我是业务，我投诉了数据团队

木东居士

于 2020-04-25 22:19:15 发布

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都说数据人很苦，可业务人也苦。不得已，我投诉了数据团队。

案例1：做一张报表，换了5个BI

背景：A负责的业务，以前业务指标单独计算、考核，不纳入公司整体业务大盘。后来业务体量大到足以影响公司大盘业务量，管理层决定要将A的业务并表至公司大盘业务报表。A的业务非常复杂，需要详细定义并表口径。之前业务单独核算，数据监控、分析大部分由A自行完成，BI参与少，所以A需要给负责并表的BI详细介绍业务。

过程：业务由线上、线下两部分沟通，公司其他业务都只有线上业务，没有线上、线下都有的，所以业务本身复杂；业务有两种模式，又由于各种原因，业务又由新老两套技术系统实现，2种业务模式在2个技术系统都有，所以是2（业务模式）*2（技术系统）*2（线上&线下）=8个分支结构。每个分支结构又有5种角色，多个核心企业主体。BI没经历过这么复杂的业务形态，所以每次给BI介绍业务、产品都要画满项目室的白板，没有5个小时的解释，BI根本无法理解其中的逻辑，就没法做并表。

A推掉了所有的项目评审、排期，腾出5个小时时间给BI同学介绍业务。BI似乎听懂了，说这两天就会把报表做出来，到时请A同学来做数据验证。两天后，BI木有反应，A去追问那位BI，哥们说他被临时调整负责的业务线了，这事由团队其他人负责。

然后，A又开始给第2位BI介绍业务，A又延期了自己手头其他工作，花5小时讲了一遍。大家沟通完业务已经是凌晨1点多。可能有人会问，BI内部不交接的吗？嗯，业务太复杂，只有A能全链路、全流程、全角色把业务、产品、系统讲清楚。又过了2天，A又去追问第2位BI要进度，哥们说他马上离职了，这个事肯定做不了，另找他人吧。

A的心火一下子就上来了，尼玛。然后，又只能给第3位BI介绍业务，介绍之前还刻意问了人员是不是确定，强调不能再有变化。过了2天之后，那位BI主动找A说：抱歉，你们的业务挺有意思的，如果我留下来，肯定会好好支持你们。但是我刚刚还是提了换部门，这个业务要有人长期跟进，所以由其他人来接手更好。

A已经没有脾气了，为了并个表，延期了很多项目，每天在会议室花5小时讲，没有一天是凌晨1点前能回家的，尽整出这样的幺蛾子。

A的老板来追问A，并表的事这么样了？这是现在最重要的事，怎么一周过去了，还没弄好。

A欲哭无泪，跟老板说BI换了3个人了。老板淡然的是说了句，问题自己克服，下周要完成，总裁要看到最新的数据。

然后，A找了BI的老大，跟他强调这任务总裁是派给BI的，其实BI老板早知道这是总裁派下来的任务。BI老板假装一脸无辜，说自己不知情，后面会安排好。然后来了第4位BI，然而，很不幸，第4位BI刚开始写了一点点代码，又辞职了。

忍无可忍，无需再忍。在那周的周报上，A对于业务并表的进度写了一句：由于BI已连续更换4位BI，目前不确定最终由谁来完成，所以目前没有实质性进展。然而，A的这封周报同时抄送给了总裁，因为就在前几天，总裁跟A交代，你的周报要抄给我。

然后，之后的那个周一晚上11点多，BI老大来到A和A老板的工位，解释了一大推这次报表为什么会换这么多人，最后说：“以后这样的事情，就不要惊动总裁了，你找我，我肯定给你解决”。

A心想，如果我的周报不发总裁，你特么今天会来好言好语，后面会安排人落地，才怪。但由于长期合作关系的考虑，A解释到：“我的周报往常是不发总裁的，因为总裁前几天交代了要发他，而并表是大家都关注的，周报上不可能不讲进度”。A的老板也顺势补了句：“确实是总裁前几天特别交代的，就在你现在站的位置上说的。”

再然后，BI老大终于安排了他们团队的得力干将亲自、主动来推进，事情终于解决了。

反思：

1）数据团队的组织阵型、人员排兵布阵直接影响业务对数据的直接反馈；

2）业务复杂性完全超出BI之前的理解，所以这事没人愿意接，短期要变动的人更不愿意接；