ERP项目失败的10个祸首_erp因为甲方修改料号规则导致项目失败-CSDN博客

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没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，但是咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，下面我们就来看看前人列举出来的ERP失败10大祸首。

误认“上线”等于项目的终结

不少企业将ERP“上线”作为实施完毕的标准，实际上“上线”是一个新旅程的开始。

一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。在“上线”后，工厂仍然要仰仗实施团队不断发展。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。

缺乏对系统低潮的心理准备

大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。

企业能够通过等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。

业务整合需要与短期绩效追求难以平衡

如今，每个企业管理者都必须尽快做出成绩来，但一个完整的ERP项目实施却很难保证实施后的2～3年内可能节省的具体费用和产生的效益。

因此，实施ERP项目必须规划好项目的规模和实施顺序，在力图迅速获得商业回报的同时，不危及ERP整合的最佳效果。

忽略基础数据工作

由于ERP系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性，因此，数据的一致性和准确性对于ERP至关重要，在项目刚开始时就应该考虑数据的问题。调查显示，绝大部分公司往往在系统上线的前2个月才意识到数据的质量和准确度方面的问题，从而造成不小的损失。

缺少顶尖业务、技术人员

ERP项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围。这里面最大的困难在于公司最得力的员工可能正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。因此，必须将最好的一些人员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。

没有高级管理小组做后盾

任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革必须自上而下地开展。因此一个有效的高层管理小组就显得格外重要，小组的负责人必须是集团领导层的一员，并且最好是主持业务工作的高层负责人并能影响其他的高级业务管理人员，而不是首席信息官。

从业务角度来看，负责人通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。

不听取ERP顾问团队的建议

不少公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的ERP系统整合团队，却在项目进程中处处对其质疑，实际上，顾问团队应该成为企业实施ERP的左膀右臂，因为ERP对企业而言有可能只是第一次或者第二次接触，而顾问团队也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。

相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

解决方案与公司文化相左

ERP项目并非排除万难的灵丹妙药，尤其是解决方案的“风格”与公司的文化传统不相容时。

例如，管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。类似沃尔玛全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么你就最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者彻底审视整个公司及其文化，直面将要来临的巨大变革。

需要重申的是，ERP不是简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。

人员培训没有跟上

ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施ERP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变，如果人员的改变没有跟上，一切都是白费。