不晋升就离职

转载 2006年06月20日 10:03:00

不晋升就离职

没有确立「纪律」的环境,再怎么教育也不会开花结果

怠于学习的人,不但放弃了自己的成长,也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加,组织就会失去活力,终于倒地不起。

为了改善这种现象,企业界大多利用进修或改善福利,希望员工振作改变。最近,日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习,提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法,除了让士气低落外,恐怕还会被冠上「职权骚扰」(power harassment;指利用权职虐待员工)的责难。

事实上,无论就软、硬件来看,日本企业的员工教育都是很丰富的,甚至有很多企业以此为生。不过,光这样还不够。

我目前也在大学里教授经营课程,各种主题都谈,但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是:没有确立「纪律」的环境,再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言,一流商业学校教授的知识完全无法运用,有时还必须舍弃它们,才能确保工作顺利。

再高的薪水、再优厚的福利,甚至再充实的教育制度,也无法大量培育出专业人才;唯有纪律,或许也可称为价值观,才可能达成此目标。这个观点,是麦肯锡的创办人之一鲍尔(Marvin Bower)的心得。

而麦肯锡的纪律,也就是我一再提起的「优先考虑客户,提供他们最大的价值。」为了达成这个使命,所有企管顾问都得不断自我成长和发展;否则就得不到顾客的信赖和同侪的好评。如果每次只是事不关己般,提供堪称及格的泛泛之见做为解决方案,恐怕不仅会让客户失望,也会引来同事轻视和不谅解的眼光。

还有一项纪律是「升官或离职」,也就是说,无法晋升发展的人就必须离去。

这里指的不是解决问题的能力、管理组织,或为因应顾客变化而产生的能力。而是进入公司几年之后,如果无法晋升到一定的阶级,并培养出这个阶级所需要的能力,就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开,这表示,同期进入公司的如果有一百人,四年以后就只剩下二十人。据我了解,这是公司的规则,也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。

这项规则的确让公司的气氛相当紧张,也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是,即使他们无法在麦肯锡顺利发展,也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力,这样的结果也不错。

美国《财星杂志》(Fortune)曾企划过一个疯狂的主题:「麦肯锡和奇异,哪个组织比较优秀?」并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比,结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡,以及员工多为地区大学毕业生的奇异公司,员工在晋升管理职(或跳槽至其它公司)后的经营能力,其实难分轩轾。

这是因为两家企业的本质是一样的,都彻底实施社内教育课程,并且注重纪律。
奇异公司对于人才培训的重视是出了名的。奇异的全球员工超过三十万人,事业横跨多种领域。当然,奇异也和一般企业一样,针对各种阶层、不同业种的员工,提供知识教育和技能研修的课程。不过奇异最重视的是彻底根植「奇异价值观」,也就是公司的纪律。

这个训练,主要是在纽约州的克顿维尔(Crotonville )管理学院举行(一九五三年,奇异公司为了培养第二代领导人才,成立了这个企业内的大学)。在日本人眼中,奇异可能被视为只重视结果的成果主义者;但事实上,不论员工的表现再好、业绩再高,如果违背「奇异价值观」,只会得到很低的评价,连犯数次就可能被解职。

二○○一年,九一一恐怖事件发生之后,美国航空业一片愁云惨雾,只有西南航空(Southwest Airlines)屹立不摇,主要就是因为它重视纪律。日本「京都陶瓷公司」之所以能变成大企业,也是因为创办人稻盛和夫的经营哲学浸透到整个组织。IBM新任CEO帕米沙诺在葛斯纳的改革之后,再度回归创业时老华特生(Thomas J. Watson , Sr.)的「基本信条」,也是重视纪律的表现。

员工3个月内离职和2年左右离职,差别大了去了……

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