个人能力--领导

原创 2013年12月02日 15:18:54

        个人领导力是一种个人内在魅力与方法学的结合,做管理首先要求自己内心要像大海一样宽广,你要容纳团队中各种性格的人员,当你是一个非领导的时候,你大可以表现出你不喜欢某人的办事方式,大胆的弄出冲突,但是当你成为领导后,你得容纳这种员工,而且内心不能够起波澜,要学会正面去引导员工,而非去引起冲突。做领导,一句话,就是给团队成员指引方向,无论是工作还是人生,犹如古代的师傅,而团队成员用最大的努力来帮你完成项目。

        还有一个责任感的建立,作为项目经理,项目的失败那是自己的责任,底下的员工不会受到任何的责任,所以,首先明确责任,而你管理好团队的目的就是协调好你的成员来帮助你完成任务,为了让团队成员更好的完成任务,你需要做出一些牺牲。个人的人际交往洗好,你不可能要求团队所有人员都是你期待的性格,那样的团队战斗力绝对的不强,而且更多的牛人个性都特别的强烈,如何管理好这些个性很强的人,是你的首要任务。

一、创建团队氛围,提高团队绩效

               你带领一个团队开始了一个项目,那就相当于你在带领一支军队打战,如果没有一个好的氛围,军心涣散的话,这只军队那是绝度的出不了任何的业绩。要学会给团队成员某种责任感,学会赋予团队某种意义。在历史的战争中,哪些最后的胜利者,往往是哪些拥有某种目标的团体,例如“打到土豪,瓜分土地,人人平等”,这是一个典型的例子,这让每一个战士都赋予了目标,感受到团队的责任那就是自己的责任。在现实生活中,很难找到如此与每个员工相关的目标,但是这是一个方向,除了做事情以外,要赋予团队更多的意义,让这些意义推动团队每个成员前进。例如,学习型组织,鼓励每个人成为学习者与分享者。找准每个人的愿望,激励其向自己的小目标前进。

         1、表达对团队的良好期望

                         一个团队的组建,都是临时组合起来的,大部分人都不会太熟悉,这是一个优势也是弱势,优势就是大家互相之前没有任何的潜意识的定位,大家对你的认知完全看你本次的在团队中的表现,是一个建立良好威信的好时候,弱势就是大家彼此不熟悉,沟通过协调可能会有一个冲突的过程。向大家传递友善,明确团队的目的是项目领导者在项目开始之前需要做出的努力。

                          首先,表达自己对于有一群优秀的人在一起工作,感受到了欣慰,对项目的成功抱有极大的信心

                          其次,表达自己想建立一个学习型团队的愿望,让他们感受到他们能够在项目中将会学习到很多的东西

                          最后,强调项目的意义以及目的,让他们知道为何而做

         2、推动团队学习,促进职业和个人提升

                         这是一个软性的手段,古代的师徒制就是因为师父能够给徒弟不断的个人提升,所以徒弟会将师父当做父亲一样的看待,而现代中国的职场中,大家都互相排挤,所谓的师徒制在中国已经开始消亡。而做项目有一个好处,那就是没有特别多的行政约束,这不是行政部门。所以,在项目中,明确这是一个学习型组织,希望大家在项目的过程中互相学习,互相促进,在整个项目周期中,将会一直伴随着培训。并且根据每个人的能力,特别对于新手而言,指派一个师傅,在减轻了自己未来会受到骚扰的同时,也加强了新手的团队感受,也满足了老手的指导欲望。

                         在项目开始之前,最好是能够与每一个团队成员都有一个独立的会话,了解每一个人的未来职业发展,目标,对于没有未来前景的人要帮助他们建立目标。能够帮助他们推荐工作,可以利用自己在大公司的同学帮忙推荐简历等,这样能够极大的提升员工的积极性。在项目的过程中,你可以利用个人职业发展目标,来让他们帮助你做一些额外的工作,例如有团队管理欲望的,你可以指定其为项目经理助理,除了他们本职上的工作以外,还给予他们一些额外的管理工作,既能够锻炼他们,又能够使得自己不会变的忙碌,从而可以有更多的时间思考项目的整体进度问题。

         3、始终一致地鼓励团队

                        作为领导者,一定要保持一个良好的心态,不能因为员工的犯错就大怒,就大发脾气,不能因为进度的延误或者项目中出现了无法解决的问题就慌乱。总之,项目领导者要相信一点,没有任何问题是解决不了的,只要将问题列出来,然后去努力的推进,去解决。做运营这么长时间来,学会的就是去解决各种疑难杂症,最后,所有问题多会有一个解决方案。有些问题,从本质上是解决不了的,你不可能将所有的困难以及问题都包揽在自己身上。你要做的就是利用资源去将这些问题解决掉。只不过你是问题的owner而已。所以,始终如一的在项目总保持一个积极思维的带领者,即使有情绪也无需在团队成员中表现出来。

                        而对于成员的管理,也始终如一的保持鼓励,哪怕是犯错了,也要鼓励,鼓励其快速的改正,调整,强调我给他们犯错的机会,让他们不断的调整自己。说实话,如果员工在工作中出现问题,最终的责任还是在于自己,所以谴责根本没有任何用处。你要做的,就是协助员工去解决问题,给予他更多的资源,帮助员工总结问题,提升自己,这才是最好的解决问题的办法。

         4、要求高绩效并且能以身作则

                         你自身会成为整个团队的标杆,你要是随意懒惰,你的下属就好自然学会,为什么你每天闲着而他们需要每天拼命忙碌呢?也许当你成为领导后,你不会这么认为,但是员工就会这样的想。在整个项目而言,要尽量避免加班,你跟下属都提前约定好,上班的时候全力以赴,大家保持高效率的工作,每天在完成的任务之上做记号,下班后,就必须要回家,不要求加班,除非特殊情况,并且加班后必须要调休回来。从表面上看似让员工工作时间少了,但是从另一方面,他们潜意识也接受了在上班就是上班,就需要保持高的工作效率的意识,这对高绩效的准则要求是非常的有用的。其实员工下班就可以走,这是应该的,而做为项目经理只是强调了他们自身本就该有得利益,只是被很多无知的领导随便占用了而已。现在帮他们拿回来。

二、建立和维护有效的关系

                作为项目经理,有多方的关系需要进行维护,与团队成员的,与项目干系人的,与其他部门的,有上头老总的,有资源相关的部门等等,而与这些建立并维护好关系是非常重要的,特别在中国,是一种人际关系文化,关系好则办事情简单,关系不好,则办事情困难。很多时候,理所当然在日常工作中没有用处,别人一句我很忙,没时间,下次再来吧就能够严重影响你的项目进度,以为你的项目进度与他们没有任何的关系。而要建立起关系的是你项目经理与他们之间的个人关系,通过个人关系从而在项目上建立联系。另外,关系初步建立起来后,必须要学会维护,这点是自己必须重点去培养的,学会维护关系。维护关系不仅仅是日常的沟通,而且是私下的有共同爱好的一些行为,例如打篮球,网球,羽毛球,摄影等活动,或者分享一本好书等,通过每个人的爱好来跟他们建立起长久的关系。

        1、根据项目文化和当地文化,建立仅限于工作事务的关系

                        

        2、建立干系人之间的信任和信心

                       项目的目标就是为了要满足干系人的期望,而如果项目初始他们就对你没有任何的信心或者信任,那么在未来开展项目的时候很定会困难重重,因为项目需要很多的资源很定需要干系人去帮忙协助,项目中间也会做很多的调整也需要他们理解,最终的验收也是需要干系人去把控,如果干系人与你没有信任,这整个团队的日子都很难熬。那么如何与他们建立信任是需要考虑的地方,首先及时及时的沟通与反馈,让他们意识到自己掌控了项目的每一个进度。邀请干系人加入到项目开发中,让他们感受到项目每日的进度,加强他们的信任感。也可以顺便帮助他们培养人才。

        3、建立项目愿景、使命和战略价值,并与团队进行沟通

                       对于一个团队而言,你要想顺利的带领团队前进,要想发挥出团队成员每一个人的潜力,那么你就必须赋予项目一定的使命,每一个项目都有一个目标以及这个项目的意义,那么这些都需要在项目开始前与员工进行沟通,让他们明白我们为什么要做这个项目,做这个项目给公司以及个人能带来怎样的改变。并且结合员工个人的目标,为员工赋予一些使命感。

        4、根据组织方针进行绩效奖励

        每一个人工作,除了给予目标、意义外,还需要针对成员的工作业绩进行相关的奖励。这就需要项目经理在计划项目预算的时候预算在内的,当项目完成后,给员工不仅仅是自己能力的成长,还会有少量的绩效奖励,对于绩效奖励遵循的原则是大家均分的原则,大家一起用这些奖金出去happy。当然还可以设置一些特别的奖项来奖励那些付出特别多的人以及特别优秀的人。如果整个团队有这样的激励措施在这里,很多人都会努力的去做事情,哪怕这些激励的金钱不会很多,哪怕是一种精神上的奖励,都能过给员工带来精神上的愉悦。例如给参与项目的成员都发带有标记项目的奖杯,上面帖上整个团队的照片以及留言。可以邀请高层领导给予邮件奖励,内部勋章之类的。总之,你要考虑到成员做完项目后的收获,这样你今后做项目将会有更多的人会参加进来。                      

        5、展示自己对项目的责任感和承诺

         在项目进行过程中,无论是对团队外,还是团队内部,必须要变现出对项目的责任感,说道做好,对于安排好的活动必须要严格执行,严格按照标准来完成事情。只有项目管理人员能够做到严格执行标准以及强烈的责任感,既能够取得干系人的支持也能够带动整个团队向好的方向发展。这就要求自己不要公开在员工面前作自己的事情,做其它项目的事情。

        6、以促进项目目标的实现为前提,安排个人活动和优先级

        对于项目经理而言,在项目生命周期内,都必须要以项目为主,所有的一切个人安排都必须要以实现项目的目标为目的,在整个项目过程中,事情很定会很多,而如何安排好最应该去做的事情,做最关键的事情,而将一些可以不用关心的事情授权给下级去做,这都是作为一个项目经理需要考虑的事情。对于一个项目而言,在计划出来之后,对于那些关键性的步骤严格掌控,一般而言对于这种关键性的步骤也就20%,紧抓这20%的工作,而将其它80%的工作进行授权,这样既解放了自己也能够更加确保项目的顺利进行。

        7、支持和促进团队的行动和决策


三、根据需要使用影响能力

       对做项目而言,最不能够确定的就是人员,风险最大的也是人员。干系人的不配合,团队成员的不合作等等,都是需要项目经理用一些手段来逐渐解决的。对于干系人而言一般都是客户,有高层的也有底层的员工,针对干系人的不同表现应该要有不同的对策。

         1、根据干系人情况,采用不同的方式向干系人施加影响

       有些干系人不想合作,因为他根本就不想支持这个项目,如果是高层人员,那么就需要将问题适当的抛到你的高层,让高层之间协商解决问题。当然自己也需要坦诚的去请教不想合作的干系人员因,力求能彻底的改变这种干系人态度。如果是底层的员工,则可以直接与其领导沟通,看是否能够安排其它何时的人员来进行协助。将自己处理不了的问题向自己的上级求救,利用上层的压力来解决问题要尽量少用,尽量通过自己的沟通方式来取得用户的信任。

         2、借用专家或第三方的影响来说服他人

        有些时候,你作为项目的领导来跟员工讲一些激励措施,自我成长,终身学习等东西,员工可能会认为你的目的是为了更好的奴役他们而已。那么这个时候请教第三方的专家过来进行职能培训,通过一些高层领导过来进行讲座,来侧面的达到目的。

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