产品开发周期之创造客户价值阶段2

产品开发周期之创造客户价值阶段2

产品开发周期分为认识客户价值、创造客户价值、传播客户价值以及交付客户价值四个阶段，前面的文章已经详细介绍了认识客户价值阶段的全部内容以及创造客户价值阶段的创意阶段的内容，创造客户价值可以分为三个阶段，分别是创意阶段、设计阶段和开发阶段，本文主要介绍创造客户价值阶段中的设计阶段的内容。

设计阶段

在创意阶段，我们已经经过最终的评估得到了相应的创意点子，接下来就需要围绕创意点子进行设计，也就是从创意阶段进入了设计阶段。
设计阶段的首要任务是建立用户使用场景，因为创意只是一个点，它不是具体的，没有细节且文字不能表达全部内容，而用户场景是用来描述产品潜在用户或者潜在客户为了达成他们目标所经历的流程体验，它可以把大的需求拆分成小而整体的需求，在这些小需求中充分地展示关键事件和任务的细节与上下文。针对一个创意点子，要从多个不同的角度出发来建立用户的使用场景，如下图所示：

那么，如何来定义用户场景呢？需要从多个角度来罗列出场景提纲，比如，主人物画像是什么？目标是什么？开始场景是什么？如何触发？结束场景是什么？要对以上问题进行详细的场景描述，原则如下：
（1）是具体的,能给我们足够的上下文,一些细节能激发起我们的洞察
（2）不涉及具体的操作行为,只描述当前要完成的任务
（3）能给接下来的设计提供最初级的数据,例如:20米远
（4）不用概况整个过程,但是详细描述某个具体而详细的场景
（5）让我们发现很多平时没有注意到的细节

比如，场景提纲卡片如下：

场景描述为：安宁公司要开展两款产品的研发。由于公司不打算继续招聘技术人才，而且现有的三款产品问题频出，安宁必须先将现有产品的问题修复后再可以进行两款新产品的产品的研发，但这会影响到产品战略和产品市场占比。他想申请了部分预算邀请公司外部的朋友参与研发。可他认识的朋友都难挤出时间来。于是他找到朋友和同事们，将短期的人才需求问题跟他们沟通，朋友就介绍技术工程师张扬给安宁。简单沟通了需求和费用。技术张扬便开始研发。远程办公对于进度很不好掌控，期间也发生了些沟通问题。于是安宁又抽出很多精力放在跟进新产品开发上。
那么，基于以上的场景描述，可以洞察到哪些内容呢？首先，‘安宁公司要开展两款产品的研发’，那么，如何保证企业多个产品的同时研发呢？其次，‘申请了部分预算邀请公司外部的朋友参与研发’，那么，怎样用最低的成本找到最优质的人才呢？接着是‘远程办公对于进度很不好掌控，期间也发生了些沟通问题’，那么，远程办公有哪些问题呢？是否是可以流程化管理呢？最后是‘抽出很多精力放在跟进新产品开发上’，那么，如何在设置质量范围和进度效率可视化，减少企业管理层对外部人才的信任危机？以上都是我们需要从场景描述中洞察到的问题。洞察到问题后，就需要确定价值主张，价值主张是产品带给用户价值的承诺，重点关注解决了用户什么问题、为用户带来什么意义。价值主张的三点好处如下：
（1）价值主张确定了产品要解决的核心问题，让你专注于应该做的业务和活动；
（2）价值主张帮助用户找到是否是自己需要的产品，节省开发者和用户的时间及精力；
（3）价值主张帮助制定更有说服力的推广概念及广告营销的措辞。
价值主张的三类工具包括：
（1）电梯演讲：最简洁的产品定位，关注解决用户需求与竞争对手；
（2）价值主张画布：明确产品价值，关注分析产品与用户痛点/收获；
（3）精益画布：分析创新的商业模式，注重产品的 渠道-成本-收入等可行性。
电梯演讲来源于麦肯锡要求他的毎一个业务人员，都必须有在30秒的时间向客户介绍方案的能力，凡事直奔主题和结果，电梯演讲是帮我们梳理清楚产品愿景的—个工具手段。它让团队中每一个人都了解到当下正在进行中的产品的发展方向和存在意义，让每个人都知道产品的价值点是什么。一般的步骤如下：
（1）目标客户是谁，即对于谁来说的
（2）目标客户的需求和机会是什么，即他们希望得到什么样的产品
（3）产品名称是什么
（4）产品形态是什么，即他是一个什么样的产品
（5）产品的特点是什么，即说明产品的无法抗拒的使用理由
（6）产品的不同点是什么，即说明主要的同类竞争者和其特点
（7）我们的产品核心价值是什么，即说明我们产品的核心卖点
比如，以某兼职平台为例进行电梯演讲结果如下：

电梯演讲需要注意的点如下：
（1）内容要足够简练,长度过长会让人难以理解且容易忘记。
（2）需求能解决目标用户的核心痛点
（3）产品的类型定位,要最大程度发挥产品的价值以及解决问题
（4）优势是其他同类产品所没有的、且难以复制的
价值主张画布出自《价值主张设计》一书，是用于可视化、设计和测试产品和服务，如何为用户创造价值的一种工具。价值主张画布一般用于了解客户的真正需求，同时为之设计相对应的真正解决方案，它的终极目标是让产品与市场相匹配，吻合用户需求。比如，说出自己独特的价值主张，以强调与竞争对手的区别为重点，则可以通过产品特点、产品优势以及带来的利益出发进行阐述，具体如下：

价值主张画布分为填写客户细分-客户群像、定义价值主张-价值地图、测试和评估三部分内容。
对于客户细分来讲，要明确客户任务、利益点和痛点，客户任务是客户所试图完成的事项,它可以是功能型任务(如:订机票、银行取款)、社会型任务,跟社会地位、形象有关(如:在同事面前显得很专业)、情感型任务(如:让心态变平和、获取安全感）；利益点是符合客户自身利益的正面结果。它可以是客户要求、期待的(如:低价买到名牌也可以是在客户意料之外的(排队获赠饮品)；痛点是客户在完成任务过程中的障碍,以及希望避免的负面结果。

从价值地图的角度来看，要明确产品及服务、利益创造者以及痛点缓解者，产品＆服务是企业为客户所提供的价值的载体，它可以是有形的(比如，智能机器人、耳机等)，也可以是无形的(比如，代取快递服务等）；利益创造者描述的是产品和服务如何帮助客户创造利益、达成正面结果；痛点缓解者描述的是产品和服务通过哪些方式消除或缓解客户的痛点。

将客户细分和价值地图进行整合测试与评估，1）能被整合到优秀的商业模式中去；2）可先关注少数几项用户最关心的任务、点和利益点上，但要做到极致；3）能与竞争对手的客户目标、痛点和利益点痛处理方案区别开来；4）打造至少一项远胜对手的优势差异点，且难以被复制。

产品精益画布是阿什·莫瑞亚(AshMaurya，2013)根据“商业模式画布”方法改良而来。精益画布是研究0-1产品的商业模式的非常实用的工具；是呈现在一张纸上的可视化简明的商业计划书，体现你正在进行的，可付诸行动的商业计划。适合作为初期创业团队梳理思路，探讨可行性的工具。产品精益画布的内容包括以下方面：

对于问题和客户群体来说，一般可以分为4个步骤：

STEP1. 找到你的产品要面向的市场
STEP2. 细分用户群，包括用户想要做什么、他们是怎么想的、他们是如何看待我们的产品和服务/如何看待自己的
STEP3. 排列用户优先级,选出你的目标用户群

STEP4.列出每一类用户要解决的1-3个最重要的问题和现有解决方案
对于独特卖点和解决方案而言，一般分为2个步骤：

STEP1. 写出你的独特卖点。要与众不同，还要有独到之处，针对早期接纳者来做设计，专注最终成效,用一句话描述(能带来什么好处,而不是有什么功能) ，戴恩.马克斯韦尔公式是独特卖点=客户想要的结果+限定的时间期限+做不到怎么办，比如达美乐例子：新鲜出炉的披萨30分钟内送货上门,否则分文不收。最后是什么、谁、为什么(作为副标题)：一家为宅男宅女提供新鲜出炉披萨的外卖店
STEP2. 针对每个问题给出粗略的解决方案
在渠道方面，主要是明确外联渠道和内联渠道。

外联渠道主要是使用推式策略“让产品去接触″客户(搜索引擎广告、媒体宣传、展销会、直接打电话…），内联渠道主要是使用“拉式策略”让客户自然而然找到你(公众号、抖音、白皮书、网络讲堂…）
对于成本和收入来说，需要注意以下几点：
 你的产品准备卖多少钱,价格也是产品的组成部分
 决定价格的时候考虑客户群的经济水平
 参考现有解决方案的定价
 考虑从产品制作到推向市场的完整过程,每一个环节会产生的各种支出
 把固定成本和变动成本分开展示
对于关键指标来说，主要是要确定北极星指标并拆解：

确定北极星指标可以明确衡量、体现产品和客户价值、营收导向
拆解北极星指标一般按照以下原则：

在门槛优势上，主要需要注意以下几点：

• 规模经济壁垒
• 绝对成本优势壁垒
• 必要资本量壁垒
• 网络效应壁垒
• 产品差异化壁垒
• 政策法律制度壁垒
  基于以上理论说明，兼职平台的精益创业画布示例如下：
  

接下来就是要对产品可行性、服务蓝图等进行研究，产品可行性的‘四问法’包括是否强、频需求？是否攻、守兼备？是否人、物匹配？是否收、支平衡？服务蓝图( Service Blueprint)是详细描画服务系统的图片或地图,服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它,而无论他的角色或个人观点如何。服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程,还包括纵向的内部协作,是描绘整个服务前、后台、支持过程构成的全景图。前台是用户行为的发生，后台是我们组织所有的事情,来让前台的用户行为可以发生，幕后的支持过程是组织所有无形的事情使前台和后台成为可能，如规则、规章,政策、预算等。

一个常规的服务蓝图由3条分割线和5个信息泳道组成，实体证据、顾客行为、前台员工行为、后台员工行为、支持过程为5个信息泳道，互动线、可视线、内部互动线为3条分割线。

从拆解的角度来看，实体证据是指顾客服务旅程图中会接触的物料和场所。其中实体证据不仅包括用户直接面对的,然而实际上像表格、产品、标志或物理位置点等会被顾客或内部员工用过或看到的实体证据都应该包括在这里。顾客行为部分包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价展开。与顾客行为平行的部分是服务人员行为。那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。这部分则紧围绕前台员工与顾客的相互关系展开。那些发生在幕后,支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。它围绕支持前台员工的活动展开。蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。这一部分覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。
互动线表示顾客与组织间直接的互动，一旦有一条垂直线穿过互动分界线,即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。可视线把顾客能看到的服务行为与看不到的分开。分析蓝图时,观察多少服务在可视线以上发生、多少在以下发生入手,可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。内部互动线主要是区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。

服务的成功或价值需要一些体验因素来衡量，这些因素是用户在心里判断服务是成功还是失败的关键时刻，比如等待时间。对某些服务来说,理解用户的情绪状态是非常必要的。比如,在急诊室里,用户的恐惧心理必须列入考量因素。服务的提供伴随着时间的消耗,服务蓝图中的一步可能需要5秒,也可能需要5分钟,所以在顶部增加的时间能帮助大家更好的理解这个服务。增加这条能帮助读者用看漫画书的方式快速了解这些服务是如何随时间展开的。
制作服务蓝图主要分为以下7个步骤：
（1）想好为什么要制作服务蓝图，识别需要制定蓝图的服务过程,对建立服务蓝图的意图做出分析。
（2）谁来制作服务蓝图？选定共创服务蓝图的人员。服务蓝图团队的组成基于蓝图计划的背景,场景和目标。例如,服务蓝图范围越广,越需要跨部门的参与。将服务蓝图视为清单,确保拥有全面的参与者,并且不会遗漏关键团队。
（3）识别顾客(细分顾客)对服务的经历,挑选一个特定的用户或某类细分顾客,进行蓝图绘制，各个用户或细分市场具有不同的服务过程或服务特征,则不可以在一张蓝图上绘制两个不同用户或细分市场。
（4）从用户的角度描绘服务过程,此步骤与用户旅程中绘制用户的行为路径相似。
（5）描绘前台与后台服务雇员的行为。首先画上互动线和可视线,然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘,可以向一线服务人员询问其行为,以及哪些行为顾客可以看到,哪些行为在幕后发生。
（6）把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连，画出内部互动线,随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。
（7）在每个顾客行为步骤加上实体证据，这些证据说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的内容。以及无论前、后台、支持过程中的痛点与机会点。
比如兼职平台的服务蓝图如下：

就产品本身而言，服务蓝图和用户旅程地图之间最大的相似之处是顾客行为的存在，这种行为在两个地图中均充当基础。二者的差异性主要是在用户旅程图中，通过用户的行为、思想和情感来观察阶段1（蓝色区域）。在并行的服务蓝图中，从公司的角度来看，阶段1说明了团队正在花费时间来产生相应的用户体验。

以上就是设计阶段的主要内容，关于创造客户价值阶段的开发阶段的内容会在后续文章进行更新。