阿里市值5400亿美元的启示：核心团队是剩下来的，不是选出来的

近日，一份2019年创业公司阵亡名单在朋友圈里流传，老K注意到除了资本市场寒冬的因素之外，还有一个值得关注的原因，就是管理团队的内部矛盾导致项目失败。许多创业公司，跟资本对赌，跟时间赛跑，忽略了核心团队的建设，认为从BAT找个职业经理人，就能解决所有的问题，下面我们来探讨关于核心团队建设的问题。

01

马云：即使公司关门，也不从外面招空降兵做CEO

曾经18罗汉在马云眼里都是“土鳖”（包括他自己）。1999年，18罗汉放弃北京高薪，跟着马云回杭州创业。两年后一次演讲上，马云告诉他们，不要想着靠资历任高职，“你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。”事实上他也这么做了。

2006年的前后，曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。其中有卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。如今这批空降兵除了曾明以外已经“集体阵亡”，反倒是当初和自己一起创业的那群“土鳖”依旧坚挺，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭……个个身居要职。2015年阿里上市，18罗汉中有7位被写进合伙人名单。

马云是一个能够把控企业全部发展规划的人，比起善于谈“战略发展”的空降兵，阿里更需要那些能执行能苦干的“土鳖”。一次公开演讲，马云说道：真没想到，十年以后，我们变成了今天这个样子。他小瞧了那群和自己一起创业的“土鳖”，也小瞧了自己。

“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招一个空降兵来担任公司CEO。”马云在一个访谈里面提到。

不招空降兵来担任CEO，马云把这个规定写到了公司的基本法里面，足以见得他对内部人才培养的重视，跟创业初期的想法完全背道而驰。
马云封神以后，各种关于他是管理天才的说法就传开了。通过上面的故事，大家看到了，马爸爸在管理和用人方面的成长过程，开始是不自信的，只用空降兵担任要职，到后来逐渐建立起自信，在核心领导岗位上重用企业自己培养的干部。

02
刘强东：真正的兄弟是能够一辈子吃苦的人
和马云一样，比起那些高薪聘请的空降兵，刘强东更喜欢从底层做起的老京东人。过去几年，京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。

刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。

2008年，余睿成为了京东的一名管培生，在管培生轮岗计划结束后，最终决定加入物流部，负责配送系统上线。担任过物流经理、全国大家电物流中心运营高级经理、华中区总经理、华东区总经理，据京东内部透露，余睿永远被刘强东当做救火队员调到最难管的区域和岗位，他一去，落后部门很快就成为先进，看来这位帅哥带团队有套路啊！2016年，随着1号店整合进入到京东后，余睿出任了1号店的CEO， 2019年3月接替隆雨职位，担任京东集团CHO(首席人力资源官)，分管人力资源与行政工作。从管培生到VP，余睿只用了6年。

他曾带领一万多人的团队在中国电商竞争最为激烈的华东区打拼，京东2013年3亿多的订单中，1/4是由余睿领导的华东区团队完成的。“只要你有才、肯学肯干，京东就给你舞台”这就是余睿的真实经历。

余睿最感激的是京东给了他可以试错的机会。“这么多次岗位变动，每一次我都不是作为最佳人选，但公司愿意给我一种试错或者尝试的一个机会。中间也给我很多的资源方面的支持。”

03

史玉柱：我最惨的时候，骨干没有一个走的

只关注骨干,让底层流动

史玉柱在员工管理上,只关注骨干层,任由底层流动。企业的管理者作为一个独立个体,他的时间、精力有限,管理团队不能“胡子眉毛一把抓”,只能抓重点,抓骨干。就像在三叶草组织中,企业管理者只要关注核心的一叶就可以。因为企业管理者关注骨干层,所以骨干并没有在“冷暴力”中流失。史玉柱说:“我的骨干一个都没有走。底层我就不管了,骨干没管好,下面的人有可能会走。”

底层员工的流动没有从根本上影响企业的运作,这些流动就像是树梢上飘落的几片叶子一样,丝毫不能撼动顶天立地的树干。没过几天,树枝上又会长出新的叶子。所以,管理核心团队不应将重心放在底层员工身上。

高薪驯化“野性员工”

在员工管理上,史玉柱努力给员工高工资。在很多企业家看来,人事管理上的大忌,一是企业每月支出的成本高,二是员工中很多是同工不同酬,很容易诱发更多的不稳定因素。史玉柱认为高工资能激发员工的积极性和创造性,能高效率地完成工作任务,所以会带来低成本和高利润。他说:“给员工高工资的时候,实际上是成本最低、公司利润率最高的时候。”

巨人公司的高薪让员工在物质上得以迅速满足,很快建立起归属感、成就感,所以他们能发挥聪明才智,努力工作,为公司创造更多利润。

不挽留辞职者，适时砍掉人才成本

核心成员中有人要提出辞职,留不留?在史玉柱看来,核心成员提出辞职,那是“缘分已尽”,没有必要再挽留。他说:“团队核心成员中有人要提出辞职时,不要挽留,既然提出了,他迟早是要走的。”

核心成员离职,企业管理者应该考虑两点:第一,既然有员工向管理者提出辞职,先看管理者有没有问题、管理者的企业有没有问题,有问题马上修正;第,核心成员为什么走,关键是内因变化。既然核心成员提出辞职,那早日“分手”可以适时砍掉人才成本,因为企业中有不少人想通过辞职的方式来获取更高的薪水。

04

核心团队是剩下来的，不是选出来的

前阿里首席人力官邓康明，在公开分享中提到，如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？

各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人，这样的组合可能比较理想。

无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。

总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

05

写在文章末尾的话

最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。

参考：

1.《前阿里首席人力官邓康明：核心团队是剩下来的，不是选出来的》，参加学院

2.《马云：我宁愿公司倒闭，也决不允许空降兵当阿里CEO ！》，IT时代网

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