IT外企那点儿事(8)：又是一年加薪时

每年过年后的一段时间内，便是一年一度论功行赏的时候了。

年终奖一般设置在年前，而加薪设置在年后，却是一种蛮不错的设计，从而年前大家皆大欢喜，一片祥和，年后又带来新的一年的希望，并激起竞争的欲望。

很多人在讨论加薪的时候，如何同上司或者老板谈方能获得更高的涨幅成为了一个热门的话题。

其实加薪的过程从时间上来讲，近则可以追溯到去年年终的绩效评级，远可追溯到过去一年甚至多年每个checkpoint的评价，从范围上来讲，是一个员工和老板之间，员工与员工之间，甚至Team与Team之间的一个博弈的过程。

当你走进上司的办公室谈话的时候，其实已经没有什么可以博弈的了，尤其是在流程相对规范的外企。因为高层已经根据每个Team的贡献分配可以加薪的份额，而在你的Team中，你所占的位置上司已经基本心中有数，况且去年的绩效评级已经基本决定了你的加薪范围，所以其实没什么好谈的，无非是优秀者褒奖，普通者激励，不足者抚慰罢了。

当然还有一种情况可以进行谈，加薪一般分三种，原职位加薪，升职加薪以及跳槽加薪，如你在公司外有一个相对高薪的位置的时候，便有了可以博弈的另外的筹码，可以一谈，有的上司也许会多加一些薪水给你的，自然大多达不到公司外的薪水的高度，也是我十分不提倡的加薪方式，且留到后面跳槽一章详细说明。

加薪的博弈其实从很早就开始了的。多早？让我们从入职说起。

一、入职培训中了解绩效体系。

入职培训中，除了描绘出的美好未来和一些令人激动的技术讲座之外，一个不容忽视的方面即HR讲述公司的绩效体系。

而这又恰恰是新人容易忽略的方面，一方面大多认为合同已签，薪水已定，什么绩效，什么加薪是遥远的事情，一方面填表格，走流程实在是令技术人员头痛的事情，很多人宁愿花十分力气埋头苦干，也不愿出一分力气将其表述出来，多少有些到时候别人怎么填我就怎么填的从众心理。

有的程序员清高的认为，自己的所做作为，绩效如何，上司和HR有责任清楚的知道，直到绩效反馈One on One的时刻，获得不合期望的评级的时候，才猛然发现，好钢竟然没有用在刀刃上。凡事预则立，不预则废，加薪要从娃娃抓起。

绩效评价的方法多种多样，很少有外企单独的使用其中一种，往往是综合起来使用，而不同的评价方法有不同的注意事项：

• 目标管理法：也即先制定目标，一定时期后review目标看完成情况的方式。如果采取这种方式，目标的制定和完成反馈就相对重要，下面我们会详细讲这个事情。
• 关键绩效指标法：提取出岗位所需要的结果的，行为的，优势的，劣势的等等方面关键因素进行评定。则因素之间的权重就显得比较重要，这个权重不仅仅在HR的ppt上，也在你的绩效评定者的心中(也即HR觉得某行为重要不算重要，你的绩效评定者觉得重要才算重要)。崇尚按时来按时走还是加班加点？技术分享更重要还是问题解决更重要(多数情况下，给别人解决一个问题比介绍其一项技术更加让人感恩)？注重技术还是注重流程(有的技术大牛能力杠杠的，就是不愿写注释，写文档)？
• 360度考核法：有的公司进行的是全方位的考核，如上司，下属，QA，同事等，有的则仅仅是上司及上司的上司。了解你的评级相关方，如何与他们良好的沟通，是非常关键的。
• 强制排名或强制分布法：有的公司会对员工进行排名，或者按照很优秀，优秀，一般，差，很差几个等级进行强制分布。这是一种十分残酷的评级方式，也使得你能不能跑得过老虎不重要，能不能跑得过同伴更重要。如果很优秀的会有一个人，优秀的会有三个人，则第四名和第五名虽然从贡献和结果上来讲差别不大，然而对后来的薪资涨幅，升职，甚至股票等都有很大的差别，这就需要你时常通过沟通，了解自己在Team中的位置了。

二、了解评级相关方

了解了绩效体系之后，你就明白了给自己最终的评级将有那些人了。

平时我们常常说顾客就是上帝，观众是衣食父母，而研发人员天天躲在象牙塔里，是几乎不会跟客户见面的。所以很多人认为客户导向这句话是销售人员的事情，与研发无关。然而从某种程度上来说，你做做的模块的调用者，测试你的模块的QA，你的下属，你的上司等等都可以算作你的客户，只有每个模块的客户都达到满意，则最终的产品才能让真正花钱的客户满意。所以日常工作中，如何同你的客户进行交流，让他们了解你的目标，进度，困难，成绩，优势，劣势，期望等，是十分重要的。

然而人各有不同，对于不同的人的沟通方式也不尽相同。

• 过程型还是结果型：

结果导向和过程导向是两种不同的管理风格，是一直被争论不休的。

中国的传统文化中原本是过程导向的，所谓的德、能、勤、技，中国人其实是更加注重过程中表现出的德、勤两个方面的，从较早的举孝廉到后来的以四书五经为纲的科举制度，都表明了过程中表现出的操守要胜于最终建立的功业。从民间崇拜的对象，我们也可以看出，相比于百战百胜的卫青霍去病，人们却更加崇拜投降曹操又过五关斩六将的关羽，相比于辅佐刘邦建立大汉王朝的萧何，人们却更加崇拜六出祁山但未能成功的诸葛亮，相对于帮助秦国强大的商鞅，人们却更加崇拜周游列国知其不可为而为之的孔夫子。

近代外国现代管理思想的引入，使得以过程为导向的方式迅速向以结果为导向的方式转变，老板们多喜欢说这样一句很酷的话："不要给我说过程，我要的是结果"。后来，随着企业发展，人们又越来越发现如果只关注结果，则会造成企业的短视和部门间合作的问题，对于整个公司来讲，如果只为公司的股票和市值负责，在有线电话有巨大利润的AT&T自然不用关心无线通信的发展，所以成就了摩托罗拉，在大型机及硬件方面有巨大利润的IBM自然不用关心一份软件的license能赚多少钱，所以成就了微软。对于部门来讲，如果仅仅关注本部门的结果，又有谁关心部门之间的空白地带呢？

所以后来，人们发现如果不能很好的控制过程，则多半不会达到预期的结果，不但要注重结果，也同样要注重员工的激励和思想行为的培养，从而发明了平衡记分卡等方式，从单纯的绩效考核上升到绩效管理的高度。

其实不仅是管理，结果型和过程型也是人的做事风格之一。当你描述一件自己做过的事情的时候，结果型的人往往会先问事情的结果，对于最终成功的，则过程中的一切便被解释成为正确的，可以理解的，至少是不得已的，而过程型的人则会仔细倾听事情的来龙去脉，并点评和探究其中的点点滴滴。

结果型的人多喜欢财富，权力，成功学等方面的知识，并力争成为这方面的专家，而多不屑例如考古挖掘，红楼梦探轶，农民兄弟自己发明飞机等类似的事件，过程型的人自然也喜欢钱，但同样对不能带来利益的神秘过程感兴趣。

结果型的人多喜欢竞技类的游戏和运动，且往往是高手，在乎每一次的输赢，如羽毛球，乒乓球，篮球，足球，网球，象棋等，过程型的人也会在上述游戏中乐在其中，但更喜欢游泳，唱歌，旅游等非竞技类的活动。

所以在工作中，项目规划的时候，对于结果型的相关方，则应该定下明确的目标，如测试用例覆盖度，性能指标等，而对于过程型的，除此之外，方案的评审，也即你将如何达到既定的目标，同样是很重要的。在项目的进度安排中，对于结果型的相关方，主要设定重要的checkpoint点就可以了，至于学习什么，研究什么，帮助他人做的职责外的事情，请自己留buffer，而对于过程型的领导，这些可以写入时间规划。在项目执行过程中，对于结果型相关方，多汇报进度，如遇到困难，则应有证据证明存在的问题，并估计其对进度的影响，对于过程型的相关方，还可以描述问题的原因，探究及可能的解决方法。在项目结束的时候，对于结果型的相关方，一份详尽的报告逐一用数据表明达到目标很重要，对于过程型的，还可以发起一个knowledge sharing，分享项目中的难点和解决。

• 视觉型，听觉型还是感觉型：

不同的人感知外在世界的方式有所差别，大概分为此三种，当然人们都是这三种类型的综合，只不过更多的偏向于某一种而已。

视觉型的同事常打印出一部分书籍或者文档，并边看便在空白处或者本子上写写画画，画出思路图，或者标出过程的一二三。其学习技术的方式倾向于看书而非看教学视频，因为看书能够很快的跳过各种废话，直奔主题，当然如果书籍能够形象直接的提炼出要点，则将十分欣喜。和他人沟通，首选用邮件或者文档的方式，写明要点，并附上详尽的框图，其次是到会议室中，把框图在白板上画给你看，最不爱采用的，就是电话的方式。在开会的时候，其喜欢坐在能和会议的举行者可以目光交流的地方，而不是角落里，其似乎随时准备上台提炼出演讲者的一二三，或者把过程画出流程图。

听觉型的同事也喜欢看书，但是在其觉得重要的句子下面画波浪或者下划线是常用的方式，在其看来，作者的文章字字珠玑，所以划线的地方非常多。其注重细节，相对于视觉型的人，其掌握架构的速度有些慢，然而一旦掌握，将成为此方面的专家，对方方面面都有所了解。其学习技术倾向于看视频，会不厌其烦的一字不落的听着讲座的每一步，相比于看书，讲座者的语