解构郁亮的万科管理

解构郁亮的万科管理


原文是财经记者写的，有文学描述思维，所以容易形成兴冲冲读完过瘾了叫好了但就没有下文了。为了防止这个弊病，我是学理工科的，来解构的，给大家把骨头剔出来。


一、郁亮CEO（登山与企业运作的相通性）


1、勇于挑战


2、有现实目标、现实方法


3、目标分解，一步步加码达成阶段目标，最终完成终极目标


4、行为分解，为目标做执行准备（对目标的了解学习、其他人的成功和失败经验、自己实力准备）


5、保证安全达成，而且是带领一个团队安全达成。要风险最低、执行效率最高、成功率最大。必须耐心、韧性、忍耐枯燥


6、CEO的关键：公司战略性目标确定、统一经营团队共识、理清组织业务重心/权责边界/配合关系、滚动计划推进


二、三个阶段的万科战略目标管理


1、1000亿以下是小公司，主要是对标。


在没有形成规模和个性前，模仿和引进很重要。对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。对标，发现短板，补上。万科是每个季度对标分析。


2、1000-3000亿是中型公司（超越青春期走向成熟的中间过渡阶段），均好性发展是关键。


千亿之后，很多问题你无法用单一手段去解决。统筹资本结构、治理结构、公司战略、人文化/管理团队、产品研发、生产、品牌，都需要均好性建设。


速度/规模不下降前提下，把质量、效益起来。规模是优势（影响合作者质量与合作成本）、速度是能力，质量和效益是根基。


3、3000亿以上是大公司成熟阶段，目标是基业长青。


3000亿后怎么发展，不想别人利益是不对的。因为你的发展要通过合作来完成。大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户、社会分享。如果自己好了别人不好，那你走不远。当你是大公司，外界对你的要求也高了，你不担当人家就讨厌你。


合作的关键，透明、规范。


世界级优秀公司，如汇丰，在公司治理结构上值得学习。百年没有倒下，好几任CEO沦为难民还有CEO死于狱中。汇丰和万科都是股权高度分散的公众公司，具有天然的革命性。


三、千亿之前的万科管理

2001年，万科31亿。在只要做就有钱赚的地产黄金时代，万科从粗放型要走向精细化。万科在王石和郁亮的思维带领下，推崇西方科学管理工具。这也推动了万科从2004-2007年的高速增长。当然，2004-2007（2008全球金融危机爆发前）也是地产行业第一波高潮期，这是时代大背景。但万科在经营管理体系上提早打造职业经理人培养体系、多渠道融资平台、产品定位普通住宅/借快速发展风潮做大规模定位、产品模块化组装化、合作伙伴稳固化、万科品牌化（王石有一定作用）、万科服务化（同海尔一样强调服务标准规范化），这也是万科能跑赢、领跑的原因。

西方科学管理工具的引入。如杜邦财务分析法，可以很结构清晰的看到企业绩效、公司盈利能力、股东权益回报。


平衡计分卡，可以内外兼顾，现实发展目标财务增长目标/人才构建/IT构建/流程构建/财务运筹绑定在一起，将战略落实为可操作的目标值（衡量指标）。


但后来发现问题了。杜邦分析法在长短期结合上不够平衡过于注重当期。公司级战略平衡计分卡引发各个部门都想表现自己价值、都想各种方法各种数据来挤上计分卡获得公司级重视。


反思万科大量兴冲冲的管理体系建设/工具建设热潮：
1、管理是为经营服务的，不是为管理制度体系制定与执行而管理的。
2、事情增多/很忙，导致人员增多/机构臃肿，更引发：管理费用增高，偏离市场和用户，管理绩效下降（没有为经营而服务）。


四、千亿之后的万科的计划管理


1、每月一次例会（总部与区域、一线公司负责人）。汇报市场情况，总结上月业务质量，寻找问题，总结教训。表现好的介绍经验。提要求，做修正。月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，滚动实施。


2、季度工作会议，每季度修订一次跨度为6个季度（一年半）的滚动经营计划


3、每年（9月份/10月份），检讨未来3年的事业计划书


五、千亿之后的万科的组织管理


大陆法系成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约应变能力。制度和规定只能滞后于实践。


大企业病（内部交易成本高、层级多沟通复杂信息不畅）
小企业病（失控，机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部不顾未来）。


管理如何应不变以万变，需要设定原则导向：
一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错
二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错


2010年版管理平台核心：消减总部职能放权给区域，实现区域总部实体化，解放区域的生产力。


4年时间理清总部和区域的业务关系，调整管控机制，调适人才。


4个区域总部力量成熟，顺势把总部脑袋变小。总部由直接事务管控型演变为指挥型，给大家指方向，不需要自己直接指挥执行战役，各区域情况不同没办法统一目标，也没办法用指标去衡量一线公司的发展水平，而且我们追求均好多项目标兼顾。


总部脑袋变小后，挑战就是建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，后端的执行力根本不是问题。不能急，要有意识的安排和引导，让大家发自内心统一意见。


六、董事长 VS CEO


1、定位：巨头合作，靠的是默契，相互补位。如同双打。


2、分歧处理：遇到分歧，放一放，想一想。


3、衡量标准：判断是非标准是统一的，即万科利益最大化。