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没有需求,我们开发个毛?

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非标题党,最近接手公司一个新项目。该项目已经另一个同事接手一年多,有需求文档、架构设计、用户提供的方向文档等资料。看似资料很多。但真正跟两个资深同事去问:该项目的具体需求点到底是什么?他们说不清楚,并且说用户也不清楚。
你有没有碰到过这种奇葩情况?你是如何解决的?
这里写图片描述

1、反思同事为什么接手项目一年,需求都没有定?

反思后,总结原因如下:

1.1 商务合作形式一直没彻底谈拢。

1)高层只是签署框架合作协议,甚至设定好利益分层。谈的都是大、宽泛、利益相关问题。具体可行性分析、需求、项目周期估算都未具体涉及。
2)多次调研都被客户所左右,只知道客户人脉很广,能打通关系。但仅限于此。
3)沟通多以口头沟通为主,几乎没有邮件来往记录。没有任何证据留下,换新接口人的我们了解信息非常不对称、非常有限。双方前期借口人甚至都不知道说过什么。

1.2 项目一直没有正式启动。

1)商务层面没有到位,导致项目迟迟没有启动。
2)走访用户后,没有形成说明文档记录用户真正需求。仅仅是根据沟通猜测用户需求可能是什么?成文后也没有给用户反馈确认。沟通大忌讳——单向沟通,以为自己都说非常明白了,实际对方没听懂。

1.3 人员对接不到位。

对方一直是销售人员在和我们研发人员对接。导致沟通结果是:对方销售人员说,我们需要个基于XX标准的XX数据平台,赶紧做出来给客户展示,再谈进一步需求。但作为研发的我们真正需要的是:用户的真正的需求点是什么?如:
1)标准涉及的业务能否讲解下?
2)标准如何数字化、字典化?
3)标准细化后正确性如何考量?
4)是先数字化,还是先制定接口规范?
5)接口规范使用什么规范?RESTful API 还是其他?
6)需要什么样的数据平台?
7)数据来了仅是存储吗?
8)数据需要分析、展示吗?
9)用户想要哪方面展示?
10)用户需不需要搜索数据?
11)以什么格式交互数据?JSON、XML还是其他?
12) 各子平台如何跟我们交互数据?
13)各子平台目前数据是如何存储的?
等等等等…….
这些点都没有做过任何沟通过。

1.4 需求未达成共识。

1)有大致几个需求点,但是不是用户想要的需求。没有确认过,从这点讲,需求未达成共识。
2)几乎没有任何对方提供的需求的文字化资料。全是口头转达的,之前也有分析,信息传达中,太多太多不对称。

2、开发必然基于需求。

不论是瀑布模型开发、迭代/敏捷开发,我个人认为,开发必须基于需求,这是铁的事实。
项目、产品实践经验多次表明,即便有需求,实际开发中也会基于各种因素导致需求变更,影响项目整体进度,更有甚者导致项目重来。
没有需求的开发,开发人员无法进行总体设计、详细设计,也就无法编码,整个项目无法开展。

3、需求总会有的——从业务入手深挖用户需求。

对方的确不懂技术,但至少对方非常懂业务啊?我们要变被动为主动,从以下三个方面入手,引导对方、梳理清楚对方需求。

3.1 以业务为抓手,梳理对方需求点。

方式一:通过全方位沟通,了解用户需求。做到:不厌其烦,直到问明白为止。
方式二:现场去实地考察、跟进其办公,深入了解客户需求。

3.2 引导对方表达需求。

对方表述的时候,可能只善于描述业务。可以通过类比的形式,问他是不是想要这个——比如:类似“百度的搜索框”,输入任何信息都能检索出来。
其实翻译成技术人员的话,就是对方需要进行全文检索。
正确的方向性引导非常重要。

3.3 产品经理形成文字找对方确认。

有了一些阶段性的需求后,要梳理成文字。以邮件形式给对方确认。确认后,1:ok,那就让对方说明下ok。2:需要修改,对方会提进一步需求。那么就在此邮件确认,重复1,2。直到全部ok为止。
这样以后,需求才是客户真正想要的需求。

没有搞不定的需求,只有不善于动脑的技术团队或者负责人。

4、 变更项目负责人是个极大的风险因子。

项目负责人选定的时候,就要进行全面的考核。跟了一年了,再换负责人,说明了:
1)之前评估不到位,选人出现问题,要反思。
2)该负责人的确有某些缺陷,不适合跟进该项目。如需求不定的情况下,不积极主动沟通、态度问题等。
3)该项目负责人有新的更适合的项目、紧急重要程度高的项目要处理。
但以上3点,在项目负责人选定的时候都要综合评估。后期的换人,的确对团队会有很大影响。适应性、时间、进度方面都会受很大影响。

2016-6-1 pm23:59 思于家中床前

作者:铭毅天下
转载请标明出处,原文地址:http://blog.csdn.net/laoyang360/article/details/51560167

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