星光灿烂

这是一本关于指导创业的书。

无论是新晋CEO还是经验丰富的CEO，相信本书都会让你受益匪浅。对于新晋CEO，阅读本书后，你能预知目前和未来即将面临的挑战和解决方案，以便提早应对，做到未雨绸缪；对于经验丰富的CEO，本书提供了一份最佳实践的清单，以此为参考，你可以有效地评估公司当前的运营状况和自己的个人业绩。

在Bill Aulet的书《自律型创业》① 中，作者清晰解释了为什么这是最佳方式，在此我不必赘述。如果你的公司刚起步，或还没实现产品市场契合（大于100万美金的营收），建议先读这本书。在深度接触真实客户（真实存在的大活人）后，深刻分析和理解客户面临的困难，为他们提供解决方案。

创业维艰。在创业过程中，你将会面临超负荷工作，持续面对失败的恐惧，经历各种拒绝，等等不一而足。如果创业者单打独斗，压力将进一步加剧。相对于多人联合创业，独立创业者如果没有足够的承受能力，很有可能在成功之前就已筋疲力尽，最终倒在成功的路上。

效率低下的领导者耗费大量时间实时处理问题，即每碰到一个问题，立即打断当前工作，并着手处理问题。：虽然这不是Allen的GTD的一部分，但非常有用，我一直在使用。伟大的公司由伟大的团队组成，而伟大的团队又是由伟大的个体组成。作为榜样，你的行为激励着整个团队，你的效率决定了团队的效率。下一步行动的描述应该清晰明了，以便再次阅读时，按照字面的指引去做即可，而不必回忆这到底什么意思。工具：有许多工具可以辅助你维护GTD系统，功能简单的如Evernote，功能强大的如Omnifocus。

我们每天会收到来自各种通信工具（邮件、短信、Slack、CRM和其他在线工具）的信息。如何处理它们至关重要――否则，你将会被信息埋没，也很有可能会错过一些紧急或重要的信息。

每天安排两个小时（即在你的日历中安排一项任务）用于完成首要目标。注意，每天如此。

自己预定的会议一定要准时参加。如果无法准时出席呢？当你意识到自己即将迟到时，必须第一时间通知所有与会人员，让大家有充分的准备。

每当你第二次讲某件事（也可能是向第二个听众讲相同的事情，或者其他不同的场景讲同一件事情）时，极有可能还会有第三次。为了提高沟通质量，减少沟通时间…… 把它写下来。

确认偏见（Confirmation bias）是一种现象：当我们存在偏见时，无论事情是否是我们想象的那样，我们都会找到支持这种偏见的证据，以此证明我们的观点是正确的。

让能量最大化非常重要。当所做的事情能让自己能量充沛时，我们往往能把事情做得更好。因此，大部分时间（75 ~ 80%）应该做一些能让你能量充沛的事情。长期坚持下去，你将会见证奇迹。

创业劳心劳力，如果因为创业而影响了身体健康，那么你为公司所作的一切不过是竹篮打水一场空。保持身心健康，采取积极措施改善身体状况极其重要。

三个臭皮匠，赛过诸葛亮。无论你的创意有多新颖，个人效率有多高，都无法替代一个卓越的团队，公司的成功取决于整个团队共同努力的结果。如同培养个人习惯，团队也需要培养习惯。最好一开始就养成好习惯，改正坏习惯的成本太高。

当使用方法3获得完全认同时，作为CEO，您的声音将是“房间里最响亮的”。为了获得全面认同，需要引导大家表达出自己内心真实的想法。如果你一开始讲出自己的观点，在听完你的观点后，部分人会受你的影响而改变自己原有的观点，以更贴近你的想法，这种改变的比例可能远超出你的想象。大家潜意识里会认为，作为CEO，你掌握更全面的信息量，因此你的观点可能更正确。之后，虽然做出了决策，但这些人不完全认同结果，因为他们内心有种潜意识，认为他们自己的想法被忽略，没有被倾听。

创业公司效率低下的一个常见原因是，大家没有认真履行彼此之间的承诺。例如，约定了会议时间，却不准时参加；制定了目标，却不按照目标的要求去实现（或者根本就没有目标）。当这种情况发生时，会严重降低生产力，让人情绪低落，这种影响会像病毒一样迅速蔓延到团队的其他人员，进而影响整个团队的士气。

大家都是聪明人，当出现问题时，不要隐瞒。纸是包不住火的，隐瞒得了一时，隐瞒不了一世。报喜不报忧除了增加团队的焦虑感，没有任何好处。

人际冲突很常见，无外乎以下两种原因：1. 没有充分分享自己的感受和想法；2. 感觉自己没有被认真聆听。

有意识的领导力指的是：在做事情时，并不是把事情做对放在首位，他更在意在做事情的过程中学到新知识，有所成长。如果人的潜意识里害怕做错事，那么这种害怕会让我们抵制创新，让我们不惜一切代价向他人证明我们是对的——通常伴随着情绪化。

从实践的角度，对客户有意识的、有同理心是什么意思呢？首先，要记住，你不是在制造产品，你是在为客户解决问题。持续关注客户的问题至关重要，只有这样你才能很好地解决它。为了解决客户问题，必须与客户坐在一起，定期、持续询问并观察他们的日常生活。

价值观是企业文化的关键元素。如果企业员工理解它，并把它践行到日常工作中，那么企业的运转会变得非常高效。一旦团队有了可参考的共同价值观，即使是你不在的场合，他们也能做出决策。更重要是在招聘员工时，应挑选出与企业文化相匹配的候选人。随着团队的增长，新员工与核心团队之间的交互越来越少。在交流较少的前提下，拥有一系列可参考的价值观有助于把企业文化传播给新成员。

一个高效的城市需要全面、可靠的系统来管理交通、货物和副产品。同理，你的公司需要可靠的系统来维护数据和沟通流程。没有坚实的基础设施，你的那些才华横溢的员工将无法充分发挥他们的潜能。

每家公司、每周都会出现各种挑战。有的至关重要，有的无关紧要，过分关注它们会分散注意力。要建立系统化的目标跟踪系统以保持专注，防止无关紧要的因素影响到公司的运营。

“三个和尚没水吃” 。当某个行为或流程由多人负责时，通常该行为很难保质保量，甚至很难完成。

如果一个职能由一个人负责，除了此人之外，其他任何人都无法完全了解该功能如何工作，那么它就称为单点故障。如果此人生病或离职，职能就会受到影响。一家运营良好的公司没有单点故障。

客观衡量公司的绩效至关重要。只有可以衡量的内容才能管理，关键绩效指标是帮助你衡量的利器。 关键绩效指标是每个主要职能的一个或两个重要指标，关键绩效指标能体现整个公司的运作方式和存在的问题。

在公司成长过程中有几个最危险的阶段，其中一个阶段就是团队成员从10人以下成长到20人以上这段时间。在此期间，通常沟通机制会失效，团队生产力会崩塌。当团队较小，大家坐在同一个房间时（甚至根本没有系统），组织运行良好；在团队扩大后，大家不再坐在一起，组织系统突然失效。 当公司超过20名员工时，你聘请了优秀的人才，却没法让他们人尽其才，你因此而感到沮丧。

频繁、透明的反馈对于建立强大的企业文化和蓬勃发展的业务至关重要。反馈有助于建立信任，没有信任，沟通就变成了无用功。建立反馈和透明文化始于创始人，也终于创始人。

在公司发展的早期阶段（满足产品市场契合之前），当团队不超过6个人时，创建正式的组织结构或在联合创始人之间区分谁是CEO意义不大。 但是，当实现产品市场契合时，应快速扩张团队（销售，工程，客户成功等）。突然之间，公司需要组织结构了。因为公司变大了，不是所有人都会参加每个会议。为了保证信息及时传递，此时， 必须创建单独的团队，为每个团队都配备一位经理。

需要找投资人为公司筹集资金。在选择投资人时，应该确保（至少你认为）他能为公司增值，是愿意与你合作的伙伴。选择谁为合作伙伴应由你来决定，而不是让公司来决定。怎样选择呢？先向其他公司的创始人了解投资人的口碑，让它们列举出与他们合作较好的投资人名单。筛选出那些愿意长期合作的投资人，与他们联系。

招聘的目的是为了找到优秀的人才，吸引他们加入公司。招聘非常重要，有必要花费大量的时间和精力在上面，很多快速成长的公司也是这么做的。当然，在招聘的时候，公司大部分职能只能几乎陷入停顿。

在本节中，我假设您正在销售产品，并且已经找到适合产品市场的初始版本。此时你已成功与你的初始付费客户达成交易，这些客户对你的产品满意，其中很大一部分将成为再次购买的客户。本章分为两部分：第一部分涉及销售的最佳实践，第二部分涉及如何建立和管理销售团队与销售渠道。

市场营销可以被定义为理解客户问题（战略营销）和市场上提供的解决方案（竞争分析），创建一个更有效地解决客户问题的解决方案（产品管理），并让客户了解你的解决方案（战术营销）。

如果你发现自己每周设定的目标根本无法完成，或者尽管完成了但其中某些任务或很多任务时让你筋疲力尽，那么是时候雇佣一位首席助理（COS）了。

随着公司迅速扩张，你在公司早期聘用的年轻人将会管理越来越庞大的团队。有些人学习能力很强，能迅速学会成为优秀的管理者，有的人则很难胜任。

在科技公司中，产品经理可以说是公司中最重要的职位之一。因此，在过去的十年里，大多数独角兽公司都是由至少一个有能力担任产品经理角色的技术创始人创立的。

对大多数创业公司而言，工程领域面临的最大挑战是，一旦团队成长超过3-4名工程师之后的管理问。一名优秀的工程师往往不是一名优秀的的工程经理。

在人力资源方面，招聘和解雇时必须遵守法律。 你可以花时间学习这些法律（不推荐），也可以简单地外包这个流程。

在公司的启动、成长、运营阶段，会出现很多问题。成千上万的CEO都经历过这些问题。幸运的是，很多成功的CEO和商业领袖把这些问题和解决问题的经历以书籍的方式记录下来，与大家一起分享。

有意识的领导力的核心内容是：在处理事情时，相对于把事情做正确，更在意从做事情的过程中学到知识。如果一个人畏惧出错，那么这种畏惧心理会驱使他不惜一切代价捍卫自己的观点，过度努力地说服别人，通常还带着情绪。

很多软件公司的创始人是软件工程师。软件工程师通常聪明，能够理解和破解系统，最重要的是能够把他们脑子中的想法转化为产品的初始版本。尽管如此，许多软件工程师在成为全职CEO时会陷入苦苦挣扎之中，我就是其中一员。在此，我谈论的虽然是我自己的经历，但它具有普遍性，其他同行们也面临着类似的问题。