下面给大家讲一下武力的团队管理力啊。
有的同学会问我说产品要再往高阶发展去晋升的时候，一定要变成带人吗？我只能跟大家坦诚的讲，就是说当我们在讨论价值这件事情的时候，公司要创造更大的价值，发挥更大的能力。
你其实要有一个对应的比较大的团队去支撑这个东西，不然的话你是做不了多大的事儿。
那么在产品的发展上呢，其实在八以上基本上就不可能不带人。
除非你这个技术是吧？有一技术术高阶阶能能他一直不带，但是也是毛毛角了。
所以呢往往在公司里面，如果你走到了更高的级别的时候，你一个人都不带有。
很多情况下，别人会认为其实你也不太想承担太大的责任是吧？个也会造造成影响对你的一个风风上的东西。
所以呢我们之前也提到影响力，其实我们的影响力。也需要要通过我们带团队来责任吧。
如果我们真的不带人或者团展是没有带人的机会呢，我们其实也一定要去在公司里去培养其他的人才，帮助公司获得更多的好的苗子是吧？帮公司能承担更大的这种责任呢？提供更多价值的这些人，这也是一种隐形的团队管理力，就是不一定是你的管理者。
那么我跟大家讲一个故事好了，就是明来在阿里的时候呢，其实阿里有一个内部的内训的体系叫做阿里大学是吧？阿里大学呢每年每个q都会从各个BU的去找一些，比如说p九p十的这帮大佬，然后去请他们呢花点时间来给公司里面的其他的这些员工们做一些内训是吧？做各种各样的课程，教大家什么做产品啊、技术啊，还有什么商务上的东西，我也经常被邀请去做这个内训的老师是吧？教大家一些课，开一些东西跟大家交流。
然后我们在年底的时候呢，他们会做一个排行榜。
这个排行的基础就是每个老师在帮助公司提升人才的这个梯队和能力，做这种管理上的这种发展。
这样的这种东西啊，付出了多少的心血是吧？有多少课程啊，有多少的讲师啊，受到了多少学员的好评啊，然后有个排名是吧？然后我每年呢可能都排在个比如说九十名这样的，有一些人的卷的比较厉害啊，比我这个讲的多是吧？然后第一名我还记得是一个财务总监是吧？然后我跟大家其实还挺熟的，关系还可以。
然后公司呢会发一个全员邮件给所有的人去讲说这些人帮助公司提升了这个人才。
那么全员的意思其实就是CEO啊，还有公司的各个副总裁啊，各个BU的老板呢，这些人都知道了这件事情。
所以这也是一个在公司里扩大你对在各个部门的认知啊，提升这些人对你的好感的一个方式。
所以如果你真的是不带人，那你在公司里就要尽量的去多参与这种内训的动作，多去参与各个部门的交流的动作，把你的知识，把你的能力分享给其他人，从而带动公司的人才组织的发展。
那么，如果你有志于成为一个管理者，你该如何成为一个带人的管理者呢？因为有的学员会讲说，那我现在是一个干活的，我跟我同级人也都干活，我怎么去带人呢？我们公司好像也没多少害come是是吧？然我我大大家讲一下，就是你怎怎从一个一一线的干活的人走管理岗岗位。
那那首先第一是你在你的团队内先助助力力的一种威望。
我们经常讲管理者有一气质叫leadership是吧？什么叫leadership? Leadership就是说船长气质就是你在一个海团上面有怎么带人是把你带上面的，大家都是船员。
但是呢因为呢船长被那个鲨鱼吃了，但是这个船呢还要继续的往前航行，还要继续去开。
那怎么办？这个时候就有一个人会站出来说我来指挥，然后大家听我的，我们来开船，然后往前走。
那么这种就是船长的精神，船长的精神就是leadership舍我。
其实谁勇往直前带领大家。
那很多时候我们在团队里面，比如说我们经常会有一些组织大家一起来做一些事情的事情。
那这个时候你就要站出来去充当这个组织者，去解决这种组织，大家一起做事的问题是吧？那么这个时候呢，当你经常做这些事情，大家都开始依赖于你来牵头你来组织的时候，那么往往你就默认的成为那个领袖，你是一个没有真正的管理权限的领袖。
那么未来当我们选择管理者的时候，我们就会优先选择这种人。
然后第二点呢，就是当你做一个管理者的时候，你一定不能多普通人一样去理解人员。
就是比如说我们经常讲我们招人给你多少个害我，我们招招人，那么不要去讲说我的活太多，我的活干不完完。
所以老板你能不能多加几个人，我们去分担分担。
大家少加班，多干活，你去增重角度去聊，我们需要更多的high come,你是永远得不到那个结果的那你真正的要去聊，我们增加团队人员，减少团队人员都是为了什么？我们要聊的是我们要做的那个帮助公司创造的价值是什么？这个价值可能有哪几个关键因素，需要什么样的人员来支撑。
然后我们现在缺的是什么样的人，这个人能帮助我们创造一个什么样的结果果，或者说我们多多了一个人们是否否够够高高到四个人的人希效，从而帮助公司节省更多的资源。
从这个角度你才能够聊人。
因为当你作为管理者的时候，你下面就是你手上握着一堆害怕，然后管理着一些人。
那如果你对这个事情没有正确的认知呢，你是无法成为一个真正的管理者的。
那么作为管理者，还有一个重要的点是说呢，人才是公司的财富。
所以把人放到你的手上，让你去管他们本身是需要你把这个资产用好，产生增值的价值啊，你别把人给干跑了是吧？所以呢基本上你要做的很多事情是培养人，训练人，帮助他们发展，在公司里做的更好，他们做的更好，就是你做的更好。
这是作为一个管理者必须有的意识啊，那么成为管理者呢其实是有一些契机或者机会啊，比如说你的上级交代，你去做一些管理者职责的事情。
比如说去汇总各个部门的周报啊，或者是报告，去汇总成一个部门的报告啊，去帮你老板去写这么一个东西，做这么一个ppt t老多同学有时候会觉得说老板想偷懒是吧？老板他自己不干，让我干干，我他写的的报报，还得帮他汇总别人的的报告，他在偷偷懒，然后呢，太不地道了，我才不给他干呢，是吧？然后随便搪塞他一下，或者是糊弄他一下得了，去帮他随便搞搞得了。
你们要明白一个问题，就是说实际上老板安排一个人去帮他汇总这个部门的情况和周报，这种信任度是极高的。
因为他最后拿着这个东西去跟别人讲，我者汇报他是不能出问题的，万一出了任何问题都是他的责任。
但是他这么信任你，相信你能够做好这件事情，让明说说明，第一，他对你特别的看好你，未来是他的什么。
Back up up,就是当他离开这个部门或者是往上新签的时候，你就是他的备份就是你就会升到他的位置，这是你是他的back up,所以他才会让你做这件事情。
第二，他要在你还没有成为这个管理者的时候，先训练你一个什么呀？是对其他各个人的了解，对大家做的事情的了解，能够让大家形成一个向你汇报的意识，这是在培养你的权威。
所以当你意识到这一层的时候，你就千万不要去说，觉得好像哎老板偷懒，我不干。
你要非常的感谢你的老板，把这个机会给你，你要努力的把这事情做好，把大家的东西汇总好。
甚至你要在中间提炼出最重要的那几件事情，跟你的老板交流，让他认可说这就是最重要的事儿。
然后你就已经具备什么具备一个这个部门管理者的基本素质。
啊，那么还有一些呢是比如比如说有一些部门经常的会有一些校招生啊，或者实习生啊，一些新人来呀招的一些人呢，公司里面会有一个叫师兄制度是吧？师兄制度就是让部门里面老一点的员工就带一下新人，那带一下新人也是做管理啊，不是说只是帮人家一下，你就干自己的活去了，就不管了。
你要把这个做成既定事实，就是既然你是带他的，你就是一直带他的。
那你如果一直是带他的，你怎么就不是管理者呢？你未来就是管理者，所以你要让他们信任你，让他们相信说有啥事都要找你。
然后你永远是他们的老大，永远是他们的师兄，然后什么事儿都带着他们干。
最后你就是管理者啊，这都是最好的机会。
所以我经常跟一些同学讲，我说你公司管害怕。
但是如果你们有一些实习生啊，有一些新人，比如太换的人来的时候当老板指定你，或者说说问说谁愿意去带带他们的时候，你定要努力的争取这个机会。
这都是在训练你的管理能力的一些最好的方式啊，然后还有一种情况呢叫部门对接。
就是很多的部门他们之间会做一个管理人的设置，让防止这个需求啊或者是对接人太多混乱呢，导致流程不顺利是吧？所以部门之间会定一个人说这个部门的对接人就是他，然后他负责统筹，然后跟大家就去沟通啊，然后完了以后汇总以后我们再去排序啊，怎么样子？这个接口人呢他很多时候是需要管理各方的需求，或者是管理各方的信息的。
那么所有的人都要跟他讲，他再去汇总，然后安排安排完了再给所有人反馈，让大家对他产生信任度。
其实这个也是成为管理者的一个机会或者契机。
因为所有的让大家信任你，愿意相信你能帮大家统筹好。
组织好的时候都是管理者能力的涌现的最好的节点。
啊，所以也要抓住这种机会成为那些主要项目的或者是主要部门的接口人。
啊，然后还有一种情况，有的时候呢呃我们在一个团队里面，我们的老板要招人，对吧？我们没害看，我们不是管理者，但是老板要招人。
老板招人的时候呢，他又不一定是一面。
因为按照公司的流程，其实前面还要有一面，然后在他面，所以他往往会交代，你就是让你先去做个初面是吧？你先面一下那个人，然后呢你觉得还不错，给他一些反馈，他再决定要不要再面节省他的时间。
那很多时候最后这个人进来以后呢，其实就是你的同事啊，不是你的下属，就是你的评级的同事，直接大家都汇报给你老板的。
但是呢其实你是可以借着这个机会去培养自己的管理感觉的。
你跟你的老板学习管理的重要的点就是学习这个面试的技巧。
我们搭建团队的时候，我们特别注意我们怎么去面试这些人，对吧？最后这个同事其实呢他可能级别跟你差不多。
然后进来以后，他一看哦，原来你也面过他了，其实他对也保持持一尊尊重，对吧？因为未对了解，而且你还说了他的好话，推荐给他的老板，然后把他引进来。
所以他对你也是有一个天天的幸福的这种东西西的。
所以如果未来公司在提拔你当他管管者，他是没没什么不不适感的对吧？那么我们在阿里的时候，经经常讲管理管理叫管理三板斧。
我们有一门课课啊，就叫三板板斧课程。
三板斧里面有一门子课啊，这门课叫highand fire. Highand fire的意思就是招人这退人啊，high fire.那为什么我们学这门课？就是因为在做管理者的时候，你最核心的动作者什么？就是搭建团队。
一个管理者最核心的工作，最重要的工作就是通过搭建一个优秀的有战斗力的团队来把所有的事情承担起来，把事情做好，放大价值hiir就招人。
招人的时候我们一定要注意啊，很多公司里面都会觉得说好像招人呢是HR的事。
就比如说我部门需要个人，我就说那HR你们帮我看看简历招个人吧，然反反正我需要个人，这样就变成HR的事情呢，你自己不管对吧？那实际上我们特别强调，招人是你自己的事情，这是管理者意识的基础。
就是你招人不是他帮你招人，所以你要去推动他们帮你去解决一些在你招人过程中的问题。
比如说你需要h多的候选人，那你需要他们帮你带简人人，甚至他们去帮你打开更多的什么猎头通道啊，怎么样的。
但是你挑选谁帮去找到最合适的人是你的动作，甚至至的时候HR忙，或者没时间的的时，你自己要去做，那件件事给给自己定出目标，什么时候能把人招到，这是higher啊。
然后特别们在招招的时候候呢，要注意的是人员的向性。
什么向性呢？就是说不同的人他有不同的性格，不同的做事的风格，然后呢有不同的对事情的看法，沟通能力、认知，还有这种推动力。
那不同的象性的人他搭配在一起，最终呢你要看这个团队是不是和谐。
因为一个团队整体大家看起来可能各种人都有，但是最终大家能协作在一起，做的比较和谐。
你才能够把那些大的重要的价值，大的项目做成。
你千万不能变成说你这个团队里全是一种向性的人，你没有其他的人就导致你特别单薄，是吧？你只能打一种仗，别的仗你就打不了。
比如说有些项目太复杂了，或者重要性都给不了你。
但是如果你有很多种不同的人，你又没有把大家粘合到一起，没有形成一个好的相性。
反而人跟人之间天天争斗啊，吵架呀，然后天天鸡毛蒜皮一大堆，最后你也一事无成。
你天天都消耗在内耗上面的，所以你要特别注意的就是人缘的相限。
这个地方呢我给大家举个好玩的例子啊，比如说西天取经是吧？西游记大家都听过，那西游记这个取经的团队里面有哪些人呢？如果你是唐僧，对吧？你是唐僧，然后呢你有三个徒弟，然后三个徒弟呢孙悟空、猪八戒，然后沙僧孙悟空呢战斗力强，冲劲强是吧？人也比较善良，也对你很忠诚，但是呢顽劣不堪是吧？他猴子嘛生性顽劣，甚至有时候呢他没有什么道德的打死人，那无所谓是吧？那猪八戒呢好吃懒做天天偷懒是吧？但是呢他圆滑，他会帮助年合一起，好像团队里面起到一个开心果的作用，他起到一个让大家能够相处的来的作用。
那杀僧呢任劳任怨脑黄牛是吧？挑担子跟马劈柴是吧？帮助你挑担子，然后这无怨无悔沉默。
但是他的性格呢木讷，他不太容易跟别人去说什么，他也不爱讲话。
然后导致呢很多时候默默无闻的跟他就是说个什么呢，又揣不出个想来，好像很多事情也交代不了给他。
就是这三种人最后都在你的团队里，哎，那唐僧把他粘合在一起，他们形成了一个天这个team就可以到西天去取经。
是吧做这么大的一个工程，这么个项目。
然后完了呢，每一个人各司其职，谁都有短处，但是谁都有长处，我们用长不用短，互相配合在一起，这个就叫相性相合。
High and fire的第二个就是fire, fire就是裁人啊，所有的管理者当初级管理者的很重要的一关就是过你的心理关就是裁人。
很多人是不敢面对，让优化员工，让一些员工离开团队的。
因为他老觉得心理上这个负担太重是吧？跟别人聊，让别人离开，别人很难受，那我也难受，我就不好意思让他选出，说让谁走，他也选不出来，他不好意思，那不好意思，最后你就当不了管理者，对吧？所以我们在管理理的时候，实际上我们要有一个基本的一个判断，就是叫心要刀刀要快当。
我们发现员员工在他的岗位上确实不太合适，或者他跟我们的团队的向性不符的情况比较严重，甚至造成了很多跟其他部门协同的后果的时候，我们就要果断的请他离开。
不管是转岗啊或者离开都行，就是这个也是对他好。
因为他坐在这，他天天这样工作，其实他也难受。
因为他也知道大家其实跟他协作起来难啊，所以我们就样新要辞都要快。
什么是新要辞，你该给补偿给补偿，该给后路给后路。
该帮的人家多思考就越考刀要快，就是说早点做决策，不要拖到最后再做决策。
因为你拖的时间越长，你的团队里面其他人的心里难受的程度就越高。
因为谁也不想跟这种没办法协作的，或者是能力不行的人一起来一起工作。
最后很可能导致你的优秀的员工跑掉了。
你把一些能力差的人留在那，一直留着你，太仁慈了是吧？结果呢优秀的人离开了团队，所以你什么事儿都做不成了。
所以这是管理者特别要注意的一个事情。
在fire这个地方。
那阿里呢有一些对员工的分类方法，这个分类的方法是这样的。
比如说有一种员工，他是绩效非常好，然后呢他的价值观啊，做事风格呀也特别正啊，所以呢我们叫这种人叫说到实大明星，这种人也比较少。
那么第二类呢我们叫业绩好，但是呢他行事风格呢没那么正啊，经常钻空子呀，经常去干一些这种边缘的灰色地带的事情啊，对吧？然后呢，为了达成目的不弃手段的那这种人，我们叫他野狗或者野狼是吧？那么还有一种人呢是业绩呢达标，就是普通啊，价值观呢也还不错啊，这种叫老黄牛勤勤恳恳，认真工作。
其实这种人占比都比较大是吧？然后再剩下来呢，其实就是我们叫白兔。
白兔呢分为两种，一种叫老白兔啊，一种叫小白兔。
小白兔兔是什么呢？白兔什么特性呢？听话对吧？你叫他干嘛就干嘛，你跟他说啥，他就特别猛，特别猛闪的，看着你，说好的。
好的，老板我干。
但是实际上呢，他啥也干不成，因为能力不行。
然后很多东西说了，跟没说一样，然后糊弄你就这样就是小白兔。
那小白兔如果你没干掉他，还他发呀，你发呀，没发发掉他，你觉得他听话吗？那有时候让你感觉还根有心仁慈一点，然后小白兔没干成对吧，小白兔混资历了是吧？年限长了，在公司待的时间长了，说不定还混到管理岗位。
哎，变老白兔了，他有管理权限了，他还带人，他还能负责一些事情啊，但是最终肯定是做不成，啥事一事事成的跟大家关系都处挺好，那什么做不成做不成。
他在这个部门混混过一两年，他活水计划到那个部门混混，他反正一直在，你们还说不了什么？就是老白兔这种人就是根本做不成任何事情。
但是还在公司里还能够发号司令，还利用他的这个在公司里面老员工这种优势啊，对吧？跟这个讲这个跟他讲那个造成一些不好的东西。
所以我们在发言的时候特别要注意啊，就是我们要把什么样的员工果断的让他离开。
最实就是白做不成成事，但只是听话，没有用。
另外呢就是野狗野狼这样的人，你的做事的风格不正，你做事情都是野路子来的那你短期内比如说像很多销售啊，对吧？阿里以前早年的b to b做销售，那帮人也挺多这种人是吧？他为了逼单呢，让别人出一个销售业绩，他去跟别人合伙是吧？骗单啊，然后这个去刷单呢，干这种事情看起来业绩挺好好，业绩突出来的。
好，你是他价值观不正，做事不正，最后给你公司造成的是巨大的伤害，是吧？当年阿里b to b还出现了一个大的风险。
所以我们在发言的时候，特别注意把这种人要清除出去啊，然后另外注意新要迟刀要快。
那么最后呢我在讲一一点点这个团队的管理方面的注意的一些事情。
大家要注意。
就是当你开始带人带团队的时候，你的团队的工作的情况和工作方式，其实往往就是代表你的工作情况和工作方式。
因为你就是这个团队的管理者，你管的怎么样？决定了这个团队怎么样，所有的这个团队发生的一些事情和结果都是你造成的。
团队的问题就是管理者的问题啊，各位一定要记住责个事儿，所以能力越大，责任越大是吧？带团队了你的管理的职责范围越大，你的问题就越大，你需要承担的责任就越大。
那么另外呢还有一点是说，我们在团队里除了带人以外，我们做了很多一个重要的事情，比如做产品的。
那么给大家分工是不是分工，需要注意几个事情。
第一呢是叫边界清晰。
我们在架构里面讲到说做架构做架构做核心的本质是什么？要保证每一个人自己做的事情尽量少去需要依赖别人，防止他需要依赖别人才能做事儿，导致什么都做不成推不动。
我们的模块的拆分、工作的分工最小单元化，都需要考虑到边界的清晰。
这样他们自己去做决策啊，做东西，减少你的负担是吧？这是管理者。
第二是互为备份。
你要让员工之间多去了解其他人工作的内容，把信息透明化。
比如说你们都知道你在做什么，也都知道互相在做什么，这样干嘛呢？防止有人流失的时候，其他人不知道怎么补。
另外就是因为太封闭，太闭塞了，没有信息。
各位还记得我讲六升七七的职责是什么吗？保证信息的流畅向上向下，对吧？所以在信息的流通和互为备份，了解互相之间的工作内容这方面，你作为管理者责任最大，你需要身先士卒，干这个事。
最后要考虑一个兴趣驱动，就是因为每个产品经理导致有有特特别就是每个人工作的元化。
他有喜欢做前台产品的，有喜欢做平台的，有喜欢做后台的，有喜欢做一些策略的对吧？就不同的人，他的想法和他自己擅长的东西，可他喜欢的东西是有一些不一样的。
那产品的这个做事儿呢，他往往是偏兴趣驱动一点点。
所以把合适的人放在合适的岗位上，是需要你对他们的个人的梦想啊，个人的追求啊，做产品的一些使命和冲动。
这些东西有一些了解，然后再安排，可能最后造成的结果会相对比较好。
其个是你要注意的东西，然后最后是管理的方法，有的管理者呢他管的特别细是吧？事无巨细，什么事儿他都要过问。
有的管理者呢比较宽授权，对吧？放给大家做，你怎么做都怎么做。
其实呢没有对错，他都是管理风格啊。
但是管理的本质呢是说你不管用哪种管理方式，你最后要做到的事情就是对过程和结果都要负责任那。
你要有一个回收的渠道，要对所有的事情有一个结果的回收和追终的方式。
然后呢，当我们出现一些结果不好啊，或怎么怎么情况是说你作为管理者，你要站出来先承担责任的啊，这个是管理者职责。
那么下面也可以跟大家讲一下，比如说当我们想要提升我们的管理能力的话，我们该怎么做？但是因为今天各位呢是学习六升七的课程啊，我说白一点就是不管我讲了多少，书上写了怎么管理，怎么管理。
比如德鲁克大师的管理方法，你的第一步都是先成为一个管理者，先尝试着开始做一些跟管理相关的事儿。
在这个做的过程中去思考，你遇到了什么问题，再来去学习，或者是参考我们刚才讲的这些信息去看如何去改善。
然后尝试了以后呢，得到反馈，因为反馈你管别人，别人会给你反馈，你从他一个反馈上，看看你这个管理手段管理方法起没起作用。
然后看看适不适用你的团队。
没有一种万能的管理方法可以适用。
在所有的团队里面都是磨合，都是最后是找好的试用的方式去用。
比如说以前我们大家KPI管理，现在OKR管理，最近呢国外的公司又开始考虑去OKR了，是吧？那为啥呢？就是因为所有的管理工具都是为了真正的达到管理的目的，服务的管理的本身大家可以永远的迭代和尝试和学习。
但是管理的本质是要在实操里面去提升。
所以我刚才教了大家很多怎么从大头兵开始进入管理角色的方法，你们可以在你们的工作中开始尝试和体会。
好吧，欢迎大家给我反馈时候，你们做的怎么样？还有一个提升管理那个能力的方式，当然是什么呢？就是跟你的老板学习。
因为首先第一你们在同样的一个环境，你们的组织环境差不多，你的老板怎么做的管理？如果你认为他有一些管理性的方式，对你们来讲是舒服的。
如果让你们工作起来很顺利，大家都觉得自己有成长，觉得自己能够有满足感，还能获得晋升，那这就是好的管理方法，你就跟他学。
如果你看到管理的人，你的老板管的让你难受啊，他们做了一些决策，做了一些管理决策，做了一些管理动作。
平常从对你们做一些管理，然后让你难受，然后你没成长，让你没有感到自己是变得更强，变得更好了。
好，你反着做就好了，对吧？就是那就是不对的方法，但是你反着做，那就是对的方法。
所以从从环境的那些管理者、优秀的管理者身上去学习好的管理方法，也是提升你的管理能力的一个最快最好的方式。
以上就是武力模型团队管理力的内容啊。
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