干货｜做一个懂得激励的团队经理

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概述

团队是任何企业及项目的基本作战单元，激励是团队中不容忽视的正能量，团队经理如何管理好激励，很大程度会直接影响一个团队的凝聚力、执行力和士气。笔者作为一个团队经理，从自我激励、团队激励、成员激励几个方面谈一谈对非物质激励的管理和使用。

1.自我激励

真正的激励来源于自我，无论什么角色，找准和匹配自己在团队中的目标，把自身的价值建设在团队影响力的基础上。开放心态，不断突破自我，摒弃对抗和封闭，持续接纳和寻找外部标杆，为自己设定成长目标，激励自我。

1.1 开放心态

乔哈里窗把每个人的自我分为四象限：开放我、盲目我、隐藏我、潜能我，如下：

当自我处在一个封闭的状态中时，会误以为自己是世界第一。我所带团队曾经绩效非常差，但我当时封闭的内心充满了极度自负和骄傲，当别人尝试指正和提供帮助时，我虽表面迎合，但其实内心习惯性地产生对抗和博弈，寻找一些客观的困难进行辩护，这其实是在保护“盲目我”，也是想掩盖“隐藏我”。这时需要暴露自我，将对抗和博弈转换为反馈与协作，才能看清自己的盲区，也清晰前进的方向，进而形成自我的激励。所以开放是自我激励的首要条件！

1.2 自我否定

在一个环境（也可能是既有的研发流程、团队运作方式等经验）呆久了，潜意识与环境融为一体，思维被定势和惯性化，认为客观即合理。

在我团队绩效极其低下时，我不认为自己有问题、也不认为我团队运作方式有问题；相反，我极尽所能地寻找外部因素（类似新员工多、人员技能不足、缺硬件等）为当下的现状合理化解释，唯独没有想到这些问题和我有关。虽然所列客观因素无一不是真实的，但又能如何，对于自我的改进和团队的成长于事无补。我们只会周而复始地利用‘现状’捆绑自我，拦阻我们前进的脚步。这时需要跳出固有的循环圈、客服惯性、否定自我，进到一个更高层面审视团队的运作和挖掘自身的问题，从自我开始改变。有时经验与现状会成为我们成长的枷锁，而自我激励需要的是一点自我否定。

2.团队激励

作为团队经理，自我成长的同时需要激励团队共同前进；成为团队高效协作的催化剂，并将激励内化于团队文化。

2.1 愿景目标

很多人会觉得谈愿景太过于奢侈，但越是奢侈的东西越值得我们投入，它是团队持续前进的内在道德动机。基于未来愿景制定团队目标，而非过去的经验，目标的达成又会不断激励我们朝向更远的目标。

假如我们团队当初在设定质量目标时，如果仅仅只是基于过去的经验（月均泄露50单故障），可能目标是降一半。即便目标达成，团队的绩效还是很差。但我们选择基于未来愿景（零故障）设定目标（月均泄露2单）时，一定穷尽所能为此努力，即使最后没有达成，但如果很接近的话，仍然会超期待地激励团队。

 应激式工作流

  目标驱动式工作流

目标制定后，团队工作的重心由WHAT转变为WHY，内部不断透明化目标，反复澄明和强调，让全员共同拥有并为此而不懈努力，任何偏离目标的行为都应该制止，至少是降低优先级。团队经理不断使用共同愿景和目标驱动团队向前进，同时要及时识别和“不择手段”地攻破关键路径中阻塞团队目标达成的主要障碍（比如我们团队之前提到的缺硬件）！

2.2 集体赞赏

我们的成长环境有太多的负向激励，缺少正向激励。从小被要求，考了80分被要求90分，得到90之后被期待更高。而我们对别人同样循环着相似的要求和期待。人的内心需要被认可，需要赞扬，需要他人注意到已经付出的努力。

不要轻易放过员工对团队细微的贡献（为团队购买加班食品、每天第一个主动集合大家开早会等），也不要吝惜你的赞赏之词，常态化言语上的鼓励。在团队内公开褒奖或者赞赏员工对团队的付出，能够充分激发员工的主观能动性。当成员被集体认可和赞赏时，对集体的归属感和价值协同感增强，更加愿意促成团队的价值！在此推荐一个集体赞赏的游戏——优点大轰炸（见附篇）。

2.3 品牌意识

即便是Google最LOW的一个工程师站在我们面前，我们仍然奉以心底的肃然和敬意；为什么？品牌效应！品牌效应本身具有激励效果，它能带来内心的傲娇和优越感。团队经理对自己、对团队要有近乎完美的刻薄追求，在团队中坚决摒弃破窗效应，奉行童子军军规；凡是经由团队的任何工作都不将就；一件事要么不做，要做就做到极致。因为凡是经手的，出去了就代表着团队的水平，代表团队每个人的水平。如果因为没有尽全力做到极致而被人论断产品的质量和团队的水平，我们会觉得很冤。所以带着“凡是团队出品、必属精品”的信念建立团队的品牌。

2.4 共同意愿

团队是一个交付单元，单打独斗只会以失败告终。团队明确了方向和目标以后，最重要的是激发团队共同意愿，因为团队是最终的执行者和受益者。

首先，团队需要开放，从团队经理开始。关键措施要将思考过程及利害关系向成员透明，让大家明白、理解、认同措施背后的WHY。如果团队曾经因为某些抉择的失误而造成过严重后果，那这正是激励共同改进的典型教材，不要羞于把那段过去摆在桌面上，它正是历史的明镜，相信大家都会对过去深恶痛绝，对未来的改进充满期待和热情。

其次，建立荣辱与共的文化，不断激发和训练出“一人引入问题，全员解决问题”的团队行为，反复强调个人价值建立在团队价值之上。我所在团队绩效低下的那段时间，不断有能力突出的员工离职，正是因为团队交付的产品质量和他们的能力不相符，个人价值体现不出来，没有成就感。反过来，正是因为Google团队的价值被社会认可，辐射到成员身上，Google员工就有成就感和优越感。所以，个人的价值必须建立在团队价值之上！

最后，团队经理需不断识别团队中的坏情绪和消极因素，这些东西会渐渐腐蚀团队凝聚力和战斗力，很多时候需要和员工进行一对一地谈一谈工作之外的事情。

3.个人激励

团队是由不同的个体组成，世界上没有任何完全相同的两个个体，但大体可以分为：自燃型、点燃型、阻燃性三类(稻盛和夫)

3.1 自燃型个体

自燃型个体：能力强、意愿强，是团队中业务精英。只需告诉他方向，便会自发朝着目标努力，不需过多干涉细节，否则反而令他觉得自己不被信任。针对这类人，团队经理除了日常在团队内部公开认可他们的能力之外，在团队外部更要向上反馈他们的贡献。在合适的机会向领导举荐他们的能力和成果，而不仅仅是简单以团队的名义汇报他们的成就（这样的话，会使其感觉他们的价值仅仅到团队经理这一层就终止了），给他们提供更广大的平台和晋升的机会。

3.2 点燃型个体

3.3 阻燃型个体

阻燃型个体：和能力无关、无意愿，团队消极因子，经常唱反调。没人天生就是这一类，肯定是自身的目标、意愿与团队不相符。如果存在这一类人，团队经理需与其做深度沟通，了解他个人背后的动机和目标；或许是没有完全理解团队目标，或许是和团队三观不符。如果是前者，团队经理需要澄清和引导使其完全理解团队目标；如果是后者，团队经理协助其寻找更加适合他个人意愿的团队，尝试协助他换一个工作环境，让他觉得被尊重。

总之，团队经理需要将关注焦点从事转向人，关注员工的成长大于业务交付，如此，成员自然会感觉得到被重视、被激励，业务交付不过是水到渠成的附属品。

 

4.附篇：集体赞赏游戏

游戏名称：优点大轰炸

参与对象：团队全员

游戏规则：

所有人围座成一圈，从其中一人开始作为“被轰炸者”，其余每人轮流作为“轰炸者”对“被轰炸者”进行优点轰炸。过程中，“轰炸者”必须眼睛直视“被轰炸者”，且只允许使用第二人称（你）来极尽所能地陈述“被轰炸者”的优点，注意只说优点，不说缺点，也不能加“但是”之类的转折词。轮完一圈后，下一人作为“被轰炸者”，其他人轮流作为“轰炸者”，直至所有人都轮了一次“被轰炸者”。