如何组织一个高效的开发团队

原创 2004年04月19日 00:01:00

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俗语云:“三个臭皮匠,抵上一个诸葛亮。”昔有司马德操言:“卧龙、凤雏,两人得一,可安天下。”刘备同得卧龙、凤雏二人,而汉室终不可兴。以上两者说明一个道理:优秀的人才是不可替代的;有了优秀的人才,也不一定能干成一番大业。

古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。这个项目团队很有意思,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。这个团队开始时并没有团队精神,项目组成员也没有一个共同的目标,可是在取经过程中大家共同面对困难、解决困难,产生了极强的团队凝聚力,最终取得了成功。

一、           怎样挑选优秀的项目经理

衡量一个人才的是否优秀,不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是:智商和情商。

智商,就是看这个人是否聪明。比尔·盖茨曾这样描述聪明人:聪明人一定反应敏捷,善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域,给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识,并且博闻强记,他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……

何谓情商呢?我认为应该是一个人的“德”,有句话叫德才兼备,可见“德“是非常重要的。一个优秀的人才不光要有才,还得要有德,同时又要为人随和,接物待人,知得大体。

一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢?我认为:项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科,还要熟悉自己直接下属所从事的工作。其次项目经理要有很强的沟通能力以及好的沟通方法。再者要头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。第四,项目经理必须技术精湛,足以服众。第五,作为项目经理,他还要能跟踪任务,有很好地日程观念。

西游记中的唐僧就是一个非常成功的项目经理。唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。  

去年我们公司和其他公司合作开发一个项目,当时我们对开发这类项目没有经验,所以项目经理是他们公司的人,我们是抱着学习和参与的目的。这个项目经理的计划控制能力很强,当有什么影响到项目计划的事情发生时,如人员辞职、实验室搬家、某一模块预测不准(该模块是我们预测的),他总是采取必要的措施,减少延期,调整计划。而且他的沟通方法也很特别—-喝咖啡。刚开始,我们对他们每天上午11点, 下午4点下楼喝咖啡还有点意见,后来也跟着喝去了,原来,喝咖啡时的交流非常丰富,从项目管理到设计方法,从技术发展到风土人情,无所不包,对我们互相之间的理解,对团队的气氛很有帮助。这种方法体现出很好的职业项目的素养,我至今还在怀念他给我们的帮助。

二、           合理的团队构成

西游记中的团队构成非常合理,我们不妨先分析一下。沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的前景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。在取经项目实施过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从那咤到如来佛),以搞定各种难题。

从西游记的团队构成中我们可以得出这样的结论:团队,并不仅仅是一组人恰巧在一起工作就可以构成一个团队。团队应该是能相互负责的、具有共同的目标的、共同的执行目标和共同方法的有互补技能的一些人。

我们公司以前曾经有一个7个人的团队,虽然大家的能力等相差很大,但从来相互合作,没有任何人受到歧视和不被尊重。大家在开小组会议时畅所欲言,对问题的披露没有任何阻力,大家会后也相互合作。但有一个奇怪的问题,每次有项目经理在的那些会议,大家(基本上每个人)都不想说任何话,基本等经理把事情布置完毕后,大家散会,在会后也基本上不提这次开会的任何事情,就好象这个会议没有开过。为什么会有如此大的差别?原因有两个:经理在每次开会前,都在批评每个人一番,基本上是按照顺序来,在这样的会议上大家就好象"牛鬼蛇神"一样。批评完后,经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题,每个人都想早点出来,固然什么问题也没有了。就是因为大家什么都没听进去,所以什么也不太记得,会后讨论什么?即使有人提及此次开会的话题,对方马上说,没听清楚或说忘了。如此的什么会议也是无效的。

那么如何长期有效建立自己的团队?这个不仅仅是项目经理们的愿望,也是关系到公司的整体的、长远的利益和发展。我认为应该主要有以下几点:
1、制定小组较为持久的目标或战略:

小组的持久的目标是小组存在的最稳定的因素之一,当然小组的目标也不宜太长,因为时间长的目标也将降低小组的士气。原因很简单,在一个短的时间内不能实现一个什么间断性目标,若目标确实很持久,那么就将目标分成若干个间断性的目标,分期实现。

2、采用低的团队开销:

团队的开销直接影响的是团队存在时间的长短,若团队的时间存在长,在项目的实施中就存在一定的底气,这个底气来自于后备资金的支持,无论在分配利益上,还是在硬件实施的改善,激励机制的调整都有一定的余地。这个时候我们并不能理解为增加团队的费用,这个是两个不同的意思,若在实际上是增加了团队的费用来改善团队的话,基本上就失去意义了。

3、尽量避免采用有问题个人:

有问题的员工在什么样的单位都存在,然而,如何调整好这些有问题的员工(这个是公司整体的机制)。但若建立一个长期有效的团队,还是尽量避免采用有问题的员工。一般有问题的员工是不能与大家合作的,即使如此也会在某种程度上排斥部分其他员工从而影响团队的整体性。

4、减少人员流动或合理流动:

中国目前这些状况并不能带来一个良好的机制,因为大多数公司在员工的使用,不能做到人员的合理流动,有项目就一股脑地上,没有先后或层次,没有分工。由于这些情况的大量存在,固然,人员的合理流动是一个团队长期存在的首要因素。

5、注意团队文化:

目前,最重要的问题就是当项目进行一半时,核心人员突然离去,这损失就很大了,但是一般情况下,这个核心人员的离去,还将会影响到其他个体一起离去,这个对项目将是致命地打击。为什么存在这样的情况,团队文化!由于在团队中团队文化的形成是由于某个人起到一定的作用,固然这个核心人物将直接影响整个团队。所以,在建立长期有效的团队同时,也应该注意自己小组的文化!

6、团队沟通:

   沟通通常有口头沟通,会议沟通,电话沟通,邮件沟通这几种形式。我比较赞成口头沟通和会议沟通这两种方式,
   会议沟通的效果真不错。不过开会之前,会议发起人最好能把会议的主题、需要讨论哪些问题、需要达到什么样的效果等预先通过邮件的方式传给所有参会者。让大家有思想准备,这样讨论起来才更有针对性。搞研发都有这样的体会,工作一旦忙起来,就什么都忘了,当需要开会讨论某个具体问题时,又有些好多东西想不起来了。所以,要是会议的专业性比较强的话,会议通知写得越详尽越好。口头沟通是最好的了,能口头沟通最好口头沟通,两、三人,占据一个角落,畅所欲言,各抒已见。 只是注意别影响身边不相干的人罢了。

大部分项目成功的定义说的是项目如何按时完成、是否在预算内以及是否满足用户的需要。但是,在如今要找到好的软件专业人员都非常困难,更不用说留住他们。这种情况下,还需要将项目成功的定义扩展为这个团队是否为一个高效的项目团队,只有组建一个高效的项目团队才能为公司带来长远利益,才能在企业的发展过程中立于不败之地。

 

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引言   俗语云:“三个臭皮匠,抵上一个诸葛亮。”天下臭皮匠多如牛毛,可找到能抵得上诸葛亮的三个臭皮匠比找诸葛亮还难。昔有司马德操言:“伏龙、凤雏,两 人得一,可安天下。”刘备同得伏...
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