雷士照明股权连环局（第一、二、三季完整版）

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ee9953301014f1o.html

【博按】可以毫不夸张地说，本文是目前为止关于雷士变局最为完整、最具深度、最经得起专业拷问的一篇文章了，绝大部分内容刊发在我的新东家《新财富》今年7月号上。只可惜该文未及时通过门户网站传播出去。昨天下午看到新浪财经首页头条推荐了《中国企业家》关于雷士照明的封面文章，跟该杂志出版的时间同步，他们借助互联网扩大自己品牌影响力的意识非常强烈。如果我们的文章能抢在中国企业家之前上网，就能拨得该题材深度报道的头筹，能够很好的扩大《新财富》的影响力，只可惜《新财富》没能把握住机会，在网络传播方面慢了半拍。

 

 

雷士照明股权连环局（三季完整版）

 

谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征兆地从自己一手创办的企业出局。

曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。

吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历程及想象空间！

此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。(李彦宏语)”

 

文/苏龙飞

雷士变局发展至今，事情的真相依然众说纷纭。

2012年5月25日，雷士照明(2222.hk)发布公告：吴长江“因个人原因”辞去公司的董事长、执行董事、CEO，以及下属所有企业的一切职务。此条犹如晴天霹雳的消息一出，不亚于一颗重磅炸弹砸在资本市场，投资者还没反应过来究竟是怎么回事，伴随而来的便是雷士股价即刻暴跌超过三成。

接替吴长江出任董事长的是来自于软银赛富基金——雷士第一大股东——的阎焱；而出任CEO的，则是来自于法国施耐德——雷士第三大股东——的张开鹏。

从这种人事调整来看，是非常典型的“疑似”两大投资人股东联合向创始人股东发难。

虽然，相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没有任何矛盾分歧：阎焱在其微博表示“按上市规则要求，董事会早就安排把董事长和CEO职务分开，吴总本人非常支持”；吴长江也在其微博表示“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职，并不是外界猜疑的什么对赌输了出局，也与董事间股东间没有仼何分歧矛盾”。

但是，吴长江紧接着发布了第二条微博称：“等我调整一段时间以后，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。”这条只存在几分钟随即被他删除的微博，引发了外界无限的猜想。

当事人除了事发当日寥寥数语的几条微博之外，再也没有对吴长江的辞职做更多的解释，令事件至今扑朔迷离。

如果细究一下上位者的身份背景，便会发现某种必然的逻辑：软银赛富基金——知名的风险投资者；施耐德——全球知名的跨国产业大鳄。当追求财务回报的风险投资者与寻求行业整合的产业投资者，联合控制了一家企业的董事会，并且创始人股东蹊跷地从企业董事会出局了，这意味着什么呢？

在这场资本“局中局”的盛宴中，呈现出来的是创业者的无奈，以及与资本博弈的稚嫩。曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的纠纷，而今，他几乎栽在了资本的手上。这一切的源头，要从吴长江第一次从企业出局说起。

 

雷士第一季：创业三股东分家的往事

股东合伙创业渊源

故事开始之前，先介绍本案例三位重要角色出场。

吴长江、胡永宏、杜刚同为重庆人，高中同窗三年，其中吴长江为班支书，胡永宏为班长。1984年，三人分别考入西北工业大学、四川大学、华南理工大学。毕业之后，三人的工作同样天南地北，吴长江被分配到陕西汉中航空公司、杜刚进入国有企业惠州德赛电子、胡永宏则进入了成都彩虹电器集团。

1992年，耐不住寂寞的吴长江，从陕西汉中军工企业辞职南下广东。之后吴长江辗转进入了广州番禺一家叫雅耀电器的港资灯饰企业。

1993年底，吴长江从这家企业辞职，并筹划在照明行业自己创业。当时，高中同窗的杜刚已经是惠州德赛下面一家二级公司的副总了，于是让吴长江前往惠州创业，好有个照应。

1994年，杜刚联系了三位德赛的老总，吴长江把大学校友王戎伟也拉了进来，6个人每人一万五，总共凑了十万块钱，成立了惠州明辉电器公司，专做电子变压器的OEM业务。具体工作由吴长江和王戎伟做，其他四个人做股东。企业刚设立之时，工厂就设在德赛厂区，由于德赛是国企，最早用他们的厂房、货车都是免费的。

由于没有厂房投入、没有租金负担，企业设立当年就盈利100余万元，但因股东数量太多分歧过大，一年之后的1995年大家干脆把公司卖了，每人分了三十多万。

公司卖给了给他们订单的香港人，后者又把吴长江返聘为总经理，并且给与15%的股份。这位香港商人则在香港成立贸易公司，把明晖电器的产品卖到海外。但后来吴长江发现，香港老板承诺他的15%的股份几乎拿不到分红，因为公司的利润转到香港去了，大陆这边的公司赚不到钱。几年之后，吴长江索性离开了企业。

1998年，吴长江决定做照明品牌。他找到了高中同学胡永宏，由于后者所在的成都彩虹电器集团从事的是小家电行业，而且他毕业十年来一直干着营销岗位。吴长江擅长的是工厂管理，做品牌光有工厂管理能力显然不够，所以胡永宏的市场营销经验就成为吴长江所急需的。

于是吴长江极力鼓动胡永宏出来创业，“我当时想，我让他过来帮我打工？这不太好，因为我们关系挺好的，所以我说我们一起来创业，我保证你明年就赚回来。”

而尚在惠州德赛的杜刚得知吴长江要与胡永宏联合创业之后，也执意要加入进来。杜刚之前参与明辉电器的投资时已经赚过一笔，显然这次更不想错过。“他说你给我多少股份都可以，因为他第一次在我这儿用一万多块钱赚到三十多万。”吴长江说道。

1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。“当时就这样讲的，他们两个55%，我45%，我说以后如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。”

企业创立之时，三位股东进行了明确的分工：胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源。正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。

 

胡永宏的营销贡献

雷士创立伊始即能够实现爆发式的开门红，可以说与胡永宏在市场营销层面的拓展密不可分。在当时国内一片散乱的照明行业中，胡永宏进行了一系列的营销创新。

其一，首推专卖店模式。业态单一、市场混乱、模式传统，是当时照明市场现状的真实写照。而胡永宏长期从事的家电行业，营销模式已经呈现出多样化格局，家电专卖店遍地开花。于是，胡永宏将曾服务过的小家电行业运作经验成功嫁接到了照明行业。1999年6月，雷士照明第一家也是照明行业最早的专卖店在沈阳成立，随后，雷士专卖店模式在全国各地迅速复制，这为雷士在之后的市场竞争中获得了强大的渠道竞争力。

其二，定位商业照明。2002年以前，照明行业尽管品牌众多，但几乎家家都是大同小异，没有明确的市场区隔和定位。胡永宏认为，没有区隔意味着市场可以被细分。基于此，雷士在照明行业内首次提出“商业照明”新概念，并将产品聚焦在“商业照明”领域，成为商业照明领域的游戏规则制订者和引导者。

其三，独辟隐形渠道。就在众多品牌纷纷仿效“专卖店”经营模式时，胡永宏却又在寻求新的突破，这一次他把突破点集中在“隐形渠道”上。据统计，商业照明领域60%以上的灯具使用，都是被工程设计师队伍所主宰。因而，影响商业照明产品销量的不仅仅是消费者本身，更取决于装修设计公司等隐形渠道对消费群体的影响。于是，胡永宏要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道，雷士的成功很大程度上源于这一点。

其四，打造“光环境专家”。商业照明一个重要特点是讲究灯光效果，于是胡永宏顺势提出了“光环境专家”的概念，并且酝酿出雷士独有的“光环境体验馆”，给人以直观的现场体验感受。这也是雷士照明品牌形象的一大提升，使得其营销理念超前于仍以产品为主导的其他商业照明品牌，“光环境专家”更为雷士的隐形渠道注入了更大的竞争筹码和活力。

在雷士内部员工的心目中，胡永宏的眼光非常独到，“像有响尾蛇这种嗅觉，他能够闻到未来的品牌的运作是一个什么样的方式。”正是胡永宏这一系列的营销领域的创新，为雷士照明收入快速增长奠定了坚实的基础。从2002年超过1个亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。

 

逐渐显现的理念分歧

随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的分歧开始悄然孕育，裂痕随即产生。

首先，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。

胡永宏接受媒体采访时就直言不讳道：“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人的那一种，从以开始就能预见未来一样。任何一个企业一开始的时候绝对是一个求生存的时候，不会有那种他所说的那种宏伟眼光。”

而吴长江则始终坚持自己的主张：“如果要说就是说我违背董事会的原则了，当时如果我一意孤行，你们可以在其他的事上你们可以制约我、否定我，那么在这个事上我就很坚持，我就要一意孤行，我不认为是刚愎自用，我认为是自信。”

可以说，这种态度上的区隔，与他们各自的职业生涯有着密切的联系。吴长江自1992年离开国有企业之后，就一直在市场上摸爬滚打，所以养成了爱冒险、大手笔的职业习惯。而胡永宏与杜刚从大学毕业起直到创立雷士照明之前，都是一直呆在大型国有企业，因而形成了职业上的谨慎保守风格。

一开始几位股东还会坐在一起讨论，可慢慢的，吴长江开始独自作决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大规模。吴长江说道：“我也不想跟他们沟通，因为我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致，后来这块就懒得跟他们解释。”