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RSS订阅原创 从“给人用”到“给机器用”：智能体设计思路的转变
随着这种“断开人眼、对接机器”的链路跑通，我们过去常常拿来当遮羞布的“Human-in-the-loop（人在回路中）”，反而会变成工作流里的绝对瓶颈——那个需要小莉吃完午饭回工位点一下“通过”的按钮，成了整个系统流转最慢的一环。Agent workflow 绝不是搞“清退人类”的游戏，相反，它是在把人从没有任何成就感的低价值摩擦里拔出来，扔回高价值判断的冷板凳上。缩短“提假设”到“撞南墙”的距离。真正的 Agentic workflow，是把工作流从“靠文档驱动的死串行”，变成“靠信号驱动的活闭环”。
2026-04-08 19:20:43
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原创 Claude Code 源码研究【第二弹】：智能体框架与大模型相互成就
压缩后，消息历史的最前面会加一句："This session is being continued from a previous conversation that ran out of context."——告诉模型：你看到的不是对话的全部，前面有一段被压缩过的历史，请据此继续。工具的执行结果可以概括，模型的中间推理可以省略，但用户说过的每一句话，都可能影响后续任务的理解。"这不对"可能是纠正方向，"加个日志"可能是补充需求，"算了，先帮我看另一个文件"是话题切换，"嗯"可能只是确认。
2026-04-01 20:56:18
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原创 Claude Code 源码研究：一个 while(true) 循环让大模型自己干活
你在终端里对它说"帮我把项目里所有 console.log 换成 logger.info"，它就会自己去搜代码、读文件、改文件、跑测试——全程像一个真人在操作你的电脑。把"任务完成了吗"这个判断交给模型，把"该用哪个工具"这个选择交给模型，把"下一步做什么"这个规划交给模型——Claude Code 的代码本身，几乎不做任何业务决策。每一轮循环做的事情是：把当前的完整对话历史（包括用户的原始需求、之前每一轮 AI 的回复、每一次工具执行的结果）打包发给 Claude 模型的 API。
2026-03-31 22:50:47
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原创 告别金字塔：AI时代的组织变革
过去，一个企业要推出一款内部工具，产品经理花两周写PRD，设计师一周出UI稿，前端三周写页面，后端三周写接口和数据库，测试一周跑用例，运营一周准备推广物料——五个岗位，五次交接，至少十一周。现在，能力取决于"能调用什么服务"——支付用Stripe的API，物流接ShipBob的接口，客服挂一个微调过的大模型，投放接Google Ads的智能出价系统，内容让AI批量生成，数据分析交给Amplitude的AI助手。这样的人，就是前面说的"一人公司"的最佳人选：一个人+一套AI系统，就能撑起一个完整的商业闭环。
2026-03-29 10:00:29
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原创 好的 AI 项目长什么样？
因为用户的真实需求就是"在我已经在用的地方，用我已经习惯的方式，完成我要做的事"。但推向市场后发现，真正的法务人员根本不信任这个结果——不是因为 AI 不准，而是因为每一份合同背后都有特定的商业谈判背景、甲乙方力量对比、以及行业惯例，这些东西不在合同文本里，但法务人员审合同时全靠这些"合同之外"的信息做判断。再看 Cursor：它不只是一个"会写代码的聊天框"，它把代码索引、项目上下文、终端输出、lint 结果、用户编辑历史全部编排成了一个协同工作的系统。学历和人数都不再是实力的信号，系统设计能力才是。
2026-03-26 20:01:54
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原创 搞崩别人的小龙虾后，我让自己的小龙虾写了一本《龙虾养殖手册》
秉持着极度高效的原则，它在现有的resource group里面找了一台现有的虚拟机，直接把我的账号加了权限就开干了。更要命的是——它毕竟只是一段代码，没真正在市场上亏过钱，写出来的“风险提示”冷静得像一份免责声明，完全缺乏实操带来的“痛感”。测试了一段时间后，我发现网上关于 OpenClaw 的内容，要么是剪掉了失败场景的“炫技视频”，要么是“AI 日入过万”的标题党。当下的 AI 正处在突破瓶颈的关键点上，应对这种量级的工程，靠的不是精雕细琢，而是算力倾灌，只看结果不问过程。我给它取名“猪小龙”。
2026-03-12 19:05:42
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
2026-03-01 08:03:17
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
01 AI转型：从"工具"到"基础设施"的代际跨越所谓企业AI转型，就是在企业的运行过程中，在做业务或进行企业管理的整个流程里，引入AI技术。AI转型的本质并非简单的工具叠加，而是将AI能力深度内化为企业的核心生产力。成功的转型旨在实现两大战略目标：一是"降本增效"，通过自动化重构生产流程，大幅提升人效；二是"创新增长"，利用数据挖掘开辟前所未有的价值洼地。今天，AIGC的爆发式增长，正在重塑全球产业格局。对于知识密集型企业而言，AI转型不仅是一次技术升级，更是一场关乎生存的代际跨越。从ChatGPT横空出
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原创 AI转型破局：跨越“研发鸿沟“的组织进化论
而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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而信任的基础则来自于两位负责人都是融界者，他们对于对方领域的价值充分认同，并有着投身其中（对方领域）主动学习的意愿和动力，同时能够在互相学习的过程中主动构建共同的话语体系，并共同赋能团队其他人员。而且，为了满足形式上的考核，被动主导的团队容易"动作变形"，产出许多表演性的成果——比如做一个酷炫但无用的Demo，而不是真正解决业务痛点的系统。而激励错位则是说，AI研发本质上是概率性的探索，充满了试错，这样的工作并不适合用追求确定性的KPI进行考核，但KPI确实传统企业的考核的主流手段。
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