到底需要一个什么样的项目经理？

一提到项目经理PM广大程序员朋友就从心理冒出一丝不屑，同时回想起无数个“我有个idea就差个程序员”的创业神话。

项目经理是啥？

项目经理是一个项目的推进者，项目成败第一干系人。他主要负责项目管理，进度监控，风险评估以及与干系人沟通。具体来说大部分工作是：

• 跟用户打交道，沟通需求
• 跟领导打交道，报告进度或是风险
• 跟团队打交道，分派任务或是日常互撕

在一个公司里技术好的程序员往往是很好分辨的，他们腰板仿佛是铝合金制的总是挺得很直，因为凭着本事吃饭。与程序员的硬技能相对比，项目经理更多的是软技能。比如沟通技能，项目管理，风险分析，所以程序员的日常就有一项娱乐活动是怼PM，在这场天然不公平的活动中，PM往往是吃瘪的一方，但PM常见是找程序员的经理，让经理沟通，面对着掌握考评权的经理，没有做好跳槽准备的程序员往往会收敛很多，于是事还是得干。
这里其实有一个很大悖论在大多数矩阵型公司里，项目经理是没有考评权限的，所以项目经理过的大多比较苦逼。在外被用户怼，对上被管理者怼，对下被程序员怼。所以程序员不要和PM相互伤害了，相互理解。

项目经理必须要懂技术么？

不需要！不需要！不需要！只要有基本的常识就可以。
无论问我多少遍，这都是我的意见。而且跟常识相悖的是，可能一个懂技术的项目负责人会限制项目的进行。
从我入职之后就总听到软件项目最好有一个懂软件的人来带项目的说法，起源自哪里真的不知道了。给出的理由往往有如下几个：

1. 懂技术的人跟外协打交道不容易被忽悠
2. 懂技术的人跟用户沟通的时候往往更有说服力
3. 懂技术的人带项目更靠谱

我们逐一进行分析，在具体分析之前其实首先将项目经理的技术情况分为以下几种情况。

• 项目经理的技术一般
  这样的项目经理面对外协往往更容易被忽悠。而既然找了对口的外协单位，那人家的技术自然是说的过去的，而且都是对于外协方有力的，技术一般的项目经理面对这种情况，从外协的技术人员口里无法找到什么问题或破绽，但又要维护自己在领导眼中的技术实力，就找了看似靠谱但不重要的点问一下，于是外协的技术人员自然大概率是很回应的，于是大家高高兴兴的开始干了，但实际干起来却是不行只能各种退让，开始干技术的人呢，大多软技能不是特别强，于是各方都协调不动，项目的风险就会累积起来。当然这样的人因为沟通能力的不足可能跟被用户带到沟里去，当然最后用户甩起锅来可是一点不含糊，懂技术项目经理往往情商就跟不上了，项目也更容易出现问题。
  上面的三条理由都有可能不成立。
• 项目经理的技术很高
  这个就更离谱了，面对外协绝对是没有问题了，在这样的项目负责人的压制下，外协肯定老老实实的干活了。
  再说面对用户，强技术的项目负责人也能保证技术不会被待偏，但面对业务也是需要用户来确定的，而且由于技术的优越性，可能会在跟用户的沟通中不自觉的以自己的技术为导向引导需求，而用户当时在技术光环下也觉得没问题，但回去向领导汇报时又可能由于政策或是高层问题被怼回来，强技术负责人则一般沟通能力会稍弱一些，可能就会在沟通中产生误解或是不快，造成项目推进困难。同时由于项目经理本身又是技术比较好，团队内部的技术决策变成了他的一言堂，有技术风险或是问题，团队成员可能也不敢提出来或是不想说，由于项目靠谱程度也就差了一些。

理想情况当然是项目负责人魔武双修，软技能+硬实力都是顶尖水平，那这个项目绝对是没问题，关键是这样的人能有多少，更靠谱的人是项目负责人的软实力够强+团队的技术实力够硬，双方紧密配合方能保证项目顺利进行。

项目经理是不是长个脑袋就能干？

确实是这样的。
不用惊讶，如果项目经理仅仅是跟用户沟通一下，跟领导汇报一下，然后把项目实施扔给团队，那确实是这样的，但这样的的项目经理肯定是干不长的，所以结论是：能干，但干不好。

上面已经说过项目经理主要干啥了，就不重新赘述一遍了。
想要干好项目经理，难度非常高，要达成用户，领导，团队三方的权衡，绝不是一个沟通技巧就能解决的。

项目经理的成长问题

项目经理这个职位存在已经很久了，但项目经理的成长路径却一点都不明确，反而是十分尴尬的问题。前面已经说过了，项目经理的能力都是偏向软技能的，所以在成长方面很难有硬指标，什么是一个高级项目经理和初级项目经理的差距到底怎么区分，如何定级大多数公司都是十分模糊的。乃至上至退休下至刚入职，都能成为项目经理，但是一个好的项目经理没有几个痛苦的失败是不可能锻炼出来的。

一个项目经理有多优秀，优秀的项目来说是最有说服力的，到底是满足用户需求就完了，还是要搞出一个明星产品要看公司情况，运气以及项目经理的个人打拼。