标杆管理

转载 2011年01月10日 10:43:00

标杆管理(benchmarking)

  标杆管理(benchmarking)起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中,首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了"竞争标杆方法"(Competitive benchmarking)概念和方法,这个方法是指,从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中,找出一些明确的衡量标准或项目,然后将施乐公司在这些项目的表现,与佳能等主要的竞争对手进行比较,找出了其中的差距,弄清了这些公司的运作机理,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。于是,西方企业群起学习借鉴,把标杆管理作为竞争的最佳指导,优化企业实践,提高企业经营管理水平和市场竞争力,取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破,许多公司回报在五倍以上。

什么是标杆管理?

   标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
   标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。

标杆管理的三种方法

   标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
1、战略性标杆管理,是在与同业最好公司进行比较的基础上,从总体上关注企业如何竞争发展,明确和改进公司战略,提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
   战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

   2、操作性标杆管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩;业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
   从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节,或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低,因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

   3、国际性标杆管理,分如下三种情况进行:

   情况1:外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中,一些公司会突然发现,相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理,迅速找出问题所在,实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域,但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术,生产更加稳定和可控,因而在成本和质量上形成了竞争优势,从而威胁到了柯达的市场。为进行反击,柯达公司开展了标杆管理,弄清富士的优势和弱势,改进了公司生产流程并提高了革新速度,成功地渡过了危机。同时,接受危机的教训,柯达推出了革新性新胶卷,再次击败了富士,保住了领导地位。

   情况2:要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的,以进入新市场的困难与问题。

   情况3:公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理,可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验,冲出竞争者包围,超越竞争对手。

   标杆管理的五阶段流程模型:

   1、决定向标杆学习什么 流程的第一阶段,是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求,从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后,就可以确认并争取需要的资源(例如时间、资金、人员),成功地完成标杆学习的调查工作。
   2、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习,但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队,是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具,以确保每位参与者都清楚自己的任务,而且团队要制订出重要的阶段目标。
   3、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段,需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。
   4、搜集及分析资讯 这个流程阶段,团队必须选择明确的资讯搜集方法,而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后,依据既定的规范搜集资讯,然后在将资讯摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求,分析标杆学习资讯,从而提出行动建议。
   5、采取改革行动 影响这个阶段的因素,是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种,从制作一份报告或发表成果,到提出一套建议,甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动,如有必要,可以建议标杆学习活动继续下去。  

ERP顾问的7+1种武器(七)-标杆分析

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