“彼得原理”，解决80%的员工激励问题

彼得原理，是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员导致无所作为。对一个组织而言，如果大部分人员被提升到其不称职的级别，就会造成组织人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

彼得原理得出两个推论：

第一、每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

第二、组织中的工作任务，多半是由不能胜任该岗位的员工完成的。想一想你的团队里是不是也存在这样的现象。

《彼得原理》一书中总结了激励员工的14种方法，结合技术人员的特点，一起来看下如何在实际工作中应用。

1)薪资法。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件，薪资必须与工作表现强关联，否则薪资就没法刺激工作表现。一般企业会把薪资分成基本工资和绩效工资，绩效工资是浮动的，根据员工的绩效考核得分进行发放，通常来讲，绩效工资占总薪资的20%~40%，视企业情况而定。

2)晋升法。对一个员工来说，晋升无疑是职场奋斗的重要目标，所谓升职加薪，就是通向职场成功之路。通常企业会有一套“职级晋升体系”，这套体系分成专业序列和管理序列，也就是成为技术专家还是团队管理者。如阿里巴巴的P7、腾讯的T3，指的就是一个员工的职级。员工在职期间，要进行“升级打怪”，不断晋级，以获得更高的职级和薪资待遇。

3)职位法。通过给员工某个职位，也可以达到激励的目的，如任命某员工为项目负责人、小组长、项目架构师，对员工的能力也是一种肯定。除了薪资、晋升的激励之外，职位法也是运用比较多的手段之一，因为毕竟薪资和晋升名额是有限的，职位法要相对灵活一些。

4)效率法。团队里要宣扬“为努力喝彩，为结果付薪”的文化导向，这也是阿里巴巴、华为等优秀企业所强调的，一个没有效率的组织是会被市场淘汰的。做事追求效率，不仅要努力工作，更要聪明的工作。团队内部可以建立“效率排行榜”，评选“效率之星”，给以额外的奖励，大力宣扬效率文化。

5) 赏罚分明法。有奖就有罚，赏罚分明，过程公开，让员工在相对公平的环境中发挥才智，使团队凝聚力和执行力大幅提升，并且这些赏罚条例，应该公布出来让每个人看见。

6)利润法

让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。许多企业给核心员工发放期权以激励员工，如华为许多员工都是公司的股东，享受公司分红。

7)福利法。福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。有的企业每年给员工的父母“发红包”、送员工子女到条件比较好的学校读书、送员工参加带薪培训等。

8)彼得美食铺。让员工有权选择他想得到的报酬，或称为“自助餐式报酬”(Cafeteria Method of Compensation)，它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，充分发挥个人的工作潜能。国内的一些企业会鼓励有能力的员工进行内部创业，创业公司的管理团队占一定比例股份，员工在基本生活有保障的前提下，又有了进一步的奋斗目标，一旦创业公司取得成功，创业团队获得的收益是非常可观的。

9)目标法。如果想鼓励和强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标，并明确达成目标后员工将获得多少奖励。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

10)团队奖励法。就是奖励团体表现。对许多人而言，最强烈的工作动机来自于工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。

有时候，不能拿一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

11)授权法。为有能力的人提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，是因为无法忍受规定和官僚制定的种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。

这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这份尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

12)赞美法。传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

13)声望法。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。

在互联网时代，要打破传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们愉快胜任的职位上获得更多报酬，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

14)趋近法。通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

因为行为是由结果塑造的，因此可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差、一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。

以上就是彼得在员工激励方面总结的14个方法，比较经典的薪资、晋升、职位、效率、利润、福利、目标、团队奖励、赞美、授权也是日常工作中用得比较多的，希望对你有所启发。

以上内容，摘自畅销书《技术人修炼之道》，作者黄哲铿，曾担任1号店 技术总监、壹药网 技术副总裁、海尔农业电商CTO，出版过畅销书《技术管理之巅》，擅长互联网大型系统研发、大型技术团队治理、区块链创新等。

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