特殊要求，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。
（3）、组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（四）、评价
马斯洛的需要层次理论颇受企业管理者的欢迎，因为该理论合乎人们的直觉经验，易于理解。但是，实证研究证明，这一理论并不十分可靠和准确。从某种程度上，该理论较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

2、双因素理论★★★赫茨伯格

心理学家“赫茨伯格”提出，又称“激励-保健因素理论”、
传统的观点认为满意的反面是不满意。
赫茨伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。

（一）赫茨伯格区分了激励因素和保健因素

类别	具备	缺失
激励因素	满意	没有满意
保健因素	没有不满	不满

（二）双因素理论与需要层次理论的联系
（1）激励因素：是指成就感、被人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
（2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素

需要层次理论	双因素理论	影响
低层次需要	保健因素	满足需要能消除不满，但不会导致满足
高层次需要	激励因素	满足需要能产生满意，有效充分的激励员工

（3）双因素理论和需要层次理论的区别

• 需要层次理论针对的是人类的需要和动机
• 双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因

3、ERG 理论★★★奥尔德弗

（一）ERG理论的三种需要
行为学家奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修正，提出了ERG理论，认为有三种核心需要：
（1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。
（2）关系需要（Relation）：个体维护重要人际关系的需要。
（3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。

（二）ERG理论与需要层次理论的关系

（三）ERG理论的独特之处
（1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层需要的先决条件。
（2）“挫折-退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
（3）ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时最求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
（4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。

4、三重需要理论★★★麦克利兰

（一）成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，需求成功的欲望。

成就需要高的人突出特点：

1. 选择适度的风险
2. 有较强的责任感
3. 喜欢能够得到及时反馈

***成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。

（二）权利需要

权利需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权利需要高的人，突出的特点：

1. 喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
2. 重视争取地位和影响力
3. 喜欢竞争
4. 追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权利相称

***杰出的经理们都有较强权利欲望，且地位越高，权利需要越强。

（3）亲和需要

亲和需要时指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人，突出的特点：

1. 重视被别人接受和喜欢
2. 追求友谊和合作
3. 易被被人影响
4. 充当被管理的角色

*** 出色的经理一般亲和需要较弱

5、公平理论★★★亚当斯

（一）、主要内容
（1）、亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬。而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
（2）、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
（3）、投入和产出

项目	内容
投入（付出的）	员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等
产出（得到的）	他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等

（4）、员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。
（5）、员工进行公平比较的方式

公平比较方式	比较分类	适合的人群
纵向比较	组织内自我比较	薪资水准、教育谁品比较低的员工
	组织外自我比较
横向比较	组织内他必	薪资水平、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工
	组织外他比

（二）恢复公平的方法
不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出投入比较低，还包括报酬过度，即认为自己的产出投入比较高。感到不公平的员工可以采取以下五种方法恢复公平：

恢复公平的方法	例如
1.改变自己的投入和产出	感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪
2.改变对照者的投入或产出	感到报酬不足的员工向上级汇报对照者的工作不够努力，让上级敦促对照者提高努力程度或降低他的薪酬
3.改变对投入的产出的知觉	包括对自己的知觉和对对照者的知觉
4.改变参照对象	认为原先的对照者过于特殊，重新选择对照者
5.辞职	比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决办法

（三）在管理上的应用
（1）根据员工对工作和组织的投入来给于更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
（2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

6、期望理论★★★佛罗姆

（一）主要内容
弗洛姆提出的期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉着这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物：动机=效价X期望X工具性

三种因素	概念
效价	一个人需要多少报酬 个人对所获报酬的偏好程度，是对个体得到报酬愿望的数量表示
期望	个人对努力产生成功绩效的概率估计 员工对努力工作能够完成任务的信念强度
工具性	个人对绩效与获得报酬之间关系的估计 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

• 它强调情境性，认为没有单一原则可以用来解释每一个的动机。
• 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

7、强化理论★

（1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
（2）强化理论是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
（3）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
（4）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

本章小结

第三节 激励理论在实践中的应用

【知识点】目标管理★★
【知识点】参与管理★★
【知识点】绩效薪金制★

1、目标管理

（一）目标管理的含义和目标设定的过程
1.目标管理的含义
目标管理强调通过群体共同参与指定的具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2.目标设定的过程
目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自上而下的过程。
（二）目标管理的四要素
（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈
（三）效果评价
实施的效果有时候并不符合管理者期望。比如：

• 管理者有不实际的期望
• 缺乏高级主管的支持
• 无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

2、参与管理

（一）参与管理的概率
1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权
2.实施参与管理优点：

• 发挥员工的专长
• 提高其对工作的兴趣
• 促进管理者和员工沟通
• 有利于决策的执行
• 参与者管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

3.参与管理的形式

• 共同设定目标
• 集体解决问题
• 直接参与工作决策
• 参与咨询委员会
• 参与政策指定小组
• 参与新员工甄选

4.管理者将权力与员工分享的理由

关键词	将权力与员工分享的理由
工作复杂时	①工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献
工作相互依赖时	②工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其他部分意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行
员工有认同感	③使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行
对员工的内在奖赏	④参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义

5.实施参与管理的条件

关键词	实施参与管理的前提条件
时间充裕	①在行动前，要有充裕的时间来进行参与
利益相关	②员工参与的问题必须与其自身利益相关
有能力参与	③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等
领导地位不受威胁	④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁
并非适合所有组织	⑤组织文化必须支持员工参与

（二）质量监督小组
（1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
（2）小组通常由8到10位员工及1名督导员组成
（3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论
（4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权
（5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。

（三）参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有密切关系：
（1）与双因素理论的关系：即工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
（2）与ERG理论的关系：满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

越是居于高位的管理者，越不容易于接受参与管理的理念。

3、绩效薪金制

（一）、绩效薪金制概念

项目	具体内容
概念	绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施
方式	计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红 注：使用按利分红的主要是企业各级主管，分红可以是现金也可以是股权
种类	个人绩效、部门绩效、组织绩效
实施条件	必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
优点	可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督
联系	绩效薪金制同期望理论关系密切

（二）斯坎伦计划
（1）斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
（2）有两项不可缺少的要素：设置一个委员会、指定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
（3）其实施成败，在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

本章小结