公司需求控制失败的案例

给个殷实的肩膀，好有依靠；给个巨人的肩膀，好站的更高看得更远；给些公司的失误案例，好吸取教训让错误不再发生。

公司在需求控制方面失败的案例：

1、对需求的范围和工作量估计不足案例：2003年长沙某项目，合同中需求写的比较概括（土话：需求写的比较粗），开发期间，客户在原来的需求书中提出了大量的业务扩充描述，导致项目组为此多投入接近3人X1.5月=4.5人月

2、需求范围模糊案例：2003 年厦门某项目，合同中描述：“系统应实现业务中心的业务需求”，我方认为实现业务中心软件即可。项目开发接近尾声，业务中心的系统基本开发完毕，原以为项 目接近尾声；但客户追问：我业务中心的业务就是和20几个局点之间的操作，你们怎么没有开发那20几个局点的客户端？我方辩解，客户拿出合同：你没有开发 客户端，如何实现合同中我“业务中心的业务需求”？拗不过，客户的各局点又提出特色客户化要求，最后该项目比原计划多投入接近2人x7月=14人月。

3、遗漏隐藏在需求背后的案例：2004 年北京某项目，合同中要求我们系统实现xx功能，项目根据估算后的工作量、成本、进度进入开发，但设计中发现：如果要满足合同中实现的xx功能，需要增加 开发客户已存在的数据库informix、MSTR等系统的接口程序，为此需要比原计划至少多投入2人X3月=6人月的工作量。

惨痛教训之后，我们该如何规避？!