总经理七大执行错误

转载 2006年06月20日 11:32:00
  ■文/姜汝祥
  作者简介:姜汝祥,企业战略专家,锡恩管理顾问公司总经理
  
  曾经有这么一个故事:大山里有一只狼正在找东西吃,见到一群猫,数了数有26只。这么多猫,把狼吓了一跳。可狼实在饿了,就壮着胆子向一只猫下了手,结果成功了。狼很得意,于是每天吃一只猫,26天,一连吃了26只猫。狼吃完了猫,又四处觅食,走了很远,正饿极时,又看到一只大猫,这下狼高兴了,心想虽然这次只有一只,可是看起来大,可以吃饱,冲上去就咬,结果这只猫不但力气大,也凶猛,反过来把狼打倒在地,把狼吃了。
  狼被吃了也不知道,这只貌似猫的东西原来不是猫,是老虎。
  事实上,总经理犯的错误就像这只狼,如果把老虎当成猫的话,公司可能就会遭遇灭顶之灾。
  那么,此类影响公司生死存亡的执行错误有哪些呢?

一、追求完美
  有多少公司把追求完美作为公司宗旨?又有多少人把追求完美作为毕生的信念?但可能令很多公司想像不到的是,把追求完美当成目标,当成理想,不断去追求(请注意这里用的是不断,也是一次又一次努力才能实现的)是一回事;但实际执行中,总经理凡事追求完美却是另一回事。
  过分追求完美实际上已经成为总经理执行中的第一大错误。
  企业执行的首要目标是追求优秀、追求卓越,而不是追求完美。或者说追求优秀、追求卓越是一只猫,而追求完美却是老虎。总经理这只“狼”要懂得,你可以一次又一次地吃掉“优秀”或“卓越”,可一旦你以为追求完美是只大猫,那就可能会被这只大猫吃掉。
  追求完美的人给自己所认为的完美赋予了绝对的价值,因此在他们的脑子中,不完美就没有价值。从心理学的角度讲,追求完美的人往往带有某种程度的自我强迫症。
  这些人难以容忍些微的过错和失误,不允许丝毫的杂乱和污秽,他们讲究整洁和秩序,一切都要仔细检查,反复核实。
  在人生的成长过程中,这些做法的确是一种优点,是成功的重要原因:做事认真可靠,遵时守信,井井有条。但问题出在如果你已经是领导,你要面对若干与你不同的员工,或者你工作的环境发生了巨大改变,“实现目标的难度系数”已经大到你很难控制,你仍然以完美主义的心态出现,就会造成“完美强迫症”。
  执行中的完美心态,意味着不完美的东西就是没有价值的。因此,大量执行过程中的非常有价值的暂时结果,就被当成“废品”,从而形成了“完美强迫症”:对不完美的难以容忍总是纠缠着你,操纵着你,使你欲罢不能,无从回避,长期处于紧张和焦虑状态。
  事实上,心理学认为,这种“完美强迫”是一种“性格障碍”,特别容易存在于成功者中。成功者总是被重复性的思维内容或行为冲动所困扰,明知这种观念或行为不合情理,但是无法控制或终止,为此痛苦、紧张、不安。
  所以,追求完美的人,也往往是最容易放弃的人,因为他们难以忍受内心对失败的恐惧。追求百分之百胜算的事永远是非常难的。就像生活中追求美女一样,如果你一开始的目标就是娶到她,实现的可能性几乎没有。但如果只是想要跟她吃一顿饭,这就简单多了。
  事实上,哪怕是0.1也大于0,每天进步一点点,远远比一口吃个胖子要容易得多。
  当年日本公司在全世界大获成功,有一个很重要的因素,就是日本公司的产品不追求功能的完美,而追求实用,为此造出了若干“傻瓜产品”:照相机有傻瓜机,复印机有傻瓜机。
  现在,除了专业人士用专业照相机外,其他大部分人用的不都是傻瓜机吗?这就是非常典型的简单战胜了复杂,不完美战胜了完美。

二、奖励错位
  总经理犯的第二大错误是口头上讲的是一回事,实际上制度设计的机理又是另外一回事。这就是我们常说的,奖励错位。
  比如在计划经济时期,口头上讲的是按劳分配,但实际上国有企业的分配制度,更多是设计成了平均主义的大锅饭。
  这种错误,对公司在执行上的影响是毁灭性的。但是,像这种奖励错位的现象,在企业中却屡屡发生。
  有的公司宣布它的战略是成为市场上的领导者,但公司却将薪水标准平均化,奖金也平均分配;有的公司声明,将保证股东的长期利益作为它的一个战略目标,但是却着重于奖励短期经营业绩,导致高管人员的短视行为,放弃或忽视一些对于企业长远发展有决定性影响的工作;
  有的公司声明鼓励创新和冒险精神,但真有员工因为“创意”需要物质支援时,企业却又因为风险而推三阻四,结果保守意愿最受鼓励。
  而世界级的优秀公司在这方面恰恰是,想要什么,就鼓励什么。比如GE的目的是想要员工工作得更快、也更出色,它的薪金和奖励制度就是:只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
  人们不愿意改变自己,除非你奖赏他们这样去做。一般的公司采取的办法是,干得好就拿得多,然而,GE认为奖励的真正目的,应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。GE研究表明,要让奖金真正地发挥激励作用,那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。因此,GE在设计薪酬制度的关键原则是,把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。
  这是GE的薪酬准则:
  准则一:不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩,就会建立起一支忿忿不平的队伍,专家们把这些人称作“被忽略的和被激怒的人”;
  准则二:让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司如果给员工讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言,员工就弄不清楚激励的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入;
  准则三:大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时,尽可能广泛地传播这个消息;
  准则四:不能想给什么就给什么。要保证薪酬制度顺利执行,就得保证你的制度有所不同;
  准则五:不要凡事都予以奖赏,公司原则与价值观是至高无上的。你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业,你不能贿赂你的太太去做晚饭,你不能贿赂你的员工去为公司工作。

三、眼睛里只有明星员工
  总经理如果在大会上说,我们这家公司全亏了某某,正因为有他的努力,我们的公司才如何如何,你们其他人都是笨蛋,只有谁谁才是对公司贡献最大的人。
  大家想一想,如果总经理总这样说,对于这个明星员工会产生什么影响?
  当总经理眼里只有明星员工的时候,表面上这个明星员工得到了鼓励,但实际上,他一天天陷入敌对的环境,其他人就会想,既然公司全靠他,那么事就由他一个人去做吧,我们就看着好了。
  于是大家开始疏远他,与他为敌,制造矛盾,让他完蛋。因为明星不完蛋,其他人就显不出价值!
  这种事情在我们的执行层面比比皆是。当年惠普中国区的总裁李汉生空降方正以后,王选宣布李汉生全权负责方正,方正全力支持李汉生的改革。但李汉生采取了一系列改革措施后,没多久就下台了。为什么?开始方正的管理层还很支持,但随着利益的调整,随着时间的推移,如果方正总强调李汉生,那些为方正牺牲了利益的员工就会想,原来这么多年,我们这些人的牺牲都没有价值,只有李汉生能救我们,那我们算什么呢?
  我们相信,方正人是愿意支持李汉生改革的,每一个方正人都希望让方正壮大。但是如果公司总是说只有李汉生才能救方正,每个人就会觉得自己无关紧要,这样的话,每个人都会有一种自觉或不自觉的意愿——李汉生,你失败吧,你失败了说明我们这帮人仍然还有用!
  所以,如果你认为某些员工非常优秀的话,很简单:第一,年终发红包的时候多发一点儿,用不着在大会小会上说他们几个是公司的救星;第二,在提拔的时候你可以多考虑他一点,在休假的时候你可以多给一点,此外还有去国外上学、培训等,这些都是很好的奖励优秀员工的方式。
  这样一来,所有的员工就会明白,如果我们做好了,我们也会得到一个培训的机会,我们也会跟他一样得到一个更长的假期,也会得到更好的报酬。如果你在每一个场合都说他是救星的话,你反而在害他。
  所以,你越是看重一个员工,你越要在公开场合给他提一些意见。大家会想,这个优秀员工在哪些方面做得不够好,我们能不能比他做得更好?这样大家就会觉得,这家公司之所以做得好,全是我们大家努力的结果。
  我们一定要明确一点,一家公司之所以能做大做强,一定是团队努力的结果。
  那么,如何获得一个强大的团队?
  首先,要在团队中强调集体业绩要高于个人业绩。
  团队的作用是个人无法做到的,一是团队的同伴能相互激励;二是团队绩效优于个人绩效;三是团队能完成单个人无法胜任的工作;四是团队会集思广益,倾听多方观点;五是团队的决策更客观准确,更少偏差;六是团队的组合方式灵活,适于应对组织变革。
  第二,要在公司中形成一个沟通的氛围。
  研究发现,将10个人分成两组,其中5个人先讨论一下,结果是70%的人更愿意合作,而另外5个没讨论的人只有30%的人愿意合作。因此沟通在团队合作中处于最关键的位置,要走出团队合作中出现的困境,就必须沟通、沟通、再沟通。

四、到处是重点
  如果你想真正强调什么,最多不要超过三点,最好只强调一点。道理很简单,因为我们的脑子里面记不了那么多东西。你说十点、二十点,目的是想说我们公司在很多方面都要改进。可是,如果连你自己都记不住的东西,你怎么让你的员工去记住,并且把它做得更好呢?所以,执行层面上真正执行的重点最多三点,最好一点。
  体现重点的最简单的做法,就是每年一个主题。原则上,每年能把企业面临的一个重要的问题彻底地解决或改进,就已经非常好了。
  但也有人反对,事情都是相互关联的,光做一个是没有用的。但事实上正好相反,当你全部都去做的时候,大部分时候是什么都做不好。与其这样,还不如干脆只做一件事。
  那如何确定重点呢?为什么大部分管理混乱的公司,财务管理还是不错的。这些管理混乱的公司,可能没有人力资源部,也可能在很多方面都做的不好,但他的财务一定做的不错,因为在管理的所有要素中,如果连财务都做不好的话,这家公司早就完蛋了。
  既然在管理上所有的要素都是相关的,为什么大家都先做财务呢?道理很简单,在解决问题的程序上,先从解决最紧迫、最重要的问题开始,把这个问题解决了以后,再来一个一个地解决其他问题。如果你一开始就全抓的话,反而解决不好。
  我们都知道朗讯公司在电讯市场衰退时期遇到了很大麻烦,甚至差点被别的公司收购。在逆境中的朗讯公司如何自救?
  答案是只有一个重点。
  在2002年,朗讯给自己制订的目标是:力求生存,直到订单回流为止。为了实现这个目标,首要任务是保留现金,也就是努力把应收账款和存货降低到最低水平,然后出售那些不必要的资产,把该外包的外包,降低成本。次要任务是全力地维护现有的客户,争取新客户,开源节流把收入保持住。
  这就是朗讯2002年的战略目标,只有一点,就是要活下来,活下来的标志是订单回流。
  与此同时,我们可以看到,很多公司制订新一年工作计划时,总结过去成绩至少有五点到十点。说明下一步任务也要说五点到十点。与此相对应的事实是什么?谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢?
  既然没有一个人把它当成执行方案去做,那么你为什么还要去做这么多呢?做少,做精。

五、过早乐观
  越战时期,越南俘虏的美军最高军衔的军官是海军上将。这个级别的将领是很有号召力的,所以,当时越南人最想做的事,就是想迫使这个海军上将就范。在这种情况下,美国海军上将怎么样才能够挺过来?
  这位海军上将的回答是,很简单,我一进去的时候,就想大不了是一死。所以我在任何情况下,最坏的打算就是死,没有任何东西可以和死相比,我就这样挺过来了。
  那什么样的人活不过来呢?海军上将回答,那些认为进去之后很快就会放出来的人,大多活不过来。因为他们觉得,被俘之后,圣诞节肯定会出来;圣诞节过了,然后想五一节会出来;五一节过了,就想第二个圣诞节会出来,第二个五一节会出来……最后他自己就垮了。没有了希望,就想逃跑,逃跑的结果,大部分都活不了。
  同样,在跑马拉松的时候,优秀的选手从来都不是一开始就跑在第一,优秀的选手永远是到了中途才开始加速,而一开始跑第一的选手,最后很少能跑到第一。
  企业的经营永远都是一场马拉松,永远都是一个长期的过程。如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观的态度,或者说我们一开始就觉得马上就可以成功,最后往往会遭到沉重的打击。
  现实和理想总有差距。那些垂头丧气者,大部分都是一开始信心百倍的人,因为他们觉得这个事情马上就可以成功了,所以信心百倍。做了以后马上就发现不是那么回事,最后就变得垂头丧气,觉得人生就这么完蛋了。
  只有那些永远都把自己的事业当作一场马拉松,永远都在为最后的冲刺准备力量的人,才能获得最后的成功!

六、不放弃任何机会
  不放弃任何机会,已经成为总经理们的口头语了,甚至是座右铭,这是一个严重的错误。机会无处不在,随时都有,有经常性的赢利机会,有转折时期的战略机会,有可开展新业务的机会,有进行新合作的机会,有重组的机会,有收购的机会……但是,面对这些机会,我们是否清楚,面对一个机会,或一个项目,首要考虑的是什么?是人!
  柳传志曾说过:“如果有一个项目,我首先要考虑一下我有没有人。如果有人来做,我就做。如果没有人来做,再好的项目我都要放弃。”
  在这个意义上,那些希望高速发展的公司,最要紧的一件事,就是立即开始储备人力资源,如果人力资源储备不够,最好不要急着扩张。
  急于上新项目或扩张的企业,必须建立一个强大的培养人的机制。首先要建立一个招人的渠道,保证能不断地有后备人才供给。第二,对现有的人员进行大规模的动态淘汰。本来这个岗位只需要三个人,现在招五个人,半年之后就淘汰两个人,然后再招来一个人,半年之后再淘汰一个人,一年之后留下的三个人就全是精英。然后再把精英拆开,让每个精英再去做一个新业务,然后再去招新人进来。这个精英就可以以一当十,企业也就具备了做新业务的能力了。
  我们很多领导人或企业在业务扩张的时候,大问题就出在这里。因为人力资源储备不够,所以只能对现有的人赋予更大的希望,用更大的代价希望他们做得更好。但他们成功之后,一旦做不好,你却不敢动他们,哪怕他犯了错误,这个时候你也得重用他,因为你找不到替代者。
  结果是虽然拿到了业绩,却牺牲了制度和文化。牺牲制度和文化的结果是,有人在今天能够成就你,那么就能在明天毁掉你。可口可乐曾经去收购过葡萄园,曾经去做过电影,都大败而归,最后可口可乐干脆给自己立下禁令,不做与饮料无关的产业。
  如果把业务比喻成太太,利润比喻成小孩的话,大家不要只喜欢小孩,以为太太可以随便换。记住“小孩是自己的好,太太也是自己的好”,不要去眼红别人的“太太”,不要以为别人挣钱了,我就可以同样赚钱。大部分的公司亏损都发生在“花心”的时候。

七、迷信创新
  可口可乐公司的另一次失败发生在创新上。
  1985年4月23日,可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布,可口可乐公司决定放弃一成不变的传统配方,原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了迎合这一需要,可口可乐决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。
  为什么要变?因为在上世纪80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,市场增长速度从每年递增13%下降到只有2%,为什么会这样?主要原因是竞争对手百事可乐来势汹汹,超过了可口可乐的发展势头。
  但在“新可乐”上市后的一个月,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,而且更有雪片般飞来的抗议信件,可口可乐公司不得不开辟了83条热线,雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征,有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品,更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织,在全美国发动抵制“新可乐”的运动,而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐,这些“老可乐”的价格一涨再涨。
  面市后两个月,“新可乐”的销量远远低于公司的期望值,不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产,可口可乐的这一次创新遭受了巨额损失。
  可口可乐这一创新行为的失败,对执行有很大的启发意义。执行就是把简单的事做到极致,也就是常说的,把简单的事做得不简单。但是很多老总却不这么想,他们总觉得有捷径可以快速成功。所以,在很多企业家那里,创新其实等同于走捷径。事实上,伟大企业的成功有多少是靠创新成功的呢?
  IBM不是计算机的发明者,但IBM却是计算机最大的受益者与领导者。质量管理是美国人发明的,但是真正受益的却是日本人。比如说计算机最好的操作软件来自苹果,但是真正领先的却是微软。
  华为的任正非曾经讲过一句话:“方正有技术而无管理,联想是有管理没技术,华为既没有技术也没有管理。”在这三家公司里面,有技术没有管理的方正是最差的,联想有管理没有技术其次,华为没有技术和管理,反而是最好的。
  这种对应关系说明什么?说明优秀公司之所以优秀,不是技术,甚至不是管理,而是对业务的专注。联想不专注,做多元化,有管理又如何?华为既没有技术也没有管理,但华为很专注,海外市场做到了100多亿元人民币,这是中国公司在高科技领域最大的突破。
  所以,经营公司重要的是专注,创新只是发生在重大变革的时候。很多企业成功之后,很愿意把成功的经验安上一个创新的帽子。其实,如果一家公司成功经营100年的话,那么创新只是其中的不到10年,大部分时间,这家公司是在沿着已经明确的道路在走,矢志不移,这才是公司成功之道。
  可口可乐的成功也正是如此:消费者不是在喝可乐,而是在消费可口可乐精心打造的文化。所以,可口可乐千万不要以为消费者喜欢的是它的产品口味。懂了这一点,才有可口可乐百年的基业长青!
  总经理在执行中犯的这七大错误,就如同在公司前进路上埋下的七枚定时炸弹,随时可能爆炸,毁掉整个公司的前程。对拥有鸿鹄之志的总经理们来说,如果能在执行中不犯或者少犯错误,他们无疑能在基业长青之路上走得更远。如此,则企业幸甚。

相关文章推荐

总经理的ERP观(精华版)

  • 2009年02月07日 09:07
  • 3.09MB
  • 下载

专访TriQuint中国区总经理熊挺 分享光通信、4G技术精彩观点

每年当IEEE MTT-S举办的微波大会IMS召开之时,都会吸引全球微波、射频、无线通信领域的专家云集美国或加拿大等举办地,这其中不乏很多中国的技术专家和管理人士。 今年他们无须远渡重洋便可在中国参...
  • qizu
  • qizu
  • 2013年05月11日 10:50
  • 1602

一位总经理辞职信的回复

SONG先生:你好!    我考虑再三,还是决定提笔给你回复这封辞职信,可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。    首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司,我也代表公司的全体职工及家人对你这段时...

现实世界的Windows Azure:采访IDV解决方案的副总经理Scott Caulk

作为现实世界Windows Azure采访系列的一部分,我对IDV Solutions的产品管理副总经理就该公司是如何使用Windows Azure的问题进行了采访。下面是采访内容。 Himansh...

莎啦啦鲜花网内讧:资方与总经理对峙 网站关停

莎啦啦鲜花网内讧:资方与总经理对峙 网站关停 莎啦啦首页截图   新浪科技 孟鸿 北京报道   昨天一早,黄川习惯性地输入莎啦啦网址。不是为订花或其他礼品,只是一种习惯。因为他是这家鲜花...
  • gigipop
  • gigipop
  • 2011年09月02日 08:31
  • 1474

VCI专访LLamasoft中国总经理岳仍鹏

  • 2016年06月06日 11:39
  • 441KB
  • 下载

一个总经理的11个经典面试问题

一个总经理的11个经典面试问题 孙子曰:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”当代社会,应聘一个岗位,犹如与敌国打仗。准备打仗的时间与打仗时间之比应为10:1,甚至是100:1。故,我...

总经理的工具

  • 2013年06月24日 20:03
  • 871KB
  • 下载
内容举报
返回顶部
收藏助手
不良信息举报
您举报文章:总经理七大执行错误
举报原因:
原因补充:

(最多只允许输入30个字)