项目管理PMP的ITTO简单记忆法则(基于PMBOK第五版)

项目管理PMP 输入输出ITTO 联想记忆
首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644
一、整合管理
整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出
【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的
话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）；

【4.2制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来
定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，
这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准
工具和技术：专家判断、引导技术；

【4.3指导与管理项目执行】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；
记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；
做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；
实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见再实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；
得到【批准的变更），要先更新相关计划和相关文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收
集和报告KPI）、会议；

收集绩效信息（从【4.3指导与管理项目执行】过程中【工作绩效信息)得到）；
测量绩效信息（实际绩效与【管理计划进行比较) )；
如发现问题，提出（变更请求】。
评估绩效信息，做出预测得到，预测趋势（挣值分析【进度预测)、【成本预测)）），以便推动过程改进得到(工作绩效报告】；
项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理
在台上做ppt 讲演(工作绩效报告】，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更
请求】
工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会议；

【4.5实施整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目
前工作状况【工作绩效报告）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更请求】输出了，这个又可以去指导管理大家干活。
整理变更控制过程贯穿始终，项目经理对此负最终责任；
机制：所有变更都必须以书面形式记录，每项记录变更都有责任人（项目责任人或项目经理），—并纳入变更管理和或配置管理系统中，变更请求应该由变更控
制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。 变更机制可由CCB实施整理变更控制过程；
变更请求得到CCB（有时还需要客户或发起人）批准后，可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等。
方法：专家判断、会议、变更控制工具
输出：批准的变更请求、变更日志、更新；

【4.6结束项目或阶段】：打包交货。最后就把【验收过的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品或服务】交给客户了，然后总结积累经验。
小结：从技术工具上来看，整作管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）和开会、用系统（项目管理信息系统）、
找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行、监控项目工作】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候
【整体变更控制】用变更控制工具，找CCB开会委员会去变。