初创“校内网”
相信马云这个名字你一定有听过。那王兴相信这个名字许多人都不认识，王兴他就是知名的团购网站-美团网的创始人。年纪轻轻的他就创造了许多像是校内网（人人网）一样知名的当红网站，是一个利用互联网创造商机的风云人物。
1997年王兴从福建龙岩一中保送至清华大学电子工程系，2001年毕业并前往美国特拉华大学攻读博士学业，2003年冬天中途辍学回国创业。2004年3月正式开始创业。但是这个看似技术科班出身的人，在创业之前并不懂得如何编程。
王慧文是他的合伙人，亦是他清华大学同宿舍同学，现在是美团高级副总裁兼外卖配送事业群总裁。如果从1997年算起，两人在一起相处了18年。大学时他们曾共用一台计算机，王慧文用它来打游戏，王兴用它来上网，两个人的成绩永远在班里倒数5名内。王慧文后来去中科院读了博士、辍学，他也不懂编程。
公司成立半年，二人忙着学编程，后王兴中学同学赖斌强加入，是唯一的计算专业人士，现任美团外卖配送事业群高级总监，和王慧文一起负责外卖业务。2004年9月，他们的第一款产品“多多友”上线，可想而知产品并不受欢迎。到2005年9月期间，他们平均两个月换一个项目，没有方向、技术不靠谱又不会推广，经常是一个项目没做完就发现不对路子，马上停了换下一个。
2005年下半年这个小团队研究了SNS领域，决定模仿Facebook，在多多友的基础上开发出了“校内网”。总结前面几个小产品的失败，做校内网期间，王兴对市场推广集聚了精力，产品很快获得几十万用户。
2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广，以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。
但这个市场也很快吸引了诸多企业的参与，资金变成了关键。
王兴并不懂得如何与投资人打交道，红杉来找，他们说不清推广思路和商业模式;另一个投资人答应给他们钱，但对他们仅需要100万美元表示了怀疑，后单方面撤回投资意向书;当时做类似网站的陈一舟第一次找到他们说，如果你们不卖，我就拿钱砸市场，这群小子居然被激怒了，拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机，被逼至弹尽粮绝。
接触过王兴的人都说，他是一个懂得坚持的人。但2006年10月，王兴和王慧文还是将校内网以200万美元的价格卖给了陈一舟。王兴站在校内网的办公室，看着别人将桌椅一一搬走，难过得低下了头，他曾觉得这是一次再好不过的机会。事后王兴向《财经》记者总结称：“有些事情不是你说坚持就行的。”
在人人网待了不到两个月之后，王兴又萌生了新的创业想法。如果他在人人呆够一年，他将有一笔额外的奖金，但他忍不住了。2007年5月王兴创建了类Twitter的“饭否网”。2008年初，推出了面向白领的SNS网站“海内网”，同时期的类似网站有大名鼎鼎的开心网。但开心网抓到了游戏这个引爆点，王兴团队没有经验，跟进不力，影响力节节败退。此时“饭否网”却悄悄成长，2009年初已拥有百万用户。就在其快速上升之时，2009年7月7日“饭否网”却因舆论压力被政府强行关闭，同年9月新浪微博上线内测(2015年8月26日市值21.83亿美元)。
王兴反思：“我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展，从来不知道自己是在做媒体。”此后的半年，不甘寂寞的王兴再度尝试多个项目，再度无一成功。
王兴可能放弃了很多产品和项目，也失败过很多次，但他对创业及互联网改变一切这件事情始终坚持。
创业转型
2010年的王兴，已渐渐褪去了先前的稚嫩，开始从纯粹的互联网极客转向商业，他对互联网有了更深刻的理解。
在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
王兴用科技先进词汇解释了他即将要做的事情：正如光既是波动又是粒子，团购将营销和销售结合在了一起。他称，团购是人类有史以来最美妙的商业模式之一。
钟永健被吸引了，决定跟着王兴一起干。在美团之前，钟永健其实一直以怀疑的眼光看着王兴，王兴创建饭否网时，钟说：“140字能说清楚什么?”两人相识于2006年，此前王兴多次邀请其未果。2010年，他加入王兴创办的美团网，现在是美团酒店旅游事业群战略合作部总经理。
模仿、抄袭曾是王兴的标签之一，他确实复制过Facebook的UI(交互界面)，也曾借鉴Twitter创建了饭否网，美团的灵感亦来自于2008年11月成立的Groupon(美团团购网)。周鸿曾评价王兴只会复制。王兴对此似乎并不介意，他对《财经》记者说：颠覆性创新固然重要，但选择判断也很重要。就好像在Foursquare(基于位置签到)与Groupon之间，王兴选择了模仿后者一样。
这场美妙的生意，吸引了5000多个竞争者。且与王兴先前创业仅面对用户这一个面有所不同的是，团购还牵扯到线下数千万商户。王兴在线下领域的经验为零。
但至2015年上半年美团在团购市场份额已高达62%。
在这场千团大战中，王兴极度克制，早期没有涉足实物团购，没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现不划算时，就停止扩张。美团曾在扩张到第90多个城市时突然停止扩张。
2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。
那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而当时美团每单销售最高纪录才几千份。
那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟，抽完烟就出去谈商家。王兴每个周六晚上都会给团队做分享，已经多次创业的他看上去很淡定：“创业就像坐过山车，今天低谷，可能明天就上升了。”给团队注入强心针的同时，王兴的焦虑感始终存在，他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花费大量时间劝说。
对于创业初期就加入美团的优秀BD沈鹏来说，那段日子几乎是人生最苦的一段日子。当时，美团要求每个销售一天拜访8个商家，如果连续3次做不到就被直接淘汰；如果业绩做得好就有可能发期权奖励。
那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他又一次选择了后者。
战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。
顶着压力，向前冲
2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。
这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队开会，我刚讲一半，下面人说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。
“早年创业的时候我们只有勇敢，为什么到我们要投广告的时候就没那么勇敢了呢？因为我当时做淘房的时候勇敢过一次，花很多钱没效果。”王慧文说。
此时的王兴对于资本的态度也比以前更成熟了。“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了，信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”
顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。
王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。
对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
当时，美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团” 等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作，事实证明这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说，“你们美团做的真不错，我好像到处都能看到你们的广告。”
在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。
过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前，也有团购尝试过此类模式，但很难做到系统化流程，只有遇到一些比较难缠的消费者才会退款。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。
短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
王兴看得明白，团购商业模式的鲜明特色是预付款（消费者资金先打到网站的账上），资本先行的模式可以维持稳定的现金流。但如果团购网站用这笔现金流进行市场推广或者地区扩张，一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险，行业可能出现雪崩。电商寒冬如期而至，行业洗牌的机会迅速到来。
当时王兴做了一件极其符合他性格的事情，看起来既孩子气又不失可爱——晒账户余额。在美团第二轮融资的现场，王兴晒出一张账单，账户中有6192.2122万美元余额，并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影，销售出去拉单时，美团的合作伙伴信任程度明显变高。
直到今天来看，当时王兴晒账户的方式都还是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。
极客式管理：数据驱动
或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。
走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势；你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。
王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么？”
王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。
王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑，这种焦虑来自于CEO要为该发生而没发生的事情负责，这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。“如果足够了解一线情况，你能把信息相对全面收集摆在面前，最后是能做判断的。难就难在你没有足够的时间，没有足够的资源，你必须在信息不够充分的情况下要做决策，这时候就不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。
对于数据的较真，直接影响着美团发展的步伐。
2011年9月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张，其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点评、糯米网扩展到了50多个地区，美团走在中间扩张到了100个城市。
2011年11月，市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌，24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人，接手了24券在一些地区的扩张，迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。
对手认为美团运气比较好，第一，最大的竞争对手拉手网上市未成功，资金消耗战最终没有打起来;第二，王兴幸运地遇见了干嘉伟，帮助其完成线下队伍的快速建设。
2011年，阿里巴巴领投美团B轮融资(共计5000万美元)。干嘉伟便是阿里巴巴主管B2B业务销售的副总裁，阿里巴巴67号员工，线下作战经验丰富。王兴去杭州请了干嘉伟六次饭，干嘉伟买了六次单。五个月之后，干嘉伟加入了美团。
王兴并不惧与阿里巴巴的投资者关系，更不怕被人说成挖墙脚，他讨厌一切形式的东西，不喜欢客套寒暄，礼貌有，但礼数不全。极客公园创始人张鹏说：“他是一个源代码很美，但界面很差的人。”即便是政府领导前往美团视察，他也是讲完PPT就走人。
旁人以为阿里巴巴投资了美团，便可坐拥最大的O2O平台，但在王兴看来，阿里巴巴仅是财务投资。他对事的强势可见一斑。在很早期，王兴就将美团的控制权和股权做了分离，任何投资都不会影响王兴对公司的控制权。
从长远来看，美团对阿里巴巴有一定的竞争和替代性。阿里巴巴是实物电商平台，美团是服务电商平台，做的都是中间层交易，服务于商家和消费者，均是万亿生意，只不过美团和服务电商业起步较晚。如果说两者没有竞争，这就像桌子上只容许放苹果一样的不可能。
美团比阿里巴巴更进一层的是，它可以到店(团购、电影)、到家(外卖、上门)、到异地(酒店、旅游)，其场景丰富度远高于传统电子商务。业内多数人士的观点是，由于缺少线下推广团队，从传统电子商务到O2O无法做到自然延伸，但从O2O到实物电商却非难事。美团已有购物频道，即实物团购。
多数人看到的是美团的极速扩张，甚至有人将其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美团和王兴的克制和放弃。
团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。在众多的品类中，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四类将其垂直做强，其他仍以平台模式运营。
王兴称，自己在做业务选择时从不考虑竞争关系，他的逻辑有二：其一，团购的数据可以直接显示哪些品类交易量大，而不用瞎猜;其二，高频垂直，可以形成小平台的品类，这种机会美团绝对不能拱手让人。
2012年，王兴发现酒店品类增长迅速，2014年单独成立了酒店事业部，旅游业务亦在其中慢慢长大，2013年还发现外卖需求强烈，相应在2014年成立外卖事业部。
美团的执行速度是飞快的，当时只有10个人的外卖事业部，如今已有3000多人，合作物流队伍达1万多人。王慧文解释称，“以前做团购有现成的线下队伍，他们可以帮不同领域的商户快速上网，增加我们的供给。”
团购是O2O的自然起点，他们都有相似的商业路径：先有供给，再有交易，交易做大，再去找更大供给。王兴说：美团只不过是放大了在团购业务里面做对了的事情。
2015年7月，美团相继设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群、到店事业群(团购业务)，并成立猫眼文化传媒子公司(电影票等)。8月，美团宣布收购酷讯，以扩充酒店旅游事业群。
据数据显示，2015年上半年美团占据外卖整体市场份额的41.24%，超过饿了么成为第一。饿了么曾领跑外卖市场多年，成立于2009年，从2011年至今获得6轮融资，战略投资者有腾讯、京东、大众点评、红杉等。当腾讯投资饿了么的时候，业内有人士评论：腾讯想以此牵制美团，阻止其长成庞然大物。饿了么最近的一轮融资更高达6.3亿美元。
与此同时，2015年上半年，美团酒店消费间夜数达3300万间，仅次于携程，超过了去哪儿，而去哪儿背后站着百度。
多领域的强势市场地位，让美团倍显瞩目，亦令其孤独，并遭遇风摧。
围绕垂直业务构建生态圈
美团的敌人越来越多，它的一个敌人说：它越来越像开放之前的腾讯，没有创新，只有快速的跟进超越。
王兴说：“君子不器。”意思是，君子不像器具那样，作用仅仅限于某一方面，不要给自己设限。他喜欢的企业是沃尔玛和亚马逊，甚至京东。
从大面上看，美团和阿里都是平台，但美团选择的路径是先把垂直这条线做扎实，再做平台扩张，某种程度上类似京东。王兴崇尚对整条供应链的控制，只有这样才可达到最低成本、最高效率、最好的用户体验。这实际就是零售业。王兴说：对，我们就是电商。
很难想象，一个曾抱着人体工程键盘、从美国回来埋头学编程的极客会成为一个地地道道的商人。
曾与他一起创建饭否网的张一鸣告诉记者：“他总是希望关注非中国特色的，更基础性的需求，这样的需求在国内外之间的差距很小。”饭否被关闭后，张一鸣自谋出路，后来创办了今日头条。张鹏则认为，王兴是一个落地的极客，是中国需要的企业家流派。
目前美团配送业务放在外卖事业群。王兴对外卖业务十分重视，推早餐业务时，他几乎每个早上都要和相关人员开会沟通。在他看来，外卖是个高频入口，可以形成庞大的用户群。
且与京东做垂直不同的是，美团不是自营、不需要进货。王兴并不喜欢低买高卖这样简单的生意，他希望通过良好的用户体验圈得更多的用户，从而堆高企业的壁垒。而且由于没有自有资金的参与，美团亦无需在资金周转上做文章，它只要加大供给，创造新的合作模式，这一目的仍是为了提升用户体验。
有了用户，才能形成大规模，才能实现“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品质、低价格”的商业模式。
王兴很在意触达用户的能力和用户停留的时间。他认为，Facebook已很难有创新，只能通过收购获得创新力，但其触达用户的能力和用户停留的时间决定着Facebook的竞争力依然很强大(Facebook二季度月活用户达14.9亿人，上周一当天使用FB的达10亿人)。
王兴目标是2020年实现交易额万亿元，他计算的方法就是看那个时候有多少用户。王兴给《财经》记者算了这样一笔账：“活跃买家大概需4亿，一个人一年平均花2500块钱，4×2500元是1万亿。如果按照一个用户的获取成本为20元-30元，那么4亿用户就需要100亿元人民币左右。”
王兴上大学时，每天下午4点，学校会准时播放一句话：同学们，走出教室、走出宿舍，为祖国健康工作50年。那时候，王兴觉得工作50年挺难的。自己创业之后发现，这也未尝不可。渐渐地，王兴将自己的50年划分为两段，第一段25年为商业赚钱期，剩下的25年干非商业的事情。
王兴对记者说，不出意外，美团应该是他最后一个商业项目。但在面对11年这个数字时，他有些惴惴不安。11年过去，王兴早已实现了财务自由，但他创办的企业不仅没有实现盈利，还在亏损。
自滴滴快的互联网专车之后，互联网企业几乎统一成了烧钱补贴模式，以此来加速市场垄断的形成，减少竞争者的介入。王兴讪笑道：我们肯定没有京东亏的多，更赶不上专车。但4亿用户、100亿元，对一个创业企业来说并不是小数。百度向糯米投入200亿元，亦绝非虚数，砸市场真的需要这么多钱。
王兴称自己一直保持适度的焦虑，也不断地告诉他的团队，“我们离破产只有六个月。”王兴很节省，他总会提醒大家随手关灯，也从未看见美团请过代言人、砸过地面广告。
从百团大战中存活后，美团跟大众点评开始了长达3年的互撕，业务也遍地开花：酒店、旅游、电影票、外卖等等。
王兴在商业方面的巅峰发生在2015年10月，美团与大众点评合并，变成拥有近6亿用户的美团点评，原大众点评的张涛出局，王兴出任CEO。
这让王兴成为互联网圈子里的新影响力人物，尽管与之相随的新闻，很多都是美团融资困难、变相裁员、进军新业务、融资、融资失利、流血融资等等。
王兴开始贡献金句。比如去年6月，程维提出的互联网“下半场”概念被媒体多次引用，王兴再一次将其套用，并给出了自己的解释：中国互联网红利期已过，摆在美团面前的是两条路：国际化，但不好做；深耕细作，把原有用户服务得更好。
王兴选择了“深耕细作”，这是他此前擅长的方向。无论是校内还是饭否，相比美国原版，王兴做出的本土化精细调整，至今为圈内人所称道。
但这一次，在美团点评的下半场，王兴的打法有些让人看不懂了。他似乎进入了啃剩饭模式，还是国产的。比如上线万能跑腿业务——这是百度此前没有做起来的业务，而美团的跑腿业务从2月6日在成都上线，至今还没有什么动静。
更神奇的还有打车业务。
同样是今年2月，美团在南京上线了网约车业务。要知道，这是一片炮灰们已经撤退完毕的死海。如今只剩滴滴一家独大，第二梯队的神州、易到和首汽约车勉强存活。留给外来者美团的机会，基本为零。
有媒体在南京测试过美团打车，结果发现车少体验差。2次打车中，一次司机嫌远拒单，一次司机到达很慢，“要说使用感受的话，基本上就是和易到专车之间差了6个曹操专车的样子”。
相比此前跑腿业务、打车业务的静悄悄，美团在最近推出的“榛果民宿”高调多了，4月12日，美团正式宣布App上线，负责人是此前美团点评酒旅事业群的早期员工、90后员工冯威赫，据称，榛果首批房源要覆盖一线城市及重要热门旅游城市，预计到年底房源达15万。
但这真的是门好生意吗？在线短租领域，国内的竞争者已经有小猪短租、途家、蚂蚁短租、木鸟短租等，行业鼻祖Airbnb也在今年确定了独立中国品牌爱彼迎。
看不清前景的业务线让人疑虑，但更让人想不通的可能是：从几年前搬运美国最新潮的产品形态，到现在屡屡复制国内产品业务，甘愿跻身红海，曾经擅长捕捉浪头的王兴，到底怎么了？
八年之考
这些看上去密集而混乱的下半场打法，或许跟美团点评2018年上市的承诺有关。美团的第8年，王兴能躲开八年定律吗？
根据IT时报报道，美团点评2016年年初完成33亿美元融资后，王兴许诺2018年完成上市，同时保证IPO估值不低于200亿美元。若无法完成，美团点评将赔付投资金额的120%，也就是近40亿美元。
对于王兴来说，这是当年错过的校内，是年少时候的梦想。
由此带来的压力，也像少年浪到了奔四的年纪，突然发现，上有老下有小，每年不赚个几百万，连套学区房都不敢琢磨了。然后哐叽！中年危机全来了。
最近围绕美团点评的数据，看起来是有点让人焦虑：
去年华润之后，美团再无融资声音。美团酒旅计划分拆融资，亦无接盘动静，最后只得组建了单独的法人实体，静待岁月静好。
再加上美团点评合并之后的业务线过长危机，去年以来的资本寒冬，让美团点评估值一直走低。根据报道，截至去年9月份，美团点评的估值从一年前的180亿美元下降到125亿美元，下降约三分之一。
中国的O2O公司由于没有找到可行的业务模式，盈利没有跟上估值或者市值增长，已经开始遭到私募股权和风险资本基金的冷落，有些公司或许最终会面临清算危机。
美团点评需要更多的钱，这也意味着，王兴需要找到更多的故事去讲给投资人听，描绘出更大的想象空间，网约车、分享民宿正是这些故事。
不过，当一切都为IPO服务，被资本力量牵着走时，王兴还能带领美团点评从红海突围吗？
或许他首先需要战胜的就是自己的中年危机，放弃安全的跟跑，重新做回趋势引领者。
王兴喜欢《中庸》里的一句“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，其中，最后一句“笃行之”又是他最看重的。
不过，如果说选择网约车、分享民宿这些大家都知道是热门的红海领域，是王兴博学、审问、慎思、明辨之后的结果，那么，这样的笃行是否有意义，就要画个问号了。
创业14年，现在的王兴不缺稳重。反倒是曾经那份敏锐、果断、勇敢的少年之气，他可能比此前任何时候都更加需要。正如他自己所说的：CEO是公司支柱，也是天花板。如果CEO不能不断提升自己，整个团队是不可能有提升的。
另一个外在的威胁也不可忽略：美团今年七岁了。
在全球，不少科技公司先驱都逃不开“八年定律”，即使是Twitter这样的公司，也会在第八年被他们所革命的行业给挤出来。
“雅虎诞生于1994年，快速改变了人们接入互联网的习惯，创造了第一个个人门户，之后又整合了搜寻引擎，成为日本市值第一个突破一兆日圆的企业。” 《赫芬顿邮报》的戴维•吉安尼托曾经解释，“但在雅虎诞生8年过后的2001年，它的股票掉到了每股八块钱，开始了一段时间的挣扎和失败，错失许多良机一直到今天。”
而明年正是美团创立的第8年，也是王兴许诺新公司上市的日子。对于王兴来说，这场大考并不轻松。
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