力量本源-团队

四大价值：团队精神·无间沟通·开放氛围·趋前控制

团队精神—— 增效作用

—— 团队力量而非个人神勇。

—— 集合众智，自然趋向成功。

—— 消除个人表演主义。

—— 这就是我的工作。

诸如上面的表述都体现着团队精神的内涵。当人们以团队的形式工作时，要比以孤军奋战的形式来得更加富有成效。团队的协同工作比个人竞争更能激励人们。软件开发过程中必须消除单打独斗的个人表演主义，催生团队精神。所谓团队精神，就是在共同愿景基础上，为了实现共同的目标，为了发挥团队的集合力量，而相互合作、相互支援的精神状态。团队精神包括下述要点：

• 自我激励。基于一种成功、成就、成长的意愿而自我激励、自我督促、自我提升。在工作中不仅仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

• 换位思考。站在其他项目组成员和项目管理者的立场上思考问题，避免产生误解，创造和谐互动的作业氛围。熟悉团队内其他成员的工作，保证工作协调顺利进行，避免因为自己的作业质量或者作业进度影响到团队的质量和作业效率。

• 合作推断。决定团队作业效率的关键因素可能不是团队成员的能力，而是精诚合作的态度。假设别人会积极主动地进行合作为前提来决定自己应该采取的行动，即以合作和开放的心态来回应别人的行为，以此形成一个“善的循环”。

• 力量整合。团队的存在意义在于团队的整合力量远远大于每个成员单独力量的总和，能得到一种相乘效果，即超越个人力量之和。项目组成员的角色就在于，从团队整合力量的角度出发来整合众人的力量。

• 责任驱动。项目开发流程的终断、项目进度的迟缓、项目问题的浮现、项目质量的脆弱等并非与团队某位成员毫不相干，因为团队意味着共同承担最终责任，共同享受最后荣光。在项目责任面前，每人肩上都有份量，因此必须彻底消除“与我无关”的态度。

• 伙伴关系。软件开发团队成员之间需要基于共同成功的目标而相互支持和帮助。具体而言，每位成员在工作中要积极地参与项目的各种活动；团队成员比较熟悉团队内其他人员的工作，以保证工作协调进行；在其他成员需要的时候，主动提供支持。

无间沟通—— 打破屏障

—— 沟通，沟通，再沟通。

—— 从命令和控制到沟通。

—— 从各个方面励行沟通。

—— 沟通的态势比内容更重要。

沟通是人员、观点和信息之间的关键链接。软件开发是一种艺术，沟通在其中占有很大比重，如报告、联络、商量、讨论、确认、会议、反馈、提案等。对于成功，最大的威胁莫过于糟糕的沟通，而阻碍沟通的主要因素有：(1)管理问题：信息不足、信息过多、时间选择不当、只听自己希望的消息。这就需要根据问题制定沟通计划，明确沟通规则、途径、手段、方法、报告标准等。(2)团队问题：开放性不足、信任欠缺、解释差异、偏见、词汇、文化差异、知识水平差异。这就需要进行组织结构和企业文化的重塑。(3)项目组成员个人特性问题：先入为主观、个人认识与个人特质、妒忌等。沟通的瓶颈多发生在“预设立场”或者“先入为主”的主观假设，要克服这一点可以采用“同理心态沟通”模式。一般情况下的沟通是带着“提供建议或意见”的意图来沟通，同理心态沟通是带着“了解对方”的意图来沟通，前者以“说服”为主，后者以“倾听”为主，能更加清楚地知道对方的立场、感受和想法，进而统合对方的观点来诊断问题。这就需要提高自身的思维水平和个人涵养。在沟通问题上，下列做法可资借鉴：

1. 肯定个人尊严。人类本质中最殷切的需求就是渴望被肯定，渴望具有重要性。肯定、尊重、信任每一位成员，对每位成员保持不变的尊重，使每位成员畅所欲言，表达真实的声音，提出中肯的意见和建议。

2. “我建议”。即以书面形式对企业各方面提出意见和建议，积极参与到企业管理中来。“我建议”代表着一种主人公心态，代表着为企业出谋划策的积极意向，代表着致力于更佳改善的作为。

3. 畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在规定期限内对投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式在规定期限内反馈给本人。

4. 经理座谈会。定期召开的座谈会，大部分问题可以当场回答，在规定期限内对有关问题的处理结果予以反馈。

开放氛围—— 透明度下的信任构筑

—— 不信任是团队作业最大的问题。

—— 开放讨论，不妨争论。

—— 就事论事，抛弃办公室政治。

《第五代管理》的作者查尔斯·Ｍ.萨维奇认为，怀疑和不信任是企业真正的成本之源。日裔美国学者弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)在其著作《信任：社会美德与创造经济繁荣》(Trust：The Social Virtues and the Creation of Prosperity)中指出:“效能最高的组织却是那些享有共通伦理价值观的社团，先天的道德共识已经赋予社团成员相互信任的基础”，假如同一企业里的员工都因为遵循共通的伦理规范，而对彼此发展出高度的信任，那么企业在此社会中经营的成本就比较低廉，这类社会比较能够井然有序地创新开发。软件开发亦是如此：基于信任，即各成员之间彼此常态、诚实、合作的期待，一个明显的结果是“交易成本”的下降，一方面是总成本的下降，另一方面是成员间由于普遍相互信任，富有活力。信任是畅游于团队作业中的弥合线，将团队成员紧密地联系在一起，使所有成员都随着这条神经线产生共振和共感。

团队作业中构筑信任的基本要点包括：(1)避免只有自上而下的命令式单向正式链条，因为这会滞息团队的生机，还要重视自下而上的流动；(2)避免对项目组成员采取一种怀疑和不信任态度，怀疑以及由此引起的信息封锁是项目真正的成本之源，而信任关系和授权是项目组的精神动力；(3)避免项目管理者与项目组成员之间的职沟，因为当项目经理在日常工作中已经显示出级别意识的时候，项目组普通成员将与之渐行渐远；(4)避免破坏培养信任的因素，如沟通、支持、尊重、公平、可预见性和胜任工作等因素，因为：构筑、维持和增进信任的最好办法就是从不破坏它，始终避免出现破坏信任的每一种可能。

趋前控制—— 预防胜于治疗

—— 从好处着想，从坏处着手。

—— 有备无患，谨慎消灾。

—— 防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。

—— 准备工作失败，就是准备失败。

趋前控制可以简单定义为：与其从后续作业开始实施控制，不如从前期作业开始控制；后续作业的质量依赖于前期作业的质量：后续作业的高质量必须以前期作业的高质量为条件，但前期作业的高质量并不必然带来后续作业的高质量；控制时机越趋向作业源头，作业质量的可靠性越大，否则作业质量的可靠性越小。具体而言，软件开发过程中，与其在测试阶段加大力度，不如在编码阶段避免植入缺陷；与其在编码阶段避免缺陷，不如在设计阶段提高质量；与其在设计阶段试错返工，不如在式样理解阶段明确顾客需求。所以，审查前的审查项目确定、测试前的缺陷纠正、编码前的设计内容、作业实施前的计划、计划制定前的规模估算、规模估算前的式样理解、式样理解前的项目洽谈等等，都可纳入趋前控制的范围。

从“紧急对策”到“防止再发”再到“未然预防”，管理控制的理念在逐渐发生演变。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。对作业流程的某一阶段而言，趋前控制专注于“预防”而无需进入“治疗”这一阶段。预防问题发生最值得关注，也最值得赞赏。这就象政府消防部门，因为频繁救火而日夜操劳并不表明其应该得到表彰，最值得表彰的是他们的事前控制工作使得管辖范围内根本就没有发生火灾。项目开发问题的预防者，就是项目问题的最佳的解决者。

团队特质：热力团队·高效团队·成功团队·有效团队

团队是项目成功的基石。不管是热力团队、高效团队，还是成功团队，抑或有效团队，均可称之为标杆团队，即在团队作业方面具有某些特质，这些特质可以为其他团队借鉴和参考。下面对各种标杆团队的特质加以阐述和解析。

莱维特和布鲁门的热力团队：五大特质

哈罗德· 莱维特(Harold J. Leavitt)和珍· 李普曼· 布鲁门(Jean Lipman Blumen)于1995年在《热力团队》(Hot Groups：Their Seeding, Feeding, Weeding, and Harvesting)中提出的“热力团队”意味着一个朝气蓬勃、高绩效、专注投入的团体，其特质如下：

1. 团队成员专注于他们的任务。

2. 团队成员感觉能弹性运作，而非完全受到自身的限制。

3. 团队并非易于教化，单调的组织结构会令其感到窒息。

4. 团队以人而非以任务为先，总是不知疲倦地关注于任务。

5. 以基于探寻精神而非野心的个人导向引导热力团队。

HR专业杂志的高效团队：七大特质

全球最具权威及享有极高声誉的HR专业杂志《人力资源杂志》(HR Magazine)于1995年提出高效团队所具备的七大特质：

1. 目标。团队成员对于团队的任务与目标拥有共同的信念，且清晰而明确。

2. 授权。团队成员对于团队克服障碍、实现愿景的能力具有信心。

3. 灵活。团队成员可根据任务的具体情况，调整执行与维持任务的功能，每位成员的优点均能经由辨识与协调而得以充分发挥。

4. 关系与沟通。团队成员可以毫无顾忌地自由表达意见、想法与感受。团队充满信任、接纳与共同体的感觉，团队凝聚力极高。

5. 最佳生产力。高效团队工作效率极高，能通过团队成员之间的默契协作产出最佳生产力。

6. 肯定与欣赏。团队领导者或组织肯定团队全体及个别成员的贡献，而团队成员则对曾经身为团队一分子并能提供个人贡献的美妙经验而满怀感激。

7. 士气。团队成员对于团队的工作充满热诚，每位成员皆以身为团队的一分子感到荣光。

克莱·卡尔的成功团队：八项特性

克莱·卡尔(Clay Carr)于1992在《团队力量》(Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work)中认为一个成功的团队有八大特性：

1. 支持团队合作的共享价值观。团队成员对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。

2. 清楚而有价值的团队目标。团队的建立本身就有其目标存在。唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功的可能。

3. 团队每位成员都很重要。团队需要每位成员贡献自己的才能，每位成员都很重要，而且要尽展所长。

4. 团队成员对目标的忠实承诺。团队成员努力履行其对团队目标的真正承诺，这是团队推进作业的基础，也是团队成功的必要条件。

5. 团队目标明确且可度量。团队目标必须明确，使团队成员能够了解如何去实现；团队目标富有意义，其结果能够明确加以度量。

6. 有效的反馈信息。团队的反馈系统能直接、迅速、可靠而有效地对团队及其成员作出反馈。

7. 以团队而非以个人为主的奖酬系统。成功的团队应有一套以团队绩效为衡量标准的激励制度，以持续提升团队绩效。

8. 团队和个人具备较强的能力。团队成员本身具备良好的才能，通过与其他成员相互合作，发挥团队的综效。

拉森和拉法斯托的有效团队：八大特质

拉森(Larson)和拉法斯托(LaFasto)于1989年在《追求卓越的团队趋势》(Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong)中认为一个运作有效的团队，基本上具有以下八大特性：

1. 清楚而令人振奋的目标。高绩效团队应有清楚明确的目标，而且这些目标可以使团队成员相信最后一定能得到富有价值的成果。

2. 结果导向的团队结构。这种结构包含清楚的角色与责任、有效的沟通系统、评估个人绩效及提供反馈的方法、强调以事实为基础的判断。

3. 胜任工作的成员。团队成功很重要的因素是慎选团队成员，而成员应具有两项必备的能力：技术能力是所有团队最起码的能力要求；而个人能力则是个人沟通、阐述及解决问题的能力。

4. 凝聚一致的共识。团队成员对于团队所要追求的共同目标能达成共识，因而能为之贡献自己的热诚与努力。

5. 相互合作的氛围。成功团队的本质就在于团队之间的合作。而型塑良好的合作氛围需要具备这些要素：诚实、开放、尊重及言行一致等基本条件。

6. 卓越的标准。团队绩效必须具有明确而富有意义的标准。团队的绩效源自所有成员的共同努力，没有高标准的压力，就难以造就卓越的团队。

7. 外界的支持与认同。团队需要靠外界提供资源及协助，同时对团队的成就予以认同，也就是需要具备明确的奖酬制度。

8. 有效的领导。适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使成员追随，共同为组织的愿景及目标努力，同时也能为组织的变革从事规划及设定议程。

总结

总而言之，作为软件开发的标杆团队，应该具备如下资质：

1. 清晰、明确、富有价值并能加以评估和度量的团队目标；

2. 基于沟通的团队共识和合作理念及由此产生的良好关系；

3. 每位成员的承诺以及对自身所负职责和责任的着力履行；

4. 对成本、质量、交期等项目基本要素的前瞻性积极管理；

5. 着眼于团队成长的技术整合、结果导向和持续过程改善。团队构筑：CMM^®·TSP^SM·PSP^SM

图2-2 软件开发项目团队的构筑

要成为高绩效软件组织，必须拥有高绩效团队，拥有高绩效软件工程师。软件能力成熟度模型(CMM：capability maturity model)聚焦于软件组织应该做什么，但是并没有指出如何实现这些目标，并未提供有关子过程实现域所需要的具体知识和技能。为此，汉弗莱(Watts S. Humphrey)开发出个体软件开发过程(PSP^SM：personal software process)和团队软件开发过程(TSP^SM：team software process)，为组织和个人提供实现高绩效的指南(见图2-2)。PSP为个体软件工程师提供了持续改善绩效的指南，为软件过程优化提供了具体而有效的途径，告诉接受过PSP培训的工程师如何在高绩效团队中有效地工作。TSP指导项目组成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务，并且告诉管理人员如何指导软件开发团队，始终以最佳状态来完成工作。CMM、PSP、TSP的结合将强有力地保证软件组织有效地开发高质量的软件。如果从儒家经典哲学的角度加以考察，PSP恰似“修身”，聚焦于个人和技能，从个体的角度提升个人的技能；TSP正如“齐家”，聚焦于团队和产品，从团队的角度改善团队的绩效；CMM对应“治国”，聚焦于管理，从组织整体的角度实现组织的目标。汉弗莱(Watts S. Humphrey)在《团队软件过程》(The Team Software Process)中指出TSP非常关注：

—— 以顾客为中心；

—— 并行开发；

—— 早期的、持续的生命周期计划；

—— 使用独特方法的灵活性；

—— 稳健的设计与改善的过程能力；

—— 事件驱动进度；

—— 包括各专业学科成员的团队作业；

—— 授权；

—— 无缝管理工具；

—— 前瞻性的风险识别与管理。

汉弗莱还认为，利用TSP构建软件开发团队需要遵循下述原则：

1. 团队成员建立共同的目标并定义各自的角色；

2. 团队制定共识性策略；

3. 团队成员为自身的工作定义共通的过程；

4. 团队所有成员都参与制定计划并知道自身在计划中的角色；

5. 团队须就计划内容与管理层协商；

6. 管理层对经过协商的计划进行审查并加以核准；

7. 团队成员按照既定计划开展工作；

8. 团队成员经常自由地进行沟通；

9. 团队富有凝聚力：团队成员相互合作，并承诺为实现目标而努力；

10. 软件工程师掌控自身的工作进程，获得反馈并拥有能够持续激发工作动机的领导地位。