网络安全最新读《研发与创新》完，我领悟了，2024年最新网络安全面试流程

写在最后

在结束之际，我想重申的是，学习并非如攀登险峻高峰，而是如滴水穿石般的持久累积。尤其当我们步入工作岗位之后，持之以恒的学习变得愈发不易，如同在茫茫大海中独自划舟，稍有松懈便可能被巨浪吞噬。然而，对于我们程序员而言，学习是生存之本，是我们在激烈市场竞争中立于不败之地的关键。一旦停止学习，我们便如同逆水行舟，不进则退，终将被时代的洪流所淘汰。因此，不断汲取新知识，不仅是对自己的提升，更是对自己的一份珍贵投资。让我们不断磨砺自己，与时代共同进步，书写属于我们的辉煌篇章。

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读书笔记：

这里摘录了一些对我比较震撼的章节段落，以下符号代表 <章，节>

<1.6> 创新路上九死一生的辉瑞

让我们看看辉瑞公司为这一创新创造哪些条件：良好的研发实验条 件、巨额的资金投入、大量的时间。除了大量的化学实验，柯里博士还 带领团队做了生产技术革新，包括改革生产工艺以实现产量的突破，减 少生产机器设备的使用以降低成本。辉瑞公司为生产工艺的突破申请了 专利保护，将工艺流程严格保密，并持续在生产工艺设备和流程上进行 改进。

<1.7> 美国在激发创新上所采取的举措

美国注重全面研发与创新，范围包括整个产业链。例如，从实验室 里的发明、理论研究、配套环境（如电灯所需的电网），到新的技术设 备、新的产品设计、新的生产流程、新的生产工艺等，再到商业模式、 管理方式、人才激励、研发管理体系的创新。

<2.1>让发明不再是偶然事件：拜耳的研发与专利中心

研发与专利中心的创建，让拜耳公司的发明如潮水般涌现。拜耳公 司通过不断强化研发与专利中心，改进研发与创新管理体系，提高了公 司发明产出的效率，并且实现了对企业研发和专利主动的、有目标的规 划。拜耳公司通过对研发过程的控制，实现对多个团队和项目的管理， 同时推进多个研发与专利项目，使发明不再只是天才个人的“神话”。

<2.2>“没有失败这个词” ：3M公司的研发与创新中心

在激活组织创新能力上，3M公司鼓励公司员工不怕失败、勇于承 担责任和敢于打破陈规，为此不断推广行之有效的机制，促使从意外中 激发创新，推动技术向产品转化。其中最著名的是“15%规则”，即每位 员工在工作时可以把15%的时间用于“干私活”，员工可以完全基于个人 兴趣做一些尝试，不管这些尝试是否直接有利于公司。当员工产生了一 个很有前景的构思时，可以直接与相关部门联系，看能否将该构思付诸 实践。如果该构思的可行性通过评审，3M公司便会牵头成立一个由构 思的提出者，以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风 险小组。该风险小组将与产品同进退，直到产品项目结束，小组成员才 会回到各自原先的岗位上。3M公司的人力资源配置和薪酬体系都与创 新相关联，即公司可以根据员工的创新发明情况，及其在创新产品中所 起的作用，随时调整其岗位和薪酬。在3M公司，创新并非只关乎科研 和技术人员，而是一件不分职能、与每个人都息息相关的事情。创造力 和创新能力应该被区别对待，不应与业务中的其他领域混同，这是3M 公司内部强调的重点。“15%规则”为创新提供了空间和自由度；推动创 新人员配置机制、激励机制，则为创意向产品的转化提供了加速度。

❤️.1> 中国研发创新管理能力与美国的差距远远大于芯片 的差距

中国企业的差距，源于研发与创新管理体系的落后，它比某个产品 落后的影响面更大、更深远。没有科学的研发与创新管理体系，即使乔 布斯和张小龙式的人才，也难发挥作用。

不少中国企业总觉得花大力气打造研发与创新管理体系，太慢、风 险太大，不如直接挖竞争对手的人才，或者在现有业务上小修小改。还 有的企业浅尝辄止，研发与创新管理体系刚建了一点点，就开始止步不 前。它们认为，不需要巨大的投入，曾经的成功就可以持续，曾经的商 业模式还行之有效。这些都是导致大多数企业渐渐落后于时代，并丧失 竞争力的重要原因。

知名国外科技企业投入研发与创新管理体系的费用占其销售收入的 2%以上，技术研发的费用占销售收入10%以上。多数中国企业在这两项 上无实质性投入，这也导致企业根本没有护城河。当竞争对手骤然闯入 时，多数企业毫无还手之力；当行业性危机发生时，企业又缺少新引擎 去拉动转型升级，最终完全丧失竞争优势。

私货

也是在了解《创新》这本书的同时，发现了这本书 《从偶然到必然》, 豆瓣链接（https://book.douban.com/subject/34794057/comments/），据说补足了IPD的实践部分，可以通过其来指导实践，期待未来安排时间通读一遍。

《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。

目录：

第1章 IPD的价值
1.1 引入IPD的背景 / 003
1.2 IPD变革给华为带来的价值 / 007
第2章 投资组合管理
2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 / 019
2.2 产品发展的路标是客户需求导向 / 028
2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter / 039
2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 / 053
2.5 生命周期管理 / 056
2.6 重量级团队 / 061
第3章 结构化流程与项目管理
3.1 结构化流程及其框架 / 071
3.2 结构化流程的作用 / 078
3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发 / 081
3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 / 089
第4章 研发能力及其管理
4.1 业务分层与异步开发 / 109
4.2 架构与设计 / 116
4.3 平台 / 127
4.4 CBB与优选器件库 / 135
4.5 软件工程，从CMM到敏捷 / 138
4.6 开源 / 146
4.7 研发能力管理体系 / 151

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