别了，摩托罗拉6

“明星”CEO詹德

　　2005年1月，詹德实施以“无缝移动”(Seamless Mobility)为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。詹德宣布，“无缝移动”的目标是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。比如摩托罗拉想要开发一种名为“iRadio”的软件，使用户可以通过手机定制广播节目，当用户驾车时就可以通过适配器和蓝牙技术听自己喜欢的歌曲。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠拢，为全面占有移动通信市场做准备。

　　明眼人可以看出，詹德的这套“无缝移动”方案和小高尔文的移动互联网战略相比没什么新内容，只不过小高尔文当时的构想还有一个实实在在的支撑——芯片业务。

　　虽然在战略规划方面几无建树，但詹德在做秀式营销和讨好华尔街方面的才华超过摩托之前的任何一任CEO。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的摩托罗拉CEO可以骑一辆黄色自行车亮相拉斯维加斯CES消费电子展，以表明他将推出“酷炫”(wickedly cool)的产品；他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手机，告诉台下观众他要把他最喜欢的这两个产品合二为一。这一构想的产物就是后来反响平平的ROKR手机。

　　詹德更像社会活动家，刚到摩托罗拉时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界领袖开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和Cingular等公司合作，一度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡。但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文，唯一有下文的是和“最不具备合作精神”的苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造一款革命性的音乐手机，但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看不到任何iPod的痕迹。

　　“iPod的核心优势是大存储量和触摸式界面，詹德集成iTune，除了可以帮苹果卖它的网上音乐之外，对摩托罗拉没什么用处，根本没有抓住iPod的精髓。”原摩托手机业务部员工李静说。1年之后的2007年，苹果推出了自己的iPhone。一些业内人士认为，没有之前与摩托罗拉的合作，iPhone研发完成的日子会推迟。

　　在业务剥离的魄力方面，詹德也远比小高尔文更得董事会之心。2003年底摩托罗拉剥离掉年销售额74亿美元的芯片业务后，2006年4月，詹德又把汽车电子业务卖给德国轮胎生产商大陆马(Continental)公司。这一业务包括传感器等电子设备，由摩托罗拉1920年代最早的业务——汽车收音机演变而来。当时摩托罗拉是世界汽车工业最大的电子设备供应者，詹德对此的解释是摩托要专注于“无缝移动”战略。

　　更具破坏性的是，詹德“摒弃”了摩托罗拉的工程师文化。他主政下的摩托罗拉不再是技术专利的温床，詹德更倾向于直接向外界购买专利或公司。虽然拥有工程学位，但詹德对技术基本上没有热情，他终止了生物科技芯片的研发。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列，而到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称，现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。

　　詹德的一个过人本事是随时随地都保持“一英里宽的笑脸”。与小高尔文不同，他与媒体保持着开放而友好的关系。一些记者能随时采访到他，但事后记者们发现这位毫不拒斥媒体的CEO兜圈子的本事大得惊人，往往高谈阔论半小时还没有触及到正题。2006年第四季度，价格战的恶果让摩托当季利润下降48%，摩托宣布裁员3500人后，手机部门负责人盖里科斯也宣布辞职。但詹德居然在财报发布会上说他对公司的财务表现很满意：“回顾去年一年，我很满意我们的进步，我们的业务稳固，收入增长强劲，在许多领域达到或超出我们的预期目标。”

　　《福布斯》杂志当时撰文讽刺道：“他和我们是一个星球的吗？他说这番话的时候看过他交出的财报数字吗？他是不是在拉斯维加斯(指CES消费电子展上)骑车时摔糊涂了？”

　　平台之乱

　　除了愚蠢的价格战，占摩托罗拉总收入70%的手机业务在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市场份额，重要的原因还有三个。一个是缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪，另一个是错失3G，还有一个原因则是在中国这个世界上最大的手机市场完败于诺基亚。

　　“手机的功能和易用性最重要，这也是iPhone的成功之处，而摩托罗拉手机最大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差。”水清木华电信研究总监沈子信介绍说，1987年，摩托罗拉和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统。但2003年，摩托突然退出Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技术的手机。2004年，摩托罗拉又开始采用微软的Windows Mobile系统，其Q系列即是采用该系统。2006年，摩托收购AJAR应用平台开发商TTPcom，但同时，它又拥抱Linux平台，先后尝试或主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

　　“摩托号称自己是Linux，但实际上是‘伪开源平台’，第三方的扩展软件经常无法自由加装，兼容性也差。”Frost&Sullivan(中国)分析师程铁刚对《商务周刊》说。在辗转了几年之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩托罗拉收购UI控股公司50%的股权。UIQ是Symbian之上的一个软件平台，摩托又回到了Symbian阵营，但同时表示也要跟踪Google的Android平台。

　　“现在，我们内部完全没有一个技术路线的规划，每一个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线，就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不定有关，换了一个领导之后，又废弃现在这个，拾起原来扔掉的东西。”李静举例说，“比如有一年原飞思卡尔的CTO，是学化学的，对手机业务根本就不懂，分拆之后就让他来做摩托CTO了。”

　　智能手机强调的是通过软件进行第三方功能的扩展，这要求操作系统要有良好的兼容性和统一的技术规范。混乱的平台战略使得摩托的手机产品线极其复杂，几百款手机产品使用相互竞争的平台和不同的用户界面，也造成大量的资源浪费。而且其软件难以成熟，经常导致死机等问题。其V710机型等手机还因质量问题而召回，数据显示摩托手机的返修率是诺基亚的2倍。

　　与摩托罗拉相对应，诺基亚则是多年来一直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托罗拉。几年下来，摩托罗拉在智能手机被诺基亚把差距越拉越大。

　　V3的巨大成功所掩盖的问题，除了上述手机研发的高成本驱动和平台混乱之外，还有摩托罗拉在3G市场的延拓。2007年，全球范围内最受欢迎的是多媒体3G手机，詹德在位时，摩托罗拉却忙着推出好几款V3的改进机型，也因此而错过了开发3G手机的机遇，导致它成为3G市场的旁观者。同时飞思卡尔分拆之后，摩托罗拉的3G手机芯片供应出现问题，失去了像AT&T这样的大客户，后者转而与三星达成合作。2007年第一季度，摩托罗拉的3G手机销量不到100万部，而诺基亚的销量却是1500万—1800万部。

　　事实上，到2006年第四季度，摩托手机发货量达到了创纪录的6570万台，全球市场份额增加到23.3%，距离诺基亚仅差10个百分点左右，也吓了诺基亚一身冷汗。先后担任过摩托罗拉中国区移动基础设施部门主管和诺基亚中国投资公司总裁的何庆源介绍，当时诺基亚内部也感到很紧张，直到摩托罗拉没有后续创新型机型推出才松了口气。

　　何庆源介绍，1999年时，差点倒闭的诺基亚做出了一个“赌博性”的战略决定，就是把其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分。诺基亚去年在全球售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心，而中国的研发效率是欧洲的5倍。诺基亚还在中国建立了集中的物流园区，减少外包，把生产抓在自己手中，以实现供应链管理和物流成本的最优化，这使得诺基亚几年前就可以实现按订单即时生产(Just-in-time)和零库存，并在6个平台上完成其所有型号手机的研发、采购和生产。相比较而言，摩托罗拉的生产基地过于分散，有20多个生产平台，也远远实现不了“即时生产”。

　　“摩托与诺基亚的决战到最后拼的就是成本压缩、供应链管理和研发效率，摩托在供应链管理方面显然拼不过诺基亚。”沈子信说。