『华为』 [行业要闻]华为VS思科：21世纪的第一场战争 。

导读： 
　　
　　
　　2002年末，正是华为“发展中国家市场遍地开花，欧美市场初战告捷”、即将迎来在国际市场大步跨越的时刻，思科之诉就是那“微小的外力”，它是击中华为这样一家中国企业的“阿喀琉斯之踵”，还是促使华为的国际化水准成功升级。
　　
　　不管怎样，这场官司以华为和思科的和解结束，显然超越了任正非的目标，“小输就是大赢”。这不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但在中国企业卷入的国际商业纠纷中，很少有中国企业能将官司打得如此酣畅淋漓，很少有中国企业能够动用这么多国内外资源(法律手段、政府关系、媒体资源、业界伙伴、客户关系)去迎战一家来者不善的全球500强企业并最终议和。敢打的勇气和对自己各方面能力的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。本期封面故事的上篇《华为VS思科：全景回放》向你展示了华为是如何调动各种积极因素，从仓猝应战走向主动出击的过程。这是华为高层迄今为止对媒体最全面、细致的一次披露。

（一） 思科CEO下达追杀令 ------- 摧毁华为 。
　　
　　
　　这并非是一场突如其来的官司，华为在国际市场咄咄逼人的气势，使倍感威胁的思科终于举起武器。华为与思科的直接交锋，从1999年就开始了。那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。
　　
　　路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。在6年国际市场屡败屡战的进攻之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场，任正非的口号是：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者。
　　
　　2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。同样在6月，华为美国公司 FUTURE WEI成立；华为开始与3COM正式接触，开始成立合资公司的谈判。
　　
　　在美国初露锋芒的华为毫不掩饰它对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们惟一的不同就是价格”。展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。“当时我们在美国的销售额虽然不大，但是增长的势头非常好。”华为公司常务副总裁费敏说。那一年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。
　　
　　2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司开除。种种迹象不得不令思科将这个杀上家门的竞争者列入打压名单。在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。在此之前，思科还曾设有“打击Juniper(思科另一个主要竞争对手)”小组。
　　
　　3COM的CEO布鲁斯·克拉夫林(Bruce Claflin)后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”
　　
　　通讯设备展览尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。
　　
　　一位美国的分析人士称，多年以来，即使不留意的观察也能发现华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似。与此同时，思科表示在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。
　　
　　
　　2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。

（二） 和解失败 ---- “战争”不可避免
　　
　　按照思科随后的解释，华为并没有派出主要负责人进行接待，思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为一位参与交涉的经理透露，华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实，一是因为对华为在全球市场的品牌形象带来极大损害，二是对自己技术实力的信任。
　　
　　华为的新闻发言人傅军告诉《中国企业家》：“最初，我们抱着‘息事宁人’的态度。”但显然，这不是思科的目标。近1个月的沟通后，双方未能达成协议，不欢而散。事实上，华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。
　　
　　华为立即展开了对自己产品的“体检”。同时，在与思科进行协商的过程中，负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关。“这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏对《中国企业家》解释说。
　　
　　与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品技术层面的检验。”费敏说。在交涉的过程中，华为开始在美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但在《华尔街日报》随后的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作认定其侵权的证据。
　　
　　“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”费敏说。而思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 19:25:00

3#

　　
　　
　　（三）任正非：敢打才能和、小输即是赢 ---- 华为不考虑无原则的妥协 。
　　
　　
　　2003年1月24日，是中国公司在春节前的最后一个工作日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭—这个在知识产权诉讼中历来善待原告的地方—对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。
　　
　　自思科副总从华为深圳总部无功而返后，华为对这场诉讼就早有预料，但华为人没有想到这么快。甚至在大年三十的晚上，华为的高层就从晚上8点开始开会讨论如何应对。“那天大家在会议室呆了一夜。”傅军说。
　　
　　据说，任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”但是谁都知道，如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张。在这样的压力下，参与讨论的华为高层甚至半开玩笑而不失疯狂地为这场官司“出招”，将整个源代码公开，供业界共享！”这当然是一种双输结局。实际上，任正非为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”
　　
　　华为认为，精心准备诉讼的思科，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为的增长势头，使华为的产品全面退出美国市场并阻止华为与3COM的合资谈判。之前华为主动示好、将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，过度依赖和解将使华为更加被动。很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。
　　
　　春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。“他们的年夜饭也是在宾馆里叫的外卖。”华为负责海外宣传的李杰说。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。李杰告诉《中国企业家》，去美国之前，公司高层从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。诉讼开始的半个月里，无论美国的小组还是华为总部的领导，都是白天正常工作，晚上召开电视电话会议。“在家里经常是半夜爬起来，拿起电话开会。”傅军说。
　　
　　郭平是此次华为美国之行的总指挥，除诉讼外，他还是公关宣传及与3COM谈判的总负责人。他离深赴美时走得如此匆忙，以致于随行只带了两件衬衫。没想到，这一去，在美国一呆就是半年。
　　
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 19:27:00

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　　（四）第一回合：华为为自己昔日的封闭付出了代价 。
　　
　　
　　在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。一开始，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。
　　
　　与思科的CEO钱伯斯的张扬截然不同，任正非十分低调—这也分别代表了两家公司的性格。在从前的华为看来，自己没有上市，公司上税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面，针对外界的各种说法华为也从不解释。
　　
　　性格气质其实并无好坏之分，但是，这起官司令华为不得不为自己长期以来远离媒体和公众，刻意保持低调的做法付出现实的代价。处处都能看到思科精心准备的痕迹。在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。
　　
　　与此相对照的是，在郭平等人去美国之前，在美国舆论中听不到华为的声音，没有人相信来自中国的华为是清白的。“侵权似乎是中国企业的原罪。”李杰说。在美国公众眼里，中国公司根本不可能制造出高科技产品，即使有也一定是依靠侵权起家的。这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，美国媒体甚至怀疑华为具有军方背景，他们认为一个年收入数十亿美元的公司没有上市，一定有不可告人的股权安排。仅有少数几家媒体保持中立观点。
　　
　　在美国国内，钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，使得这家占据美国70%网络设备市场的公司，从未受到政府对其垄断的指控，而咄咄逼人的微软就没那么幸运。
　　
　　思科不仅在美国得到了强大的舆论声援，而且其在中国的公关能力也是一流的。中国的不少知名媒体在诉讼初期都明显站在思科的立场上。而华为几乎是有史以来第一次主动给中国媒体发布声明。
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 19:30:00

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　　（五）信息产业部：政府不会给予华为任何政治帮助。
　　
　　
　　
　　虽然是本土最大的电信网络制造商，华为和政府部门的关系也一直很低调。尽管华为也曾就官司向相关政府部门及高层汇报，但未能像人们想象的那样，得到中国政府的介入和支持。中国官员的沉默不仅因为美国媒体一开始就将此官司上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”的高度，而是因为思科在中国也具有强大的政府资源。思科CEO钱伯斯来华，经常得到中国最高领导人的接见。而长期以来，任正非奉行远离政治的处世原则。思科诉讼前与中国政府的沟通中获得了支持。结果是，中国政府倾向于华为进行自我保护。信息产业部一位官员表示：“政府不会给予华为任何政治帮助。”
　　
　　市场上的战斗同样激烈。每当媒体或者法庭有对华为不利的消息，思科的在全球的近百位新闻发言人都会第一时间将其公布给媒体，它的客户经理也会以最快的速度告知给全球客户，并威胁他们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。
　　
　　　　2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。被被动地推向全球媒体的聚光灯下的华为，不得不抛弃过去躲避开放的作法，主动展示自我。虽然华为在国际市场有自己的公关公司，但思科同时也是这家公关公司的广告客户。郭平做的第一件事就是决定换公关公司。华为找到擅长危机公关的爱德曼。令人沮丧的是，即使爱德曼，当时也对华为存在偏见，怀疑他们的确侵犯了思科的知识产权。两家代理华为诉讼的律师事务所也持有同样的态度。
　　
　　郭平亲自去公关公司，告诉他们什么是真实的华为。接着，他们又把律师请到中国，让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。华为也在努力和美国政府保持沟通。他们通过一家由美国退休高官成立的Lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓“军方背景”的误解，并让他们了解思科是在通过诉讼来阻止竞争。
　　
　　2003年3月份在美国和德国举行的两场电信设备展，华为本来没有计划参展的。但是现在以正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合，对华为来说显得非常必要。华为临时决定参展，“向客户展示我们对国际市场的决心。”傅军说。
　　
　　在公关公司的帮助下，华为与《财富》、《华尔街日报》等媒体记者主动沟通。当对方听到从1998年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务时，对这家公司有了新的认识。“他们采访了普华永道、摩托罗拉、IBM等公司，开始了解华为。”李杰说。
　　
　　当然，华为并不是完全孤立无援的。2003年1月，当思科给经销华为产品的英国代理商发函，要求其停止代理华为产品时，遭到了对方的强硬回应：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的，华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧。”这位经销商甚至称要向欧盟及英国政府投诉思科。
　　
　　但是这些零星的支持在思科的强大攻势面前显得相当软弱。华为近两年的国际化战略曾被人总结为“将主流产品卖到主流市场”，然而此刻出师未捷，华为就遭受了“主流市场上主流舆论”的冷遇。
　　
　　
　　在法庭之外的第一轮较量中，思科赢得了支持，而华为被打了个猝不及防。
　　
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 19:35:00

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　　（六）开辟第二战场 ： 合资3Com，华为反守为攻，全面反击 。
　　
　　
　　
　　这是场全方位考验两家公司资源与能力的战斗，在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的数个链条上，战斗全面开始了。在取得了初期阶段舆论的支持后，思科将发现：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼也许并不能给自己带来胜利，反之是麻烦。
　　
　　一到美国，郭平就找到了以Heller Ehrman(美国海陆律师事务所)为主的两家律师事务所，其中代理华为诉讼的 Rober Haslam是美国知识产权诉讼领域的顶级律师，他曾代理过微软垄断案的诉讼。律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，开始建议华为在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。
　　
　　私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，由于某家公司产品先进入市场而形成的标准。私有协议一旦成为事实标准，将会使拥有协议的企业出现垄断行为。此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。
　　
　　思科产品的高市场占有率，使其在几个关键问题上凭借私有协议，阻止竞争对手的进入，使其在垄断地位巩固的同时又保证了高达70%的毛利率(这个数字对于一家硬件厂商来说是惊人的)。思科仅在美国和澳洲申请了私有协议，这在美国的法律中是受到保护的。思科在路由器的产品上的私有协议不公开，也不接受其他人付费授权使用。在美国，思科正是凭借不公开的私有协议，不断巩固其市场垄断地位。一位美国的电信专家分析说，无论美国还是海外，很多公司都认为，逼近思科的最好方式就是开发类似于思科的命令接口。
　　
　　美国时间2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为的答辩就紧紧围绕私有协议。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了‘一场散播错误信息的运动’”。
　　
　　华为通过法庭和传媒，集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。李杰与公关公司制定了媒体计划，争取令公众了解思科诉讼的本质。华为在随后的声明中称：“思科的行为除了遏制竞争之外别无它图。”
　　
　　除了在美国本土与思科对抗，华为在诉讼开始后不久，就紧锣密鼓地准备开辟第二战场，准备在中国国内提起对思科的诉讼，控告思科不正当竞争的垄断行为。早在当年微软垄断案的辩论中，就有人对思科在网络设备领域的垄断提出质疑。举例来说，思科案开始前后，国内有媒体报道，在2002年12月份河北某政府部门的一次网络设备招标中，思科的产品技术指标标准就被当作招标的技术要求。华为的这个消息显然正中华为下怀。
　　
　　其实华为当时还没有公开声明它要在中国反诉思科，这个风声是被深圳某位政府官员有意无意透出的。在2003年3月初举行的全国“人大”会上，这位官员向国外传媒透露：“华为已经起诉思科了。”但是“因为后来案件进展的比较顺利，就放弃了开辟第二战场的思路。”傅军说。
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 19:38:00

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　　（七）华为对斯坦福教授、3COM公司CEO洗脑成功 ------ 背叛美国 。
　　
　　
　　
　　开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行了对比分析。分析的结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。“200万的软件怎么可能去抄袭一个比你大10倍的软件？”费敏说。
　　
　　此外，在3月24日第二次答辩前，另一个对华为极为有利、堪称此次诉讼一大转折点的事件终于被催生了。那就是华为和3Com的合资公司于3月20日宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。
　　
　　当然，外界很容易认为官司起来后华为刻意地加快了合资3Com的步伐以“联吴抗曹”，甚至不惜向3Com多有让步。华为方面对“加快合资”的说法没有完全否定，但是费敏否认了“合资是为了打官司”的说法，他称，和3Com合资的谈判早在2002年中就开始了，“恰恰相反，华为和3Com合资的消息可能是思科起诉华为的因素。”
　　
　　对于近年来明显和思科无法对抗的3Com来说，此时和华为走到一起联手抗击强大的思科而不是抛弃这桩合资，也应该是对它利益最大化的选择。事实上，在成立合资公司之前，3Com对华为技术、管理等各个方面都进行了考察，华为到底是一家怎么样的公司，3Com心里是有底、有判断的。
　　
　　当局者之一的思科也很明白，华为和3Com合资成功对这起官司意味着什么。据某媒体报道，在听到该合资公司成立的消息后，思科的执行副总裁查尔斯·吉安卡罗(Charles H. Giancarlo)表示，他非常恼火，“以致于三天不想说话。”
　　
　　3月24日华为再次提交答辩，这一次，3COM公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
　　
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 21:45:00

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　　（八）鉴定结果：华为源代码是健康的 ------ 美国法庭驳回思科禁售请求 。
　　
　　
　　“这时，美国人开始思考，华为真的有问题吗？”李杰说。思科内部承认，华为因此获得了更多的商业利益和市场机会。
　　
　　正式开庭后，华为前期的工作和策略开始在法庭上显现。在双方反复举证，并进行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。
　　
　　这样一个看似折衷的方案使双方都认为自己获得了胜利。在思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭的特殊性；而华为公司表示，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着胜利。
　　
　　早在3月份，费敏带领的攻关小组已经拿出了全新的产品修改方案，新产品的设计已经完全消除与占华为VRP旧版本中与思科软件的相似之处。3Com公司随后向法庭申请对合资公司的产品不涉及侵权的法令。不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同，是判定华为是否侵权的关键。对此Mark Chandler信心十足：“我们期待着首次审查华为的源代码。”，但是整个战局在微妙地发生转移。“当你一个一个点地赢得胜利的时候，整个战役就会发生转变。”傅军说。
　　
　　在爱德曼公关的帮助下，华为与媒体的积极沟通取得了进展。随着双方举证的不断深入，越来越多的媒体开始重新认识华为，对官司的报道也越来越客观。“基本上从5月份开始，媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡，改变了最初一边倒的状况。”李杰说。
　　
　　英国经销商的强硬反击；私有协议的讨论；华为开辟“第二战场”的传言；3Com公司CEO的证词；斯坦福大学教授的结论以及法庭驳回思科禁售请求等，都开始影响着思科对华为的认识及对官司的态度。双方在和解上的接触开始越来越多。在华为聘请的两个美国律师事务所中，有一组专门负责和解谈判。
　　
　　2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束。那是官司真正的转折。“结果证明我们是‘健康’的，大家的心全部落了下来，因为在此之前，我们谁也没有看过对方的源代码。”费敏说。
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 21:49:00

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　　（九） 双方达成最终和解协议 ------ 英雄低调回国 。
　　
　　
　　10月2日，思科与华为达成初步和解协议。2004年7月末最，双方达成最终和解协议。“其实最终协议与初步和解协议的内容基本是一致的，2003年国庆节的时候就大势已定。”华为的另一位副总裁徐直军说。
　　
　　在华为人看来，这是一个值得放焰火庆祝的胜利。不过，在整个官司中立功的英雄们，并没有获得提升或者额外奖赏。2004年7月底，赴京与媒体见面、作总结的不是参与这场官司程度更深的郭平、费敏，而是徐直军；华为迄今仍没有安排华为在这场官司中的一线指挥员郭平接受媒体专访。据华为有关人士说，这符合了任正非的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
　　
　　对思科来说，这个结局看起来也是一场胜利。不过他们显得更急于庆祝一些。2003年6月法庭公布对华为有限禁令时，思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler就宣告：“这对思科来说是一个重大的胜利。”美国几大媒体也以《思科在对华为的知识产权诉讼中获胜》等标题，庆祝思科的胜利。
　　
　　美国一位接近思科的人士表示，思科在公司内部承认，华为的确在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会。来自美国媒体的消息称，其实在之前是否起诉华为的问题上，思科内部就有很大分歧。
　　
　　2003年7月，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3Com公司的销售渠道进入美国市场。官司之初对华为产品充满犹豫和怀疑的欧美客户，又开始继续曾暂停的华为产品订单。即使是思科长期以来的盟友，EDS(电子数据系统公司)也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华为3Com合资公司的设备。市场研究机构Gartner的分析师认为，这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。“当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对手时，很可能会考虑与华为合作以节省开支。”
　　
　　费敏认为，思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品在全球做了一次免费广告。”他说。
　　
　　
　　

作者：君不悔   回复日期：2009-11-14 21:54:00

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　　（ 大结局 ）华为总裁 ：华为没有成功，它只是一直在成长 ！
　　
　　
　　一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势，但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。
　　
　　对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨。华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
　　
　　中国企业进入国际市场是一种历史的必然，中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执著，走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的信仰，应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和偏持。
　　
　　华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。
　　
　　没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。国际市场也并不是坚不可摧的，华为在俄罗斯市场上，历经八年，从36美元到3亿美元，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。
　　
　　从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。
　　
　　华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，就是一个最好的案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额10%的研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。
　　
　　支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
　　
　　企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
　　
　　华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。
　　
　　华为总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在国际化道路上的中国企业也是一种启示。