8月8日，是公司例行的6S检查。大山在车间正在和小李在跟踪几只异常订单，与车间主任研究为什么会延迟，有什么处置办法。
正在这时，看到对面走来一支队伍，大山一看，“大事不好”！6S检查小组已经检查到生产现场了，自己的办公室肯定是糟了。果然检查员胡润冬拍了拍记录本，狡黠地瞧了瞧大山。到办公室一看，满眼都是红色标签，估计这次检查小组带的红标签有一半用在这里了。
最近两个月，老板请杭州一家现场管理咨询公司来搞6S，说6S是重要的基础工作，这一点大山一直没有疑问过。
上个月开始清理整顿，将办公室分了几个角度，拍了照片，做成“对照看板”挂在墙上，任何一个人过来检查，对照照片看就行了，与照片不符合的，贴上红标签就行了。这个照片甚至还有抽屉里面的布局，大山当时觉得这样做有一些过分，觉得不要机械地去执行6S，6S讲究的是秩序，而不是简单的定置。但是专家说了，那是不能变的。
他这边，这几天正在一边兵棋推演，一边实战演习呢。旧报纸上画满了奇怪的图，墙上贴的是一张又一张的订单执行计划与实际进度的对比图，还有不同阶段的在制品的边角料，办公室的气味比鞣制车间的都重。
那边独步公司项目组的人对他已经有意见了，北京人哪见过这个阵势，简直有辱做IT行业的白领风格。大山倒是和生产部的大张、小李打得火热。每天晚上还在办公室热烈讨论这个那个。这个办公室的感觉就好比是抽象派画家的画室，被红标签点缀得更加亮丽。
在月初，公司要求各个单位准备好，每个月不定期检查2～3次。今天是严格检查的第二次，检查组检查得很认真。大山看到桌子上的6S检查通知单，不禁一阵苦笑，怎么就不将办公室锁起来呢？后悔也不是办法了。
他还在这个“画室”里面踱着方步。刚刚和小李谈到，其实许多订单的延误都是冤枉的，稍微用心一点，进行跟单，就不容易有这个问题了。比如在预处理的同时，就将裁切工序的可用时间进行“挂号”，依此类推，订单就会被“不落地”地执行，自然也就用了最经济的时间，不可能有延误，只有提前。
他们经常会接到急单，专人跟踪，整个执行时间通常比没有跟踪的少2/3。每天1000张左右的订单，怎么可能都派上人去跟呢？怎么可能做到像海尔“人单合一”呢？而且不用尚方宝剑，就能协调那么多部门的关系？怎么可能呢？小李这几天就不停地嘀咕。
大山眼睛一亮，在公司的整个业务中，事实上存在着一个又一个的“时间柱”。也就是各个能力单元的时间是按照班次周期进行分布的，对一个订单来说，有序地从一个队列窜到另外一个队列，不就形成了“项链穿珍珠”的效果了吗？每一个队列，也就是工序时间柱内部，按照“先来后到”的原则，让每一个需要经过此处的订单占用一截合适的“时间柱”。当然，每一个能力单元在实际排列时，还需要考虑换型的一致性。
大山把脏兮兮的白板擦得干干净净，端端正正地画了春晖公司“工序时间柱”（见下图）的示意图，将几个主要工序的情况画上去了。左边是时间轴，从8月8日的夜班到8月10的早班，右边的“时间柱”是这几个订单大致要经过的时间截面。大山迫不及待地打电话给生产部的大张，来讨论这个新灵感。
大张听说有一个办法能让他不要那么紧张地催促计划，心里面只嘀咕，大山是不是犯神经病了？搞了这么多年的生产，每天忙得像陀螺，一直盼望谁能来解放自己呢？大山是我们的大救星？不可能吧。
不知不觉，大张到了大山的办公室。“帮我收拾收拾，我们一边收拾一边谈。”大山开始拾掇桌上的“书画”作品了。“敢情你拉我做壮丁啦。刚才我遇到检查组小胡了，你这里23个红标签，公司排名第一，这个月你那500块钱奖金是没有了，还笑。”
“呵呵，没有关系，有得有失啊。没有我这儿的乱，怎么能治得了你那里的乱啊。”大张被抢白得说不出话来，还是帮他拾掇了。“我得赶紧和你讲，然后把白板擦了，否则检查组再打个回马枪，我就惨了。还有独步项目组那里，马上还要和他们一起收拾收拾。”
“快讲吧，什么好东东？让我心里面痒痒的。”“我这就娓娓道来。”大山和大张谈了什么呢？下回再说。
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