来 源 | 新时代企业家 作 者 | 宋行知
这几天，宁高宁又上热搜。
中化集团与中国化工宣布重组，将产生一个万亿级巨无霸企业中国中化，宁高宁将再次“掌舵”，掌管旗下16家上市公司！
历数宁高宁的职业经历，从变革华润到空降中粮，再到执掌蒙牛、中化，他成为中国商界的典范，也顶上了“中国摩根”的光环。
他连续4年被评为25位最具影响力的中国企业领袖，堪称中国国企改革“教父”级人物。
财富杂志这样评价宁高宁：“他是迄今为止，唯一管理过四个世界500强公司的CEO。”
这样的记录是历史上绝无仅有的。
在企业家中，宁高宁既不帅又不酷。
可是，这个山东汉子，却拥有众多粉丝。
他以独到的商业智慧和管理哲学，形成一种独特的人格魅力，跟过他的人，无不为之折服。
从0到1，不断创新
宁高宁年轻时，既幸运又有实力。
在恢复高考那年，他就考上了山东大学经济系。
毕业之后，宁高宁便去了美国，攻读工商管理学硕士。
当时的那个年代，很多人不知道MBA为何物，这也包括宁高宁自己在内。
宁高宁风趣的回忆说说：“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。”
1987年，宁高宁拿到了MBA学位，立刻打算回国，尽管很多人劝他，美国会有更多的发展机会。
可实际上，他心中自有乾坤：中国人在美国做生意有什么意思。
于是，28岁的他学成后，毅然决然选择了回国加入华润。
宁高宁最先进入的是华润的企划部。
华润那时有个“烂摊子”：永达利。其最大的股东就是华润。华润原想让永达利继续搞它的印染。
可是香港对、低产值项目审批比象中的难以通过，双方就僵持了很久。
结果双方就这么僵在了那里，一僵就是几年。
没料到，永达利那些年基本没有营收，反而要缴一大堆税费，亏损严重。
这也成了华润狂风暴雨中的一年。
华润一度想甩了这个永达利。
然而，华润抱着试试的心态，让宁高宁来解决这个难题。
这个时候，宁高宁凭借自己深刻的洞察：印染厂是很难干起来，不如索性担风险把事情办成。
因为香港是东方的金融中心，为什么不创新一下，顺应金融的趋势？
于是，宁高宁直接把印染厂转变为金融摩天大楼。
没多久，永达利起死回生，更令人意想不到的是，这还为华润创造了4亿多港元的收入。
宁高宁在华润也一举成名，能力和眼界被众人知晓。
自此，他的能力和眼界被世人知晓。
有了这样一个良好的开始，宁高宁也一路高升，成为华润的灵魂人物。
到了1999年，宁高宁被任命为董事长。
对内：他推动华润集团的迭代优化，不断创新，在经营模式上做了战略性调整。
对外：为了扩张集团业务的版块，宁高宁用重金去收购一些其他企业。
这不但领华润开拓了全球的空白市场，吸引了一大批新客户。
同时又支撑着华润集团平稳渡过多次金融危机。
回头看，从0到1，从无到有，持续创新，都要经受非人的考验。
每一天都有各种的突发情况，经历九死一生的惊险、死而复生的恍惚。
对于宁高宁来说，每一道难题都是新的。
正如本·霍洛维茨在《创业维艰》所说：“解决这些难题，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何公式套路可用。”
宁高宁被封为业界的先知。
换句话说，如果没有宁高宁，华润集团的是否存在，将是一个未知数。
善于提问，持续精进
宁高宁成功扭转华润的困境，这不是偶然，而是冥冥之中已经注定的必然。
非凡的结果始于非凡的问题。
平庸的领导很少向自己或他人提问。优秀的领导则会提出很多问题。杰出的领导会提出了不起的问题。
宁高宁就是这样一个善于提问的人，他写过一篇文章，提出130多个问题，题目是《你行吗？》
其中问题句句直击要害，比如：
你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？
你心里总有一团不灭之火，要创建业务发展公司吗？
你爱观察爱学习爱研究，对周围的事物有不断深刻的认识吗？
你有科学专业的习惯和工作方法吗？
你是你这一行业的专家吗？
你能发现问题、提出解决方案并把它完成吗？
你能有意识地建立管理系统让运营更畅顺、让错误不重犯、让组织一起进步吗？
……
马歇尔·戈德史密斯曾说：那些将你带到此地的经历，不可能帮你去向他处。如果不先提出最佳问题，你怎么去找最佳答案呢？
企业家往往更喜欢别人能针对问题给出答案，“因为答案让我们能够采取行动，而问题却意味着我们仍然需要继续思考”。
但是，宁高宁深知，问题可以促进你从一个不同的维度来进行思考，挑战自己过往的假设。
好的问题可以充当一个杠杆，“撬开”一个大难题。
系统思考，取势明道
2004年，宁高宁被调到中粮，接替董事长之位，这是他接手的第2个世界500强。
因此，当时很多人都都以为宁高宁会狠抓业务。
不过，他花了几个月的时间去培训一些看似很虚的东西：企业文化、使命、愿景、价值观、战略等。
而正是这种远见，让大家思想上统一的同时，行动上又相互协同，进而提高组织效率。
2008年底，中粮业绩达到历史最高水平1000亿元。
而问题也随之而来，宁高宁却敏锐的意识到：中粮下一步将面临的增长瓶颈。
因为中粮当时各项业务都是单兵作战，没有形成一个良性的系统生态。
这一点显然已经成为当时中粮的核心问题。
宁高宁作为战略设计者，他需要找到能从根本解决这个难题的战略方针。
他坚信中粮一定要有清晰的战略，要从使命到愿景到战略到架构，进行系统思考，通盘谋划。
宁高宁苦思冥想很长时间。在一天下午，宁高宁看着眼前的沙发，灵感在宁高宁的头脑中涌现：如果散乱堆放为什么就特别难看?
他马上在白纸上写下3个字：“产业链”。
宁高宁仿佛瞬间打开了一个新的世界。
之后，他在接受杂志采访时表示：“中粮有很好的资产，完全可以活下去。要创造价值就需要有人去承担风险，承担质疑。他深信中粮的全产业链一定能做成，只是需要时间。”
宁高宁认为：“中粮的全产业链不是加法，实际是减法;并购不是横向战略，而是纵向战略，目的是加强板块协同性。”
他将“全产业链”的破局点，通过资本运作，把中粮的整体业务盘活。
宁高宁在战略规划方面的能力，在中国企业家中非常少有的。
不得不说，这就体现出了一种对时代趋势的超前洞察力。
此后宁高宁更是一发不可收拾，仅仅用了5年时间，中粮的资产总额迅猛增加到了600亿元，然后又增加到了4600亿元，跃入世界500强。
随后他又先后接管蒙牛、中化。
宁高宁说：“把局变成了一种系统性思考，而不是只看表面现象和冰山一角。局是多种因素的系统性组合。局不是一个负面的词汇，它是一个组合资源和调动资源的方式。”。
世界是由不同变量、不同因素组合成的大大小小、不同的局。
局和组织这两个加起来，就能造就一个领导者。而领导力就是，能够系统思考，审时度势，激励大家完成目标。
记得彼得·圣吉曾说：“站在系统思考的角度上，你要选择治本的路或标本兼治，但不应该沉溺在治标的暂时缓解压力上。”
深以为然。
系统思考的能力就是洞察事物本质的能力。
很多事情都是不是单一因素所导致的，而是多因素共同作用的结果。
系统思考需要反复审视结构和行为，联系起来，理解事件、行为和结构之间的关系。系统结构才是系统行为与事件产生和演进的根源。
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