结果老哥的一通说法，使得我受益不浅。老哥说道：09年的大势是好是坏比较难说，我也并不看的太清，但是我相信的一点是09年是我们公司发展的关键年，成败就在这一年了。因为我转型做软件只有10个月的时间，可以在软件行业没有太多的积累，是新手，这是我的劣势。
他顿了顿继续说道：但是我觉的我自己还是有不少优点的，首先是我有一颗“勇敢的心”，我认为做企业家是要有一定的胆识的，前怕狼后怕虎什么事情也做不成，金融危机来了。来都已经来了，你又能怎么样？该吃饭还得吃饭，还睡觉还得睡觉，企业要开张还得开张，我的软件要卖还得卖，我觉的我在这个事情上的心态还是较为乐观的，我相信这个心态可以让我的员工稳的住阵脚。不像一些公司，听说金融危机来了，自己还没有如何实际的感受到威胁就慌着一团，又裁员又缩编的，结果自乱阵脚。
其次，我认为在软件行业，特别是做软件代理这一块的，能够像我一样亲自上阵操盘的老板并不多，也许有很多软件公司也靠着关系在经营，但我认为这个不是长久之路。我从电话营销，再到售前咨询，再到项目实施，到最后的客户服务都是我自己一手在抓，一手在管，相信像我这般对公司的勤肯经营，一定是在同行竞争中属于优胜者。而且金融危机来了，一些管理不好，服务不好的软件公司肯定在这个时候会支撑不下去了，有一句歌词说的好：危机之中显身手！这个时候就是大浪淘沙的时候，我想我们公司将会经的起这个大浪的冲涮而亮出黄金本质！
最后，在08年下半年，受到危机冲击的时候，我的客户量还是持续着一些增长的，只是我觉的我们公司的客户增长还需要有更好的稳定性，毕竟我们的销售能力、项目实施能力还是比较强的，我给自己在09年定的目标是增长50%。而且我觉的这个还是一个相对保守的目标，因为我掌握了正确的方法，有足够的资源、良好的管理与服务去支撑我实现这个目标。毕竟只有做死了的企业，没有做死了的行业，我对软件行业特别是ERP行业还是有信心的！
W小姐自己创业的时间不长，原来自己一直是在做ERP销售的，现在自己出来创业，也是走的代理的模式，自己没有做系统开发，在公司经营了半年之后，她总结了一下，发现新公司的经营太难了，因为一个新公司从成立那一天起，就发现什么资源也没有，要什么没有什么，但公司在经营了一年以后，过了一个年又回头创业初始阶段了，因为自己的团队又散了，得重新招人。
在创业之初，自己单身一人开办公司，靠的就是自己原来做销售的经验，自己打电话，跑客户，做演示，做实施，客户实施完毕了之后还要做服务。同时，因为自己的团队是新建的，招了2个电话营销员，一个销售员，还有一个实施人员，基本上都是新手，所以光是人员的培训就得花掉她不少的时间，四个人每个月的工资与费用都得照花，但一时半会也看不到产出，所以都得算是公司的投入，这些投入只能靠她自己去签下项目来补一点是一点。W小姐笑言她自己在创业的最初半年是“里外不是人”，这是怎么说的呢？
因为里面得面对员工培训，新员工虽然都是大学毕业的应届生，但懂的东西实在是太少，基本上是从头开始教，教完了之后就去练，练习如何找潜在客户信息，如向潜在客户打电话，打电话时需要注意什么问题，如何能够准确找到信息化相关的负责人，如何不被人接到电话就被挂断，如何调整一次次被客户拒绝之后的心态调整，如何提高每天电话的数量，并保证一定的有效信息。而且在培训完这两个电话营销之后，他们干了三个月就走了，原来这两个员工觉的大学毕业做电话营销，太没有出路了，总是觉的外面的世界好，所以又另外去找新的工作了，虽然说这两个大学生员工还是自己的朋友介绍的，原来是说给他们一个机会来公司学习的。W小姐花了几个月的时间与心血，就这样在两个大学生的轻飘飘的离职中灰飞烟灭了。
只有另外再找人来培训，这次W小姐就找有经验的电话营销员，工资给的可以高一些，但是在人才市场等了一个多月也没有找到合适的电话营销员，她就觉的有些奇怪，不知道全国有这么多能够做电话营销的人员都去哪里了呢？后来她与之前自己所在公司的电话营销主管聊着，才知道，电话营销员的岗位流动性是非常大的，一般电话营销员能在这个岗位上呆最多也就是一年时间，因为电话营销员的心态需要非常好才行，而且电话营销员在一年之后掌握了一定的销售技巧，都转到去做销售了；或者是心态不好调整不过来的，基本上就转行了，不会再做电话销售这一块。再者，每家软件公司的电话销售员都是自己培训出来的，因为这个和产品及公司的经营状态有关，如果电话营销员要换工作，估计也是找销售类的工作，而愿意再做电话营销员的人就少了。
没有办法，W小姐发现团队还得是自己建，不过这次她把电话营销员的招聘条件进行了调整，要求只要是中专或高中毕业即可，普通话标准、口齿清晰、能够吃苦耐劳、性格外向不怕被人拒绝即可。在放宽了这些标准之后，然后W小姐就从面试的人中挑了三个备用人员，都是中专毕业，应届生，正好是09年毕业，学的是文秘专业，有一定的财务知识，然后都是比较的外向的人员。这样的W小姐又得开始重新进行电话营销员的培训过程。
W小姐的设想是，通过2个月的培训与练习，希望她们基本上可以上手如何做电话营销员，如果做电话营销员做半年的时间还有提升的空间的话，可以转着去做销售员，当然，前两个月算是实时期， 工资会较低，转正之后正好也是他们从学校毕业了，这时的待遇会高一些，再做三个月如果有成绩，可以更进一步的发展。W小姐是通过待遇与提升空间来培养他们。同时，她也更希望的是可以通过日常的员工关怀，使得这几个年轻人有成长，可以看到明显的学习进步。当然，更重要的是，这几个年轻人可以为公司带来销售收入，这才是新创业公司面临的最大问题－－生存！
W小姐希望这一次的培养试验会成功，因为她已经没有时间，也没有精力，更没有信心再来一遍了！
这一周的主要工作是与区域的代理商做新年的第一次沟通，所以沟通出来的东西不少，自然就有写BLOG的“原料”了，不过有的时候写的是我看到的，有的时候写的内容是看到之后再自己想到的，有很多想法与建议是给了代理商，他们都说好，但是这些建议是不是真的管用，得他们用了之后才知道。毕竟自己没有真正在做创业，只是从一个顾问的角度去做建议，这个时候我觉的自己的角色更像是一个“渠道经理”了，甚至我觉的这一系列的文章改为“渠道经理工作见闻”更为合适。
在与几个代理商的沟通中，发现现在的软件销售公司，特别是刚起步的小型创业公司，把主要的资源都投入在了销售、实施与服务上了，而且由于自己没有做产品开发，或者也没有配备相应的开发人员，大面对客户提出个性化的需求，要不就是采用售前的忽悠法，把客户绕晕，最终说服客户放弃这个需求，或者如果客户实在是要坚持的话，只有放弃该项目了；要不就是在实施环节，靠实施人员的实施能力，提出变通的解决方法，并说服客户接受；再如果实在还是不行的话，反正合同已经签了，大不了收不到尾款，该项目就成了“烂尾”项目。
凡此总总的问题，解决起来似乎也很简单，那再招一个开发人员不就完了吗？客户要什么功能做什么功能就行了。但在公司老板看来，招个开发人员并不是这么容易的事情。这里有几个障碍：
1、公司自己并没有产品，开发无从下手。所有的产品都是由软件厂商提供的，自己只是负责销售、实施和服务环节；如果客户有比较典型的需求，可以向软件厂商反馈，但软件厂商如果评估通过之后，才会列入下一版本的开发计划，并不会按着这个项目的周期说进行开发就开发，如果等到下个版本发布的话，那就不知道是半年还是一年之后了；如果这个需求是较为个性化的需求，不是太具有代表性的话，那这个需求十有八九会被毙掉，那这个项目接着向下谈的难度就大了。如果说自己招软件开发人员来做开发的话，没有源代码，你能让开发人员怎么做？
2、基于厂商产品做二次开发，版本升级不好办。虽然说没有厂商的源代码，但是由于现有的ERP产品在开放性还算是比较好的，都有一些开放性的平台，也有比较清晰的数据字典，由开发人员折腾一下，在数据库的级别做一些什么触发器、存储过程之类的也行，总算是可以达到客户要求的，但是反过来想，如果厂商的软件产品升级了，客户要跟着升级，如果数据字典有变化，岂不是麻烦大了？再有，如果客户提的需求是需要新增模块的，那还得是自己另外做一个外挂，或者叫插件，得去修改厂商的数据字典了，又是很复杂的一件事。
3、小公司的成本控制较严，养不起开发人员。一个开发人员的工资是得多少钱？5000一个月，正常的吧。但是小公司能够养一个这样的开发人员吗？因为小公司要是招新手，自己重新培养肯定不现实，因为自己没有培养开发人员的能力；如果是招个熟手，工资就低不了，自己一个月没有这么多的项目能够让项目开发人员满负荷工作。还有一点，创业小公司的规模较少，企业还谈不上什么文化建设，团队也都是新人，现在的开发人员对工作环境的要求还高了，想要一个熟手呆在这样的一个公司，不太容易吧。
基于以上几点，我给了几家公司的建议是：如果有需要做二次开发的项目，将这些项目外包吧。因为我一直相信在CSDN上有大把的技术人员，一直也想做SOHO，但是苦于没有这样的机会。从这个角度来说，如果CSDN上的朋友们想自己做SOHO，接私单的话，这种纯销售型的软件公司将是你的稳定订单来源。
当然，如果想将项目做外包出去，还是有几个问题是需要创业型公司需要注意的：
1、开发合作可以是个人，也可以是公司：项目外包，可以找专门做外包的公司来干，也可以找专门做外包的技术开发员来做，但是叫专做外包的公司的要价比较高，而且一不小心还有可能会把你的客户给吃掉，绕过你直接和客户谈合作就麻烦了，但他们的优点是：开发的速度较快，质量较稳定；还有就是找技术开发员来做，他们的最大好处是要价较低，而且对客户没有太大的抢单的威胁，但因为技术能力的层次不一样，所以对于开发的质量需要注意；同时这样的技术人员往往都有自己的工作，因为自己的工作上开发量就较大，可能经常会出现外包的项目拖延的情况，这也是需要注意的问题。
2、开发合作需要长期与稳定：不管是找个人开发，还是找外包公司开发，双方的合作一定是要长期和稳定的，因为开发一个项目，并不是做完了就OK的，如果客户有后续的维护、再开发、需求改进等，都离不开开发人员的参与。同时找开发的合作伙伴，因为对原有软件产品的熟悉也是需要时间的，如果每次都是新手，在开发效率上提不起来，自然开发所需要的人天就高了，那么价格也就降不下来了。
3、自己需要有需求评估能力：很多时候外包开发，是不会让开发伙伴接触到你的客户的，这个时候就需要创业公司自己有一定的需求评估能力了，什么样的需求能实现，什么样的需求不能实现，实现该需要大概需要多少钱，如果自己有这样的需求评估能力，自然就有很强的议价能力了，在对客户报价相对合理，在与合作伙伴的沟通上也站的住脚，这个对于只管做销售的创业型公司来说，是一件有难度的事情，这需要一个学习的过程。
4、开发外包有所为而有所不为：客户的需求千奇百怪，就算开发是外包的，但由于受到开发人员的能力、厂商系统的限制、客户的报价等影响，开发每每还是满足不了客户的需求。所以开发的内容，我觉的能够聚集一起最好了，可以深入一个行业，围绕着厂商通用系统再做一个行业的应用，或者是解决一些较为特色的需求，形成一个标准的插件包，或者是标准外挂。这样的话，在下次碰到同行业客户的同样需求时，自然就可以直接拿出来销售给客户了，这样就可以降低公司的开发成本，有效扩张开发资源的边际效益。如果这个插件做的好的话，甚至可以倒卖给软件厂商，由软件厂商去替你销售也未为可知，这个想法想的挺美的，不妨试试。
这几天写的内容，都正好是和IT创业有关，那就接着这个话题向下聊，之前有个朋友跟我说道他有想创业的想法，原因是因为他觉的现在上班上的烦了，天天被一个处在更年期的女领导管着，什么想法也实现不了，没有前途。如果跳到其它公司呢一时半会找不到合适的职位，所以他想来想去就是创业是最好的选择了。而且他自己认为自己的技术不错，一直在做ERP系统的开发与实施，自己出来整个公司应该是件不难的事情。因为自己也没创过业，对于朋友这种状态是否条件成熟出来创业，我也拿捏不准。不过呢，我好问，我把同样的问题带给了我们的一些代理商们，也同时请他们谈谈当初是怎么出来创业的。当然我也根据自己的观察，我也想看看一些做的好的软件公司当初是如何创业的，是如何发家致富的呢？
上面这个命题，其实引出的内容有两块可以与大家交流的，第一个就是：创业时需要具备最重要的因素是什么？第二个就是看看一些IT创业公司的老板是如何起家的？因为时间的关系，今天我们就聊第一个话题吧。
想要创业的人，在要创业之初，一般都会具备一些资源，有人说，我有技术，我开发出的产品在市场上具备绝对的竞争力；有人说我有关系，我家有三大爷四姨丈是某某衙门的领导，可以把他们的项目都接下来，就够自己公司吃三年了；有人说我的销售能力，我可以忽悠客户，在客户面前能够把稻草忽悠黄金卖给他，再把黄金忽悠成稻草送给我；还有人说，我有团队管理能力，虽然我自己这个不懂那个不懂，但觉的自己就是刘备，找两个把兄弟杀出自己一片天地来，小菜！自己带个优秀的团队肯定能成事；最后还有人跟我说，我就是有点钱，前两天炒房炒的钱挣了小几百万，投资大的产业投不起，投小的嘛见效慢，投传统行业嘛没档次，就投软件行业吧，怎么着也是高新技术产业来着的，说不定哪天还能上市卖个好价钱呢。总结一下，创业新公司具备的资源可以有如下几种：技术能力、人脉关系、销售能力、团队能力、资金实力。
而对于这些资源，有很多资源是可遇而不可求的，如：人脉关系、资金实力，这些资源具备较高的积累门槛，但是对于技术能力、销售能力、团队能力，主要讲究的是个体能力，这是可以通过工作实践训练出来的。所以，我想做为创业者，更需要的是实实在在地进行这几个方面的训练，当这些能力达到一定的层次的时候，才能考虑创业的事业，而且只有这样的话，才能有一定的成功保障。
跟一位创业朋友谈创业最重要的资源是什么的时候，这位朋友告诉我：最重要的资源是我自己!这位朋友说他自己创业的时候，一没有资金，二没有关系，三也没有技术，可以说是一穷二的。那他靠的是什么呢？他说他靠的是勤奋，他就是靠自己每次打150个电话，打的拿起电话就想吐，每天回到家的时候拿电话的手，连手臂都抬不起来。靠打出了有意向的客户之后，他就开始跑腿，一家家客户的送资料，做演示。谈好合同之后，实施也是自己一手在干。这中间，自己原来挺烦那些卖保险打电话的小姑娘的，可是当每天自己一个大男人打电话，而且还要不断地被客户拒绝，要的就是自己的坚持。每天跑到客户处送资料的时候，人家一看来个“做业务的”的，还不见得待见你，经常因为没有预约而被拒之门外，往往去的一些工业区没有公交车，靠的就是走路。做项目实施的时候，产品不熟悉，靠的是自己一点点读文档，边用边试，白天在客户处做培训，晚上在客户的宿舍里自己边啃边学，学完就用。所以，这位朋友说道，别看现在当老板都风光，特别是当IT企业的老板更是风光，从另一个角度来说，我们和卖菜的没有太大区别，要靠的也是能吃苦。
谈对于资源，如技术能力、人脉关系、销售能力、团队能力、资金实力等。这位朋友给我排了一个序，他认为：在创业的过程中，坚持与刻苦最重要，也就是你要有创业的恒心，也是创业者必备的素质；其它的资源都是在你具备了这个素质之后去积累的。有了创业者必备的素质，然后你需要的是销售能力，小公司靠的就是销售，有销售了就有收入，才能生存下来。有销售自然就要考验技术能力，项目拿下来还得能够交付才行，不然烂尾项目你做不了半年就把名声给做臭了。其它的再就是资金实力，有钱好办事这个自然不用说。对于人脉关系，靠的是在销售过程中的慢慢积累，从生下来就是达官贵人的不用创业这么累了，不是祖上有光的平头百姓也没有什么机会用这些上流社会关系。团队能力呢，则是公司生存下来了，要长大了再考虑的事情，小团队的能力倒不是特别重要。
昨天在与几个创业公司的老总进行沟通的时候，特别在讨论他们新年的工作计划环节时，就会发现，其实每个公司的老板因为自己所具备的资源与优势不一样，自然就会从不同的角度去规划自己的新年业务计划，力求的都是资源利用最大化，效益最大化。
举个例子，Y公司的老总，自己从事软件行业已经超过10年，一直都是在知名的软件公司从事销售工作，在ERP产品的销售上积累了深厚的经验；同时自己也做过团队的经理，知道如何建设团队，提升整个团队的销售、技术能力；目前他的公司一共有10人，包括电话2人，销售3人，实施3人，服务2人，不过这10个人算是他花了2年时间精心打造的团队，当初都只是具备初步的销售与实施能力，但他一开始在待遇上给的比较好，使的团队的稳定性有了经济保障。然后再就是不断地将自己的知识通过培训传递给员工，让员工积累了比较好的销售能力，同时也具备了复杂ERP项目的实施能力，同时也具备了一定的信息化规划能力，能够做到向企业的老板讲讲管理，向企业的IT经理谈一谈规划，与企业的业务经理们谈一谈管理；同时，落实到项目的实处，又要能够把之前与客户沟通的内容体现到ERP的解决方案中，并具体落实到ERP产品的功能中，可以说，他的这个团队已经是一个成熟团队了。所以，在具备了这样的团队能力之后，他为了能够提高公司的员工单人效益，他不再做低于10万元的ERP项目，也不再将精力投入一些简单的财务软件、进销存软件上，而是要求业务人员要去做MRP、MES等相关的项目，这样的话一个项目下来可以在20－－50万之间，按他们的团队配置，一年大约可以完成15－－20个左右的项目，年销售额可以在500－800万左右。这样就可以保证员工的人均单产在50万左右。自然而然，员工的收入也会随着公司的效益提升而增加，按这位老总的话说：我们一定做的不用太累，但是我这个老板愉快，员工也愉快！
但是Y公司的好日子并不是从公司开业的第一天就具备了的，这位老总也说道，自己刚创立公司的时候，只有自己一个人对于ERP领域算是“熟练工”，所以招聘的员工只有三个人，其中还有一个人是自己的妹妹，三个人，1个打电话、1个跑销售、别一个做实施和服务，而自己呢，则是哪里需要哪里搬，自己每天都有干不完的活，时间调度也由员工的项目来决定，基本上是从早上7：00起床，到晚上10：00结束，而且没有周六周日，上午一般是开晨会，早上跟同事做昨天的总结，今天的计划，同时对昨天工作中的不足进行讲解；上午一般会跟进电话销售人员，指导电话人员如何进行陌生客户沟通；或者是跟销售人员去见客户，进行产品演示或是商务谈判；下午则一般在吃个快餐之后，就跟着去项目实施现场，带着项目实施人员做项目的实施；晚上则会回到公司，再给员工做培训，从学产品、学销售、学技术、学沟通、学管理，所有的内容都是自己组织，自己编排，一点点地积累起来的知识要有极耐心地传递给自己的员工。
在这个艰苦创业的阶段，这位老总说，他在什么也没有的时候，根本没有“看菜下饭”的权力，对于客户是从来不挑的，碰上什么样的客户我们就卖什么样的产品，我们那时候只有一个目标－－公司生存；我们从甚至在创业的初期，卖过1000元的进销存、5800元的财务软件，因为是新公司，没有的选择，没有的挑，只能是扛着向前走，一直做了半年多以后，我的员工开始对一些高端的产品，以及客户的深层次需求更为熟悉了之后，才开始做一些规模更大的项目。当然，也是在这个时候，我们的队伍进行了扩张，做到了有6个员工，当然这个时候我自己就会轻松一点了，因为最早的员工就算是“老员工”了，他们也可以试着一带一地教了，至少不用每次都是我自己去跑客户现场了，当然自己还是要去打单做实施，因为这些活并不是半年的员工就能做的下来的。
对于创业初期，这位老总觉的自己最幸福的一件事情，莫过于自己的公司成长了一批核心的员工，在最初最吃苦的时间里也没有退缩，一直到现在还是在自己公司干，他说如果他的员工在创业初期就流失了的话，他现在公司肯定就没有这么滋润了。
最近写的一系列的内容，都是关于IT创业公司的，其实与我工作相关的领域，都是在ERP领域，或者确切点地说是企业管理软件领域，而在说这些软件企业的运营的时候，我只说到了电话营销、销售、项目实施、客户服务，但没有提到很重要的几点：产品构架、软件开发、品牌推广。这是因为我目前面对的更多的是非开发型的软件公司，也就是他们都是以软件代理为主的企业。
在阿朱的《走出软件作坊》中，所描述的企业“三五个人，十来条枪”，还是有自己的开发团队的，而我现在面对的企业大多数的老板都是从软件销售起家的，资金有限，技术有限，可能唯一具备的资源是在某个区域的客户资源，所以这一类的企业就是客户需要什么，他卖什么，主要靠的就是卖销售，产品一般会去代理用友、金蝶、管家婆之类的国内软件企业的管理软件，如果这家软件公司的老板对某个行业比较熟的话，如：对服装行业比较熟悉，可能还会去代理一些服装行业的产品，如：百胜、道讯之类的，更有甚至的也会去找一些新的产品做为销售来源，如去卖PDM、卖CAD。总之，这一类的企业一切都是面对客户需求。
这样的企业有优势，也会碰上几大难题，我们可以来看看这种企业的生存状态都会有什么样的利弊情况：
1、没有研发团队，在创业成本上会低很多：创业公司一开始最大的问题是生存问题，如果一开始要投入大笔资金进行研发的话，则很多可能钱已经烧完了，产品还不能进行销售，或者是还不能在市场上形成竞争力，所以代理软件公司，主要的精力就是在销售与服务上，可以减少投入；当然，因为这类的软件公司因为没有研发这一块，意味着缺乏核心竞争力，一般来说不会是VC们关注的企业，他们会认为这类的企业是“传统型企业”，纯粹是为了挣钱而生存的，基本上不会去关注；
2、没有核心产品，全部是代理的产品，软件产品的可选度较好，但也容易被软件厂商抛弃：由于这类企业没有自己的研发产品，所以在选择与什么样的软件厂商合作是非常重要的，目前很多国内的软件代理公司，有选择去做SAP的B1的，也有去做用友、金蝶的，还有做管家婆、速达的，林林总总，各不一同；而且今年跟这家软件厂商合作，如果感觉不好，明年还可以再换一家，当然换软件厂商也是一件很痛苦的事情，因为不同的软件厂商在更换了之后，自己的人员能力、企业运营方式也要跟着变化，原来的客户积累也会受到冲击，所以代价非常大；但反过来，软件厂商却是比较容易在这个区域就找到另外一家公司来做他的代理，因为目前软件厂商极少采用独家代理的方式，一般是会找几家来做，然后根据“赛马”的方式，谁做的最好就跟谁的合作最紧密，给谁家的资源与支持最多；所以说到这个份上，与软件厂商的合作还是需要用实力说话；
3、代理的产品同质化严重，代理商与代理商之间竞争激烈：由于在同区域做同样品牌的软件代理商会有几家，如果软件厂商在这个区域的销售划分不明显，没有良好的项目报备与管控机制的话，那么代理商之间会有“撞单”的情况发生，一旦发生这样的情况的话，那各个代理商之间在客户面前，要靠的就是“价格”这个武器了，你卖8折，我卖7折，你出7折，我就5折，直到大家都没有钱挣，扛不住了为止；所以代理软件企业的生存环境很多时候就要看你的团队作战能力有多强，你能否为你的客户提供更多的服务，是否有能力跳出价格竞争的这个圈，也是极为重要的事情；
4、最核心的竞争力是良好的客户拓展能力，但在客户服务的专业性又不足：软件代理公司的运营，很多人以为无非就是跟客户喝喝酒，唱唱K，有项目的时候再找“钱兄”帮忙就OK了，反正产品不用自己研发，项目实施也不难，销售人员嘛基本就是靠忽悠，再就是看软件创业公司老板的来头，如果有什么政府关系就更容易了；或者早些年是这样，但现在已经行不通了，现在软件代理商的运营，靠的就是一步步做好每一个细节，就算原来老板有点关系与人脉的，但天底下哪里有这么多的关系够你持续地利用下去呢？这个时候还是要靠基本的营销与销售方法，一步步去积累客户资源，挖掘客户需求，积累公司的品牌与口碑，所以这类型的企业，要的就是要有良好的客户拓展能力；但反过来说，因为这类企业在销售的过程中，基本上“不挑食”，什么样的客户都可以有相对应的产品进行销售，自然他对客户的行业理解、业务流程的把握、项目实施的复杂性与专业性都不够，自然也又限制了软件代理公司在进一步地做大做强；
5、对于客户需求的满足性较差，受制于客户个性化需求与软件厂商的产品持续改进：软件代理公司，经常要面对客户的个性化需求如何满足，但软件厂商没有对该需求的持续改进计划的时候，这个时候一般软件代理公司就是风箱中的耗子－－两头受气，所以这也是为什么之前我的一篇文章中写道，软件代理公司是非常有必要将自己的产品进行开发外包，只有了稳定的开发支持了之后，才有可能更好地为客户提供服务，解决客户的需求。
所以，从上面的几个分析来说，做软件代理企业，进入这个行业的门槛可能会低一些，但是要做大做强绝不是这么简单的事情；同样的，因为准入的门槛较低，这些的软件代理企业也面临着极为残酷的竞争，对于企业的生存来说时刻都存在着挑战。
似乎看着创业的老板们都很风光，有大把的机会可以风花雪月，大鱼大肉的，但实际情况呢，远没有表面上看起来的这么风光。按照古人的说法，是“酒色财气”样样都有的享受。但创业老板却无时无刻地要忍受“酒色财气”的煎熬，而非享受。
现代人有一个标志，特别是成功人士的一个标志就有“私家轿车”，很多老板也是为了生意方便都会有自己的私家车，但就在08年，我所认识的一个企业老总，因为开车不小心出了车祸，导致陨命不说。过了不到三个月，在同一个城市的另一家企业老总，也因为开车出了车祸，所幸的是车毁人未亡，总算是不幸中的万幸。为什么这些企业老总们的车祸概率这么高呢？关键原因就是在我们前面说的“酒色财气”中的“酒”。在中国的生意场上，似乎没有酒就成不了生意，为了搞好客户关系要喝酒，为了安抚员工要喝酒，为了与上游厂商打好关系要喝酒，为了做好政府各个相关部门的关系更是要喝酒。结果久而久之，喝酒也喝出文化来了，一日三餐，除了早餐可以没有酒，中餐晚餐基本上都见酒，而且有的时候晚上一个场子还赶不及，得要赶两个场子，酒的频繁了。再加上要开车，因为有的时候有这个人那个人要接要送的，往往酒后开车，便有祸事不断了，所以从这个角度上来说，企业老板们其实也是“弱势群体”，因为他必须要动用自己身体的“本钱”，喝酒喝出来的生意，与我们的苦命农民工大叔们没有太多本质上的区别。
色字头上一把刀。企业老板们因为色字，造成最大的问题就是“后院起火”，家庭矛盾不断。但在“潜规则”盛行的当今，为了生意，企业老板们可是什么招都得用，当然能够把持的好的就是出钱让自己的客户去潇洒，如果有把持不住的话，说不定自己也陷进去了。夜夜笙歌的日子，有的时候连自己家门朝哪边都不知道了。为什么很多女人会说：男人有钱了会变坏，当了老板更是坏。我觉的是跟老板们所处的环境是有关系的。所以，从这个角度来说，老板要想能够自己的后院不着火，还得有另一个特质，那就是“志比金坚”，得要经的起诱惑。
财，所有的企业老板所求为何呢？经商无非就是求财。所谓天下人来，皆为利来，天下人往，皆为利往。无利不起早，企业的老板们为了求财，把全部的精力、自己的身体、人身安全、甚至家庭幸福都压上了，但即便如此，求财也不是100%的事情，因为在求财的过程中，风险不处不在，所以能够成功的老板永远只是一部分，而且是一小部分。大多数的人在付出了之后，得到的更多是财货空空，并不见得求财得财了。求财就得要有一颗“勇敢的心”，要敢于面对失败。同时，要有蛋得先有鸡，要得利就要先有本，经营企业是要有投入的，在投入的这个阶段，你有多少财可以投呢？当然在这里所说的财，除了“金钱”之外，还有人脉关系，还有其它的无形资源，只要是可以用的上的，在这里都算的上是企业老板们的“财”吧，这个说法好像是从ERP的资源论中得出来的。
气，和气生财，所以呢，企业的老板们还得学会“和气”，得要会“忍气吐声”。面对客户就不用说了，客户就是你的上帝，是你的衣食父母，客户说一句话，你就得跑断腿，熬红了眼地去干，直到客户满意为止，因为只有客户满意了你才能的收钱，这就是IT行业的苦。同时，企业老板们面对员工的时候，也得“和气”，现在面对的都是80后，甚至是90后的员工，脾气都大着呢，你的管理方法不对路，人家立马就拍屁股走人，别看现在经济危机，人家就情愿在家里当“啃老族”，也不愿意在你在所谓的“受气”，员工不愿意受气，那气总是要有人来受的，谁让你是老板的，那就只有老板自己来受这个气了。同时，老板也是需要讲究“气度”的，这也要求老板能够自己去“练气”，通过不同的修炼方式，不断地去提升自己的品味，开拓自己的视野，因为在创业阶段，一个老板的气度就决定了这个企业的格局，老板如果上不了台面的话，我想这个企业等于就没有一个好的领头羊，这家企业要有多大的发展，估计也就难了。
上周在温州出差，与一家企业的软件公司老总聊的挺好，由于自己之前在温州工作多年，与该老总聊起温州IT圈内的一些人，以及一些事，大家聊的挺开心，而且大家都聊到了一些熟人，明显地找到了他乡遇故人的感觉。不过闲聊归闲聊，回到其公司成立10多年来的历程，从小到大，从默默无闻到如今在温州IT圈内具有一定的知名度，这中间的历程有太多可以说道的事情了。
正好当天上午坐在老总办公室的，还有另一位朋友老A，正在聊的是关于客户服务及二次销售的问题，我们也就顺着这个话题与老总边喝着茶边开始了对话。
因为老A之前一直是在做客户服务相关的工作，所以就跟老总谈到了关于客户服务，并说起如何从服务中实现二次销售的过程，这也是关于如何进行老客户的再次销售的过程，由于该老总经营企业已经超过10年了，在温州区域有着大小客户没有1000，也有800家，而这么多的客户由于该老总没有用心经营，导致客户的流失率较高,而且由于该老总之前做过几家的不同软件，还有自己开发的软件产品，可以说在产品服务这一块下了大功夫，但是一直以来，只是知道了客户需要什么，他就向客户销售什么，而没有一个成体系的客户经营方法。
但现在对于老总而言，很多时候，“客户是企业最宝贵的财富”这句话在他们公司行不通了呢，为什么呢？因为客户太多了，多的到了老总自己维护不过来了，因为就算自己精力再充沛，一天能跑2家公司，一年能工作200天，能跑的客户也就是400家，还有剩下一大半呢，再说客户的维护也不是去客户那呆上一天半天就能搞定了，客户多了，老总自己可能连很多客户的名称都说不上来呢。
而老总自己面对着的一个问题就是：如果客户的关系不在自己的手上的话，已经发生了几个事件，自己的员工离职了之后，员工就把客户给带走了，转投到其它公司去了，或者是干脆是自己的员工开了一个新公司，把客户给挖了过去。所以，老总现在面临的问题是：客户关系放也放不得，不放又不行的两难境地。
再从客户的角度出发，因为客户每次打电话给软件供应商，要求提供服务的时候，刚开始的时候还会按照服务电话直接打到公司，再让供应商派单，最后才通知服务人员到现场。但一旦与服务人员熟悉了之后，特别是碰到技术比较过硬的服务工程师，就会有问题直接打这位工程师的了，而把软件供应公司给放到了一边给搁起来了，这样“日久生情”，客户渐渐信任的就是这位工程师，而不是他的软件供应公司了。这个时候从老总的角度来说，就等于用自己公司的资源培养的不是客户对公司的忠诚度，而是对自己员工的忠诚度，自然发生了人员离职的情况，老总就处于被动阶段了。
老总这个时候一直就在想，能否找到一个比较好的客户服务的方法呢。其实我在想，客户关系的维护不只只是在软件公司，而是在任何一家销售型的企业都会碰到的，所以这也算不上是一件新鲜事，但真的是想要解决这个问题，还真的是得要花些功夫呢。
今天的时间紧，先写到这，后面的接着写吧。
很久没有写这方面的内容了，最近又开始出差了，又有机会和一些老总们聊着，聊的过程中也碰出了火花，把这些火花写出来，与大家分享。
今天与一个老总聊到09年的工作计划的时候，这位老总说到：今年他们的业务策略会比较谨慎，特别是对于一些新的业务介入会更谨慎一些。我起初以为，这是因为09年的经济大环境不好，导致他在公司的业务策略上会比较谨慎一些，特别是在人员的增加、业务线的开拓上会保守一些。
但这位老总告诉我：在两年之前，他的公司刚成立的时候，就吃了盲目乐观带来的苦果，而为了这个盲目乐观，他整个08年都在填之前挖下的坑。所以在他的公司刚刚转回到正轨的时候，他在做决策的时候是大胆预测，小心求证，谨慎实施。
两年前，为了什么事情盲目乐观呢？原来两年前，这位老总刚开始创业，自己之前一直也在做软件行业，自认为对于ERP的软件产品非常熟悉，在技术上不会有问题。自己也做过售前与销售，凭自己的能力，要创业的话，可谓是“文武双修”。而且自己公司的两个销售人员也是自己多年的伙伴，都具备了一定的销售与技术能力，只要公司开张。他相信面包会有的。公司在刚开张的时候，做的是A软件的代理。他认为按他的能力，以及原来带领团队的经验，他把公司的团队扩到了10个人，从外面新招了7个人员，其中6个是销售，1个是技术。再加上自己原有的3个人，自己和另一个同事负责销售，各带一队销售人员，而第三个同事负责技术。这样的话，销售团队就是8个人，分2组；而技术人员是2个人。
当公司人员到位了之后，发现第一个问题：销售和技术人员都是新手，远不如当初自己带的人得心应手，要从最基本的培训开始做。本来以为一个月可以做完的培训，做完就可以让他们开展业务了。但没有想到，还没有培训完，就有3个人走了，只有再来一遍。而且一个月下来，感觉离自己的要求还是有点远，觉的这些新人的悟性都差了些，不好办。结果人员的工资照发，等到人员开始能够干活的到最后只有3个人，其它的人培训完了在公司也没有呆住，在人员这一块培养费了不少劲，交了不少学费。而到09年为止，他们公司现在加他自己，才不过6个人而已。
再有就是公司刚成立的时候，按照原来的业务习惯，开始做市场活动，搞什么管理研讨会、信息化交流会，请了不少大小企业的财务主管、IT主管来参会，他们还请了一些政府部门的领导来讲话。看着挺热闹。但其实呢，每次会议的花费都不少，但一轮下来之后，有软件项目需求的所剩无几，做了两次活动之后，觉的没有效果，再也没有用这个方法了。但这又交了学费。
第三就是在老总自己销售的过程中，发现在一个项目中总是碰到竞争对手，不管是用友的还是新中大的，还有一些本地的小软件公司，竞争都非常激烈。自己原来也碰到这么激烈的竞争，但自己原来觉的做单还是比较容易的，不知道为何到了自己手上就更难了呢？这才发现，原来自己在的公司品牌大，资源足，所以项目就容易成功。而现在自己只是A的一个代理商而已，很多企业就情愿找A的分公司来做项目，而不愿意让他来做这个项目。同时他还有发现，一个项目除了自己要去做，同样是A的代理商也要来抢，由于在经验上还不够原来的A代理商强，人脉也不够人家好，很多项目都处于下风。自己手下的业务人员磨练了半年时间基本上没有出什么业绩。还好就是自己和另一位销售经理能够有一些项目的产出，才保证了公司能够正常发工资。但总体还是处于入不敷出的情况。这才发现，自己换了一个平台之后，要做业务就不再这么容易了，这个转变的过程又花了很大的精力。
第四就是A公司的压力，因为刚开始的时候太过于乐观了，与A公司签订了过于乐观的业绩指标，而自己的实际完成情况离当初定的指标相差的还是非常大。而由于A公司也有自己的压力，要求一定要完成这个业绩指标，不然的话就要取消他的代理权。为了明年的业务，为了已经投入的精力与资金着想，只有自己掏钱把业绩先完成了，明年再来消化这些库存的软件了。这里又让他陷进了更深的坑。
还好，公司的团队在2008年初步成形之后，努力了一把，在08年总算是把07年的这个坑给补上了。但这也使得老总知道了创业不能过于乐观，否则乐观过了头，就容易让自己栽进去了。所以谈到新的业务规划的时候，这位老总一直显的很谨慎。看来这一次给他的教训让他印象深刻。
最近一次与某公司的老板沟通，目前他的公司团队中有几个技术骨干，都是他培养了1年多时间的技术骨干，但目前他们公司极缺的是销售人员，特别是有经验的销售人员。而这几个技术骨干其中有2个人也有心想从技术到销售人员转型。同时，老板也极力地支持自己的技术人员进行转型。虽然目前从技术人员转型到销售，目前在他的圈子中，他看到成功的概率还是非常低的，几年下来他唯一看到的就只有一个人转型成功了，而这个人之所以能够成功是因为他很聪明，也很勤奋，但这只是个案，不需有代表性。非常转型是有风险的，但他觉的这个风险试得去试。
老板认为，目前软件行业的销售，已经不是原来凭着销售人员的“口若悬河”就可以的了，需要销售人员具备一定的技术功底，这样的销售成功率会更大。而且现在的客户也都精明了，看着销售人员只会忽悠，而不会办实事的话，那客户心里一点底也没有。同时对于员工的个人发展来说，转型销售成功的话，其在收入待遇上还会有更好的空间，而且如果公司能够培养出这种销售技术双修的人才的话，可以考虑公司以后设立分公司也就有一个综合性人才了。基于以上几点的考虑，老板就把这两位技术人员转岗到了销售职位上，让他们开始跑销售。
不过在这两位骨干做销售做了3个月之后，就说销售的这个事情他们干不了，又要求回到技术岗位上来，而这个时候老板已经花了大量的商业机会让这两位去跟，也浪费了一些机会，如果就这样退回来，有些心不甘。那这两位在做销售的过程中都碰上什么问题了呢？再把眼光放的远一些，如果从技术转型到销售又会碰到什么问题呢？
1、技术转到销售的心态问题：没有从零开始的心态，认为技术已经很牛了，销售本来就是一个耍嘴皮子的活，没有什么技术含量。一开始就没有端正好心态。
2、技术人员的沟通问题：技术人员与客户沟通的方法没有掌握，在实施阶段你是老师，你有一定的信任度，这个信任度是由前面的销售人员做好的基础工作。而当你作为销售人员的时候，你现在是要从客户怀疑你的专业能力的这个层次建议起客户对你的信任，如果没有好的沟通能力就难了。
3、技术人员的被动式与销售人员的主动式：技术人员是被动性的，有问题就解决问题，有大量的时间可以和客户泡在一起。但销售人员往往是要主动地介绍你的产品、服务与特点，而且要善于在短时间内了解到客户背景、需求、竞争对手、关键人等信息，其背景是完全不一样的。
4、销售过程的把控能力及项目推进能力：销售过程是一个项目推进的过程，由于技术人员缺乏项目推进的意识，或者之前是按实施过程来推进，是相对固化的，而销售过程则有可能是跳跃性的，这也是一个不同点。
5、创新性思维能力：销售是需要创新的，你出的招是否对客户有吸引力，是否为你的对手没有想到过的。但技术则是按步就班的，讲究一是一，二是二，这个又是完全的不同。
6、临场的应变能力：技术人员因为在现场的发挥往往没有销售人员来的好，如果再加上缺乏这方面的培训，那就更是容易被客户牵着鼻子走，结果在客户那只能是以失败而收场。
7、再说说技术人员转型需要的潜质：技术人员转型也是需要潜质的，不是每个人都适合做销售，这一点是老板需要去考察的。
所以，经过三个月的尝试之后，使老板认识到，在中国，大部分技术销售员都不具备良好的技术背景这是现实。很多技术销售更像个销售员而不是专业的技术解决方案提供者这也是现实。大部分公司的销售人员无法达到他们的技术销售指标这是正常的。将技术人员培训成技术销售比登天还难，开始否定自己了这一想法。
然而，研究一些成功的大型跨国公司的情况，就会发现很多成功的技术销售都曾经是优秀的技术人员。问题是，如何使由技术人员向销售转变的这一过程过渡得平缓而不痛苦。在企业之间的交易中，企业客户最大的不满就是“你们不懂我们的业务。”因此，要想成功地将技术人员转型为技术销售，第一件事不是让他们适应着去销售，而是让他们了解客户的业务。令人高兴的是，很多技术人员都非常认可“理解客户业务”这一理念。很多技术人员都是通过参加培训或参与公司商务会议，参与相关业务而被提升到管理岗位。最了解商业业务的技术人员要数IT程序员了。过去 ，技术人员就是沉湎于编套很酷的软件程序，数据库，或者是为客户解决问题等等，不需要去了解客户的业务。后来，技术人员也就被推向了业务的前沿。他们不是藏在桌子后面做服务就可以了，还需要去见客户，了解他们的需求然后为客户提供一些有利于提高工作效率的指导。从一个纯技术人员向“ERP咨询顾问”的转变是个缓慢、曲折、痛苦的过程。然而，现在很多IT专家既了解客户的业务需求又能提供创新的技术解决方案。既然很多程序员可以很好地了解客户业务，那么其他行业的技术人员也可以做到了。问题是如何做到呢？
如果你真心想把今天的技术员转型为明天优秀的技术销售，指导建议如下：
1.在你的技术员队伍里，了解谁比较喜欢和人打交道，最重要是喜欢帮助别人解决问题。
2.告诉他们你将对他们委以重任，为客户遇到的问题提供更好的解决方案。
3.与挑选出来的技术人员聊聊他们正在进行的项目，问问他们正在努力为客户解决什么样的业务难题，他们是否提出了一些更好的解决方法。
4.在这个阶段，技术人员还没有改变原来的项目工作范畴，但是要让他们知道，如果有机会同客户交流，就会为其提供更好地解决方案。
5.下一步，让技术员与销售一起打销售电话，但还不是去做销售，而是以技术支持的身份，为客户提供建议。最好培训你的技术员一些简单的询问技巧，并在进行电话销售之前，让技术员了解一些顾客的情况。
6.让技术员与销售共同完成这个项目。
7.全程观察技术员的表现，提供积极反馈。
通过以上，你可以解决两个问题：
1.经过一段时间的培训，有的技术员很快就转成了解决方案销售。
2.你还要继续帮助现有的销售队伍，由单一的销售转为专业的解决方案销售。将技术人员成功地转型为技术销售，决不只是以上七个步骤，这个指导性的建议只是起到抛砖引玉的作用。 销售的多种方法
在中国，很多技术销售是通过请客户吃饭来达成的，这也是很多技术人员所不喜欢的工作方式，也使销售这一职位得到了很不好的名声。
然而，随着竞争的进一步加剧，来自各方面的压力，很多公司希望能够通过技术产品和服务为客户提供有效地解决方案，而不是以前的那种请客、吃饭、送礼的方式。这种转变不是轻而易举的事情，将困难重重，然而面对客户需求的日益增长，这是我们必须迈出的一步。
因为连续的培训与项目沟通，嗓子已经有些哑了，晚上还有一场关于ERP项目实施的培训，本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音，还真是发现喝茶是能够润嗓子的，喝了几泡茶之后，发现说话也都自如多了，不然打电话给家里的时候，都听不说我的声音了。
喝茶的时候自然也是不能闲着的，与软件公司的老总聊着公司的一些情况，我也不时地插上一句。其中，老总说到，目前公司有一个问题，那就是自己有几个销售经理，是自己一直带起来的，跟着自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各带着一个销售团队，也算是能够独挡一面了。但最近一年来，一直困扰他的问题是：他现在这几个销售经理的积极性大不如前了，客户那去的少了，对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式，但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠，基本上不起作用，而对于客户老总来说，目前不太可能花重金来激励这几个销售经理，而且还要想到的问题是：这些胡萝卜用完了之后，后面还能用什么？老总也想过用大棒的方式，但老员工也是老油子了，不怕老板“抽”他们，因为他们不担心老总会赶他走人，可以说是有点“软硬不吃”了。
这个时候，我倒是觉的，要是碰上这样的员工，老板的确是比较难办，可以说是对这样的员工，轻不得，重不得，这个分寸不好拿捏，这个是因为是老板，所以重不得，因为老板要注意劳资关系，需要建立合谐团队，这个时候老板往往是“弱势群体”，是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有，至少是有几个招还是可以用的。
第一招叫“外来的和尚好念经”，外来的和尚就是我这样的顾问，或者是我们在福建区域的顾问，因为我们时常会他们提升业务指导，包括销售、售前和实施能力上的提升，如果用我去敲打这些员工，是否可以呢？因为我的身份不一样，我是软件厂商的员工，是属于总部的指导人员，跟他们没有直接的隶属关系，而且我可以站在第三方的角度去提问题，提建议，出难题，把老板不方便说的话说出来，使他们意识到他们存在这个问题，而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度，算是有了一个缓冲，也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。
第二招叫“面子工程”，这个是可以前面的方法深入应用，当然，也可以创新。如：某位销售经理的员工培养与指导做的不够，那我在培训的时候布置作业，由销售经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后，由我来检查这些员工，看一下这些员工的完成情况如何，再与其它团队的员工做比较，猛夸做的好的，并感谢其团队的销售经理，当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖，如果是完成的不好，就敲打这个团队的员工，说他们不够努力，如果做为一个合格的经理，应该在看到自己的手下被批的话，应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的，这其实也就是我们经常用的PK理念。当然，如果大家都完成的不好，那么我先找销售经理谈，问一下他们有没有指导，是如何指导的？如果说有指导，效果还是这样，那责任就是我这个培训师做的不好了，那我就要打悲情牌，因为我的工作没有做好， 没有得到大家的认可，那我可以再给大家培训一次，大家共同努力达到这个能力层次，如果第二次还没有掌握，那就是这个团队的努力有问题，我们是否还有必要支持这样的团队，可以去刺激一下这些资深老油子们。
当然，这个时候我们需要有一条“鲶鱼”，找一个团队中的有潜力人员，着力培养他，或者是鼓励他的努力，看到他的进步，这个时候如果他的领导看到自己的员工竞争做的比自己更好，应该会有一种潜在的危机感，应该有向上走的动力了。
最后一个办法，我的领导现身，直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果，如果培训效果不理想，当着他们的面来指责我的工作不到位，甚至可以说要罚我500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了，你看今天你们不努力，导致童顾问被罚，那么我们是否太对不起他了？如果下次还有这样的问题，你说我们还有脸见他吗？我们还好意思让他来给我们培训，给我们项目支持吗？这或者也是一个悲情牌的打法。
当然，还有更好的主意，期待着更多的讨论。
企业老板在考虑员工的成长时，需要关注的是员工成长的一个步骤。现在很多企业都有大量的培训，软件企业的员工压力本身就比较大，白天得要去客户现场，培训只能安排在周末或者是晚上，而这个时间本来是休息时间，又被占用了。培训的内容也枯燥，听就听了，可能听的过程中没有用心听，听完了就忘记了，也用不上，下次去了客户现场，碰到同样的问题不知道如何解决。
老板这个时候恨不得把员工的脑袋敲开，把所有的知识都一股脑地压给员工，让员工一夜之间成为“高人”，但都知道这是不现实的，针对员工的成长，我们应该用一个什么样的步骤和方法来做呢？培训是一整套的套路，这些套路都有哪些，应该怎么用呢？结合我做的一些培训，进行了一些总结。
我们往往太过于注重了“训”这个过程，而没有把培训看成是一个成体系的动作，培训也是由一整套流程组成的。我初步总结了以下几个大步骤：
1、培：伙伴老板愿意培养他的员工，这个时候需要老板组建相对稳定的团队，而且为这个团队成员做出培养目标。这个是所有培训工作的前提。
2、训：制定一整套培训的计划，这个培训计划根据员工的能力、培养目标、公司的业绩导向、工作时间安排来制定。培训的讲师可以是伙伴公司的员工、老板，也可以是一线的渠道（支持）经理，也可以是总部的支持或推动经理，但所有这些人员都是围绕着这个培训计划来做工作的，而不要独立于这个体系之外，让员工的培训有阶段性，也有很强的目的性。
3、练：课堂上讲的内容理论性的要少一些，可以多一些可操作的，实战性强的内容，可以在课堂上组织模拟演练。最重要的是要留下课后作业，把这些课后作业在下次培训的时候检查，做到培训内容掌握程度的评估。
4、考：一次培训开始的时候，要考上一次培训的内容，了解学员的掌握程度，并把这些内容记录成绩，可以在公司的PK榜上公布出来，也可以成为新老员工的一个考核依据。
5、用：培训的最终目的是为了应用，我们培训的所有内容要注意在实战用使用，做为支持人员，应该多与伙伴的员工去客户现场，督促伙伴员工在客户现场把所学的知识用起来。这些知识在去客户的路上，就可以帮助伙伴员工温习，讲解注意事项与套路，在现场的时候可以由伙伴员工发挥，并在事后进行总结，这样有助于伙伴的员工
快速成长。
6、馈：很多时候只顾着一直在做培训，但培训的反馈做的比较少，员工对于培训的形式、内容、理解如何，我们能否建立一个有效的培训反馈机制，把我们的培训工作做的更细致一些？
一个企业老板做的是不是成功，用什么样的指标去衡量呢？我想这个答案会有很多,可以是有没别墅；开的是几百万的车，还是几十万的车，或者是有没有车；可以是公司一年的营业额是多少；还可以看老板挣了多少钱；还可以看老板的社会地位；甚至夸张点说是老板有几个情人也成为老板成功的一个指标了。
但如果说如何评价一个老板即将成功呢？这个话题我相信对于很多VC的大佬们会非常感兴趣的。因为只有好看一个项目与创意，再看好这个创业的人选，VC才会去投资这家公司。
因为我不是VC出身的，也不做VC这一行，所以我在这里要说的只是说一个软件公司，特别是小型的软件公司应该如何看到这家公司的成功潜质呢？
在我看了许多小型软件公司之后，发现老板即将成功的一个标志是：有着相对稳定的创业团队，而且这个团队成员的搭配合理，具备独挡一面的能力。
一个好汉三个帮，一个小的软件公司，如果只有老板自己单打独斗的话，是很难能够成长起来的，一定要有在技术、销售和企业管理三个方面都有侧重点的人选，一般而言，企业管理主要是研究如何留人，如何培养人，如何与员工一道走出最初的创业期，而另外两人，一定是要有技术特点的人，不管是在管开发，或者是项目实施或是服务都应该是一把好手，客户的口碑就是靠这样一点点做起来的。当然有了服务保障，在前面还得有优秀的销售人员才行，这个时候销售就是公司收入的“现金牛”，能够保障公司一众人等的收入。一个小的公司起步可能也就是三驾马车，再会配上一些其它人员打下手，但应该这三个人要抱团，能够雷打不动地坚持下去，企业总会有成功的一天。
同时，如果没有这样的人选，老板一定要在创业期就开始培养这样的人，在我见识了几家公司十周年庆典上，有着“十年贡献奖”的员工能够呼拉拉地站出一圈，而且我惊奇地发现，有十年工龄的员工数量与公司的营业额成正比，这样的员工数量越多，公司的业绩越好， 这一点不能让人让人感到在IT行业团队的力量。
而同样的例子：在一家经营了有8年之久的IT企业，面临着人员不断流失的情况，老板是技术出身，开发自己做不敢放手，因为软件代码就是公司的生命，所以老板每天得写程序写到晚上2：00才能休息。而在开发占据了老板大量的时间之后，一直也想找合适的开发人员来接手自己的一些非核心代码开发，但一直发现找不到合适的人选，一是因为信不过，二是因为技术上也达不到，三是因为开的价码也谈不拢。还有销售这一块，因为老板自己的关系，还有在行业内的口碑，一直也不太担心没有项目，但一年公司也就只能做上这么数的着的几个项目，公司的收入可以说是清淡的很，也就只能够公司这几个人活的。销售层面客户也是核心资源，还得抓在自己手上，所以老板管不到了，就只有老板娘来管了，但老板娘实在是没有做过销售，去管销售的话，自然又是没有什么长足进步了，所以公司一直就是不断招人，培养新人又流失掉，再招人又流失。以致于多年以来，公司一直没有得到足够的壮大，再回头看看当初自己招聘的人，都能够独挡一面，成为同行企业的精英，而且还有的时候在一些项目中有被这些人抢单，自己简直成了“黄浦军校”了，只可惜自己培养的人不是自己公司在用。
所以，从上面两个案例看来，一个发展中的企业，如果能够解决好员工流失的问题，能够搭建公司的核心团队，那么这个公司就有很大的成功可能性。
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