解密海底捞模式：难以复制的简单

图为：海底捞的服务不仅极尽热情周到，还有表演。

　　晚上8点，天津南开区，人人乐超市二楼的海底捞火锅。

　　我和女朋友一起在饭桌前享受着特色滑牛肉。几位淳朴的四川姑娘像贴身服务员一样，为我递上眼镜布，给她送上头绳，并不停地为我们的杯子里斟满黑 豆浆和柠檬水(都是三元一杯，可以免费续杯的)，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间传出服务员为客人合唱的“生日快乐”，而门口的等候区，则 有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。

　　为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。 如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。因此，我们不难理解为什么海底捞火 锅会有一大批忠实顾客。我曾经的一位同事几乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底捞。

　　“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇说，“但是我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性” 。

　　当我跑到距离天津140公里外的海底捞北京牡丹园店找他的时候，差点没有认出这个坐在门口的人。他个子不高，皮肤黝黑，平头，穿着一件深蓝色的耐克牌运动T恤，短裤，光脚蹬着一双凉鞋。

　　他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗 位。海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。今年北京“招工难”，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多 1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在四川、北京、上海、西安、郑州五个城市共有30家店，今年的营业额能突破六个亿，明年我们还要在北京和天津再 开十家店，这基本上能实现”，北京和上海的大区经理袁华强说，“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人” 。

　　那么，张勇运用的是何种人力资源培训制度使员工和他一样充满激情呢？很遗憾，如果你这样问的话就说明你进入了惯性思维的误区。“餐饮行业门槛极 低，如何拿杯子、怎么给客户点火、怎么样收钱，只要是正常人，他今天来看一下基本就会了80%，需要培训吗？但为什么不能做到贴心的服务呢？这个问题不是 培训的问题，而是管理的问题。”张勇说。不过，他的管理是没有科学可言的。

　　无为而治

　　望京新城4区4XX号楼XXX室是袁华强租的一个办公室，客厅里有一张椭圆形的会议桌，只有袁华强和他的秘书在这上班，秘书给他整理文档之类的 东西，一般两个人也不常在这，而是四处出差考察和市场开拓。会议桌对面是一台大电视，是用来开电视会议的，很方便，旁边的一个小屋里有六台小电视，从这里 可以收看到袁华强负责的15家店里的情况，这样他就不用总实地考察了。

　　袁华强才28岁，高中毕业，现在是海底捞北京和上海大区的总经理，管着15个店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。

　　“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊，但是他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以”，袁华强称，“公司会议更不用说，几乎不参加” 。

　　“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

　　一般人认为董事长该做的事，32岁的张勇几乎都不做。IDG VC的人来找他谈投资，人家问他一盘羊肉多重，羊肉从什么地方采购的，一问三不知。最后对方急了，说你到底是不是董事长！“我是，但我真的不知道这些。” 对方又问：你干嘛不问问IDG的情况呢？张勇回答说：我知道，在报纸上看到了。IDG的人说你还是问问吧，报上的不一定都对。张勇摇头，笑了笑说：“不 用，你们就是猎人，到处找猎物，打了就走。”

　　在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老 客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡， 记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。

　　但不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他随 口告诉采购人员去买一个新的。十多天以后，他发现那个篮球没有换，于是又去催了催采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，平日看似温文尔雅的张勇火 了。他立刻把事情的经过写成文字发送给所有管理层，让他们反思，并提出了三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事 情？

　　记者采访的第二天晚上，他们要就此次事件开一个电话会议，出示处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们财务总监要受处分，他只处罚 我们几个管理层。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万还要重要。”这就是张 勇，一个不过问上千万投资，却会要求店长将木制牙签其换成更为环保的淀粉制的牙签的川西男人。

信任与尊重

图为：张勇的信任与放权，反而让袁华强更加玩命地工作。

　　在店里，认识的人都称呼张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不太愿意和他坐一辆车。

　　但他对员工很好。尽管他们大多数是来自于四川的农民工，而非像GOOGLE里面那样的年轻天才。在九十年代，大堂经理和店长以上干部的父母每个 月都会收到海底捞的两三百元钱，现在涨到四五百了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好 好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。”张勇的草根智慧让人绝倒。

　　但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞这些员工。于是，张勇明文规定，只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司就会 负责到底。不过，他破坏了自己的规定：一位员工的公公(老公的父亲)在工地上把腿砸断了，工头逃之夭夭，于是海底捞掏钱将那位员工的公公治愈，公公可不是 直系亲属。此外，海底捞还请了四川最好的几位老师，在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，让海底捞员工的孩子免费上学。“虽然赔本，但这是员工 福利”。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩弄到北京来上学。

　　为了提高员工对工作的认同感和自豪感，海底捞的管理团队煞费苦心。海底捞规定：必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是 地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。为了提高员工的住宿质 量，他们还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。“我们一个门店，仅员工住宿的费用 一年就要花掉50万元。”袁华强说。

　　但是，最最吸引员工的还是海底捞的晋升制度。“我们让新的员工进来后能看到希望，他知道他努力做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理 乃至大区经理。”袁华强说。其实，他自己就是很好的例子。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷腕，后是传菜，再后来又做过门迎、服务员、领班、会计， 可以说，公司几乎所有的职位他都做过。去年，袁华强以1.6万/平米的价格在北京望京买了一套房子。这就是张勇所说的“我希望利用这个平台让兄弟们用双手 改变命运”的最好写照。

　　不仅是他，海底捞管理层的八个人中，除了外聘的采购部长和财务总监，剩下六位都是从基层做起的。财务总监是大学老师出身，多年以前就在这兼职。“海底捞的成功之处就在于，让5000名海底捞员工相信，在我身上发生的变化在他们身上也能发生。”袁华强说。

　　不过，这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多。“也就百分之几，如果能到百分之十就好了。”袁华强说。不过，张勇却不在意这些，“ 我不是为了挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让和我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把海底捞开到全 国。”

　　难以复制的简单

　　人怕出名猪怕壮。海底捞火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等也邀请张勇去演讲。“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，很简单的道理。”张勇很无奈。

　　越简单的东西越难做好。很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。“因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们 都是给我打工的。我如果是这种定位也不会给员工那么多权力。但是如果定位企业成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严 重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。”张勇说。这就是为什么有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底 捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜。

　　“这和他创业的经历和原始动力有很大关系。”袁华强说。15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过满勤奖，但他却一直想做点大事。

　　最早的海底捞只是四川简阳路边摊的四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。所以我既不会选址、又不会炒料，就只能服务态度 好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。”在海底捞仅有他、太太、同学和同学太太四人的时候，一个做全国连锁的念头已经在他脑 子里萌发出来，他任命自己为经理，而非老板。“老板说明这个店是我的，而经理说明我是管理者，店是大家的。”

　　现在，张勇不用自己亲力亲为了，他常去图书馆坐坐。他看过一本历史小说，是日本作家司马辽太郎写的《项羽与刘邦》，其中有些情节后来还在干部会上引用。

　　虽然刘邦从勇悍和仁强两方面都不如项羽，但他在没有见过韩信的情况下，仅仅凭着对萧何的信任就拜韩信为大将军，使得军队战斗力大增；而对于谁都 看不起的小人物陈平，身处重围的刘邦将所有银两全部交付于他并派其去完成重要任务，从而使得项羽内部分崩离析。信任和尊重最终让刘邦成就霸业。

来源：《创业家》杂志 文/本刊记者 丁晓磊