我的管理思想

我的管理思想


一、中国古代哲学对我管理思想的影响


我也是受中国传统哲学思想学习长大。中国主流儒学讲究仁（孔子）义（孟子），四大名著《三国》突出仁（火烧新野）义（千里走单骑/火烧连营）、《水浒》突出仁（替皇帝这个天杀贪官）义（喜兄弟结拜）。不过我没学会仁义，唯一知道的就是：仁，就是对员工好一些不能一味只为自己目的只把员工看作实现自己目的的资源和工具；义，就是尽力做到承诺了就尽力做到。对我影响最大的反而是肉不方而不食，这其实讲的是一个原则、一个方正、一个刚性显性，我喜欢这种明、正、大开大合，不喜欢经权妙心。所以可能是我的这种思路，所以也造就了我的管理上先定愿景、原则导向、再说机制、后才到组织、流程。但我却不喜欢计划PDCA、监控管控审批。我个人觉得做什么事已经明确了、什么人做什么事也明确了、怎么做也明确了，还要推着走？而且在利在情上我也做到了仁，又不亏待大家，那大家就应该尽力做到承诺必达。但现实中国中每个人都各有表面点头之下的看法想法小九九，并不和你一样。


我喜欢墨家的心学，他们认为靠大家一起协力靠大家勇气靠大家信心是可以以弱胜强的，我也喜欢鲁班，发明各种高科技工具来让自己延展的更强。


我也喜欢老子的道，认同市场竞争经济背后的那把隐形之手、认同否极泰来/祸为福所依福为祸所伏。所以我喜欢因势导势，势不对就时不对就不能干，就需要造势，所以我也喜欢最小限度的政府和最小限度的管理组织。但我不认同庄子的自我出世逍遥游。我还是儒学的入世：修身齐家治国平天下，做些有实际价值有显性产出的事。所以我个人信仰小乘佛法的苦修自己提升自己（修身），也信仰大乘佛法的普及众生度有缘人（治国平天下）。


我也喜欢荀子韩非子，不仅要有儒学的原则要求，更得把这些原则要求细化下来，明确成法度，有奖有罚，这样才能治国平天下。不能通过种种论语故事对话来让人自己深思理解道理、教育说服感化，对于大量人没有理解自省自律能力（群众愚昧/只有自己的小精明/羊群效应），这需要很大的教育精力和时间，所以治国平天下必须要有明确的细化的法度才可以驱动天下人。


朱熹认为任何事物都有自己的特性和规律（格物致理），你洞察了某个事物的特性和规律，你就能利用顺从它的特性和规律，你就能发挥出这个事物的优点价值。这个我是认同的。这也是我不断分类、洞察架构/关联、设计牵制机制/细化协作流程的这种行为导向的思想源头。你认同什么观点你就会采取什么样的行动。


二、西方现代管理方法/工具对我的管理思想的影响


我也接受过西方现代企业经营管理的教育。我不太喜欢中国古代的买卖店铺、工坊的经营管理模式，觉得这种捣蒜式的买卖不容易做成现代大制造大物流大零售这种工业化。我也看过乔致庸胡雪岩的经商故事，他们在经历中一个个商机的捕捉一个个朝廷大员的依靠，我总觉得这都是术。所以我看的第一本西方现代企业经营管理的书就是迈克尔波特的《竞争战略》。


后来我阅读了管理鼻祖泰勒的《科学管理的原理》和法约尔的《工业管理和一般管理》，帮助我构建了我对现代企业的管理框架。德鲁克更是对管理者的工作职责/本质、工作重心/目标、工作方法/要点进行了系统性的论述。


我能赞同并接受西方现代企业经营管理，还是在于我对中国古代哲学的认同角度。我认同儒学的明、正、显，我认同荀子韩非子的治国平天下级的明确细化法度，我认同鲁班的工具论，我认同朱熹的格物致理。虽然老子的祸为福所依福为祸所伏也是我所认同，墨家的信心勇气协力我也认同。


后来我又接触了日本丰田的管理，长期客户关系保持、订单反向制造排程计划、看板可视化、JIT节拍化制造、流水线全员有责、5S要求/PDCA改善/现场观察度量优化，这都是很好的很硬的现代企业管理方式。丰田也有对人的提升：私塾/师傅制/现场指导改善。泰勒的管理思想也是：对人的识别选拔、培训、指导、分工职责，对事的计划、推进、协调、异常发现/解决、改进、考核。但丰田比泰勒/戴明更进一步，更在乎需要制造什么/制造多少/什么时间制造，需要和客户保持密切关系/和客户零距离多沟通交流多一起发现问题一起解决问题，企业存在的目的是发现客户需求满足客户需求（德鲁克的真髓），所以丰田讲究长期客户关系保持发现需求、订单反向制造排程计划。计划不是从上到下的，不是大力设计大力制造大力推销，而是从下到上来的，计划不是苦心积虑预测来的，消费者是无法预测的/只有和消费者保持紧密的联系与交流才能真正做高频率短周期的预测以及一定长周期的洞察。


后来我又学习了稻盛和夫的阿米巴模式。因为遇到了三种现状的困境：一种是现代西方企业越变越大，各种管理方法工具也层出不群（战略管理/事业部管理/预算成本/项目计划管理/风控审计）等等，把企业几乎箍成了一个箍，随着企业越大人越多层级越多，这个箍就会箍的越紧，企业的活力就被流程/协作/风控/量化/论证所消磨；另一个困境是现代智力企业，就是研发/生产/销售/服务高度依赖人，如软件企业/咨询企业，他们也是越变越大，但他们就不能像管理流水线/工人那样管理了。尤其对于中国人的智力企业，专业性职业性还没达到国际高度但视线期望却希望和国际高度追平，这就导致了表象现代西方企业管理制度和每个人内心小九九的显性隐性的冲突，这是很多事情老是流于形式和稀泥的根源；另外一个困境是互联网的开放式交流、互联网营销/销售/客服支持、开源/开放API/云托管、互联网金融/互联网支付/互联网信用，这给企业创业带来了极低的门槛机遇。

管还是不管，企业和社会的边界，企业内的团队和企业的边界，鱼龙混杂/创业人/群众羊群，我在深思这些个冲突。这就是我要学习稻盛和夫阿米巴模式的原因。我觉得这种模式适合规模化的智力企业或严重依赖人的服务企业。稻盛和夫的阿米巴模式有三个关键搭建而成：对人的活法教育+对企业组织的阿米巴机制权限责任的设计+对阿米巴组织的业绩管理方式（经营会计）。稻盛和夫有盛和塾，就如同韦尔奇为了变革通用专门重建了通用管理者学院，为了培养合格的管理者领导者，他们具有管理者的素质/心态也具备管理者的权力/责任/职责。这是阿米巴的基础源头，没有合格数量的领头羊，一大堆人只能是虫子。不过韦尔奇是通过六西格玛组织/六西格玛流程/六西格玛标准来箍住巨大通用电气这个企业的，并且韦尔奇还做了业绩威胁性推动来激活各事业部的内驱力和向心力（不能做到行业前三就卖掉）。而稻盛和夫却把组织拆散自主决策（本质和通用事业部相似），用经营会计来考核并驱动。这多少和韦尔奇也异曲同工。

也许我在我之前的企业推行，就在潜移默化实行着这种管理思想：

阿米巴组织：项目经理中心全责任制（人事权/绩效权）、推进客户/产品与项目团队绑定制、项目团队自己制定持续客户提升/产品提升规划、推行组间竞争排名、推行研发中心成本核算制和利润核算制

企业平台服务：推行HR招聘培训服务、推行IT协同平台/审核平台/预警平台

推倒企业边界：推行企业民主/鼓励员工进行博客总结微博总结、推行员工积极参与外面沙龙/并自己企业主动开展沙龙并邀请外部人员参加、推行外包合作伙伴产业链

客户零距离：推行PM/产品经理/系统设计师/开发Leader/测试leader到一线参与项目，并把项目类型级别/参与人参与职责参与流程固化下来与其他业务线打通

三、我的管理思想


这么多中国、日本（中西结合）、西方管理思想/方法/工具的学习，最终汇成了我的管理体系。


1、企业定位：互联网虚拟产品虚拟服务智力企业，便于面向全球、面向24x7运转、利用分散在全球的人才智慧/网络来连接整合治理他们，虚拟产品虚拟服务便于互联网数字营销/数字销售/数字支付/网上客服支持、虚拟产品虚拟服务便于在线快速迭代改进更新/成本低/效率高/质量迅速提高、虚拟产品虚拟服务便于利用互联网开源/开放API/云托管。


2、企业组织：阿米巴模式。企业提供公共服务，如HR招聘/培训/经营会计考核、财务核算/利益分配、IT沟通/协作/资源整合平台。互联网免去了稻盛和夫私塾和韦尔奇通用管理者学院，互联网的搜索/翻译/QQ群/BBS/博客/SNS/云课堂/字幕组，已经让学习随时随地/全球交流/全球信息访问。这样就会抽象的把个人组织、团队组织、企业组织、全球组织融为一体，企业看似小又无穷大，它就具有很大的张力和活力，它就省却昂贵的官僚的缓慢的管理成本/推动成本/监控成本/运营成本。这种形式符合互联网、符合未来企业组织管理形式、符合龙蛇混杂的中国人（有大量绝对数量的人想野心创业/有大量绝对数量的人想羊群混工作过生活）。