启动流程再造之前需要了解的事儿

流程是一个组织的管道，将不同部门、不同活动串联起来，使组织的业务在这条管道上流动，从而让这个组织有机运转起来。随着组织发展和业务调整，流程这条管道在年久失修后可能会出现堵塞、生锈、破损等问题，原本顺畅流通的管道开始问题频发，甚至变成业务活动的绊脚石，因此需要及时进行流程再造，以确保新的流程匹配当前的组织和业务需要。

1.何时需要流程再造

流程是为组织服务的，组织是为客户服务的，所以，流程要为客户创造价值，从而给组织带来收益，如果当前的流程不能给客户带来价值，则需要启动流程再造。

流程是帮助组织提效的，好的流程可以帮助组织节省成本、提高质量、缩短交付时间、增加工作的便利度，如果当前流程已经变成了开展工作的绊脚石，则需要启动流程再造。

流程是端到端贯通的，是覆盖到具体职位的，组织的业务活动应该都可以在流程中找到相应的位置，如果发现当前流程出现了断层、某项活动的下一个步骤不明确、责任部门不清晰等，则需要启动流程再造。

2.流程再造需要关注的问题

当我们准备启动流程再造时，需要思考不仅仅是当下要解决什么问题，更要思考公司要走什么道路，以公司业绩目标成倍增长作为假设去思考未来我们要怎么走，具体表现在：

我们的主要客户是谁？流程再造的目的是帮助组织更好的服务客户，提高组织的赚钱能力。因此要建立以客户为中心的流程，而不是以制度规范为中心的流程。要对当前已识别的客户进行分级分类，找到重点要服务的客户或能够真正给组织带来收益的有效客户，瞄准这些客户进行分析，思考我们的流程要如何优化能更好的为这些客户提供价值。

我们需要哪些流程？一个公司或组织会有很多流程，有些流程是显性的、成文发布的，有些流程是经验传承、隐性的，在对流程进行优化改造之前，首先需要将所有隐性的流程显性出来，然后分析当前的情况下我们到底需要哪些流程，是否存在无效的流程，是否还需要增加新的流程。好的流程应该是简洁的、流畅的、完整的、组织内部众所周知的。

我们应该有哪些职位？在流程型组织里，职位是基于流程定的，而不是基于领导定的，每条流程都要渗透到具体职位上才能真正把流程落地。流程决定职位，每条流程、流程中的每项活动都需要有责任主体，这些责任主体是由职位承载的，根据流程需要定职位有助于将责任主体压实，做到每项事务都有负责人，减少甩锅行为，提高工作效率。

我们的人才建设怎么做？职位是组织中的最小结构单元，每个职位上都需要有对应的员工，如何让员工充分发挥自己的价值完成职位赋予自己的责任，是组织人才建设需要认真考虑的问题。生机勃勃的组织离不开积极奋发的员工，每个员工都是流程中的价值创造者，如果组织内都是躺平的员工，即使流程再完美，也无法实现流程的价值。

总结来说，要以客户为中心建立流程，要以员工为本建立人才梯队，两者互相配合才能实现流程再造的价值。

3.流程再造的四个阶段

在这里要注意的是，流程再造是一把手工程，需要公司负责人及高层领导人长期坚持，带领团队将流程优化执行到位。所有过程改进都是润物细无声的过程，不可能立竿见影，遇到困难也是常有的事，坚持持续改进才能使流程再造取得成功。

启动阶段。建立流程优化工作小组，确定本次流程优化的目标和范围，最好是每条流程都有相关责任人作为该流程的owner，统筹该条流程的优化改进工作，通常流程owner是相关领域的专家。如产品开发流程的owner通常是产品开发负责人担任，该角色熟悉产品开发过程，对产品开发流程有比较专业的见解。

现状还原阶段。流程改进和过程改进一样，需要先对当前实际情况进行还原，了解当前的真实情况是什么样的，尤其是当组织中存在一些隐性流程的时候，需要将这些隐性流程先显性化，才能知道当前组织中到底有哪些流程，在这么多流程里面有多少是有效流程，有多少是无效流程。分析存在问题的流程并初步制定优化方案，提出流程再造策略。常见的流程问题有如下三类：

1. 认知有误。员工对流程的理解不全面、不正确，或对流程中的职责认知存在偏差，导致员工没有正确承担该承担的责任，流程执行的有效性不高。
2. 执行有误。基于员工对流程认知的偏差，机会产生错误的行为，比如活动的执行时机不对。也有些时候大家都知道正确的流程是什么样的，但是为了省事，就按照自己的方式执行，流程就变成了形式。
3. 组织设置不合理。流程中的组织设置会影响流程的执行效果，如果流程中的审批环节太多，就会导致流程很长，走完一个流程耗时耗力。或者流程中设置的责任角色不合理，该决策的时候无法决策，导致工作出现推诿、背锅现象，这样的流程会大大降低组织效率。

流程再造阶段。基于分析结果，画出新流程，并配合流程调整组织结构，重新确定职位和责任人，进行资源重组，必要时会对员工进行培训后调岗，尽可能将正确的资源配置在正确的岗位上。同时，流程变革必然或多或少给员工带来一些不适应感，因此，在流程优化过程中尽可能让员工充分参与，共建流程，并通过充分的评审和宣讲，争取获得更多员工的支持。流程再造常用的一些策略包括：

• 把分段流程贯通起来，确保每条流程都是端到端的，流程与流程之间有衔接关系
• 删除费时费力的活动，简化活动步骤，比如重复的签字审批、不必要的评审。
• 缩短流程长度，对于非强制前后依赖的活动，将串行变并行，加强活动间的协同，琐碎的活动进行合并，缩短整体流程耗时。
• 重复机械性工作尽量工具化，充分使用IT系统减少不必要的人力投入，比如项目可视化报表、费用报销单据、文档齐套性检查、代码检查等工作完全可以自动化，可以大大节省流程活动耗时
• 客户要求的内容要在流程中有体现，公司战略要求的要加到流程中，时刻要以客户为中心建立流程
• 结合行业和客户分类，对工作和项目也进行分类，不同类型的业务建立不同的流程，对战略/超大客户应该有单独的流程

执行推广阶段。流程重构完成后，先小范围内试运行，切忌一刀切。组织适应新流程需要一个过程，同时试运行期间也是对新流程正确性的一个检验，试运行必须要切实执行，不可有省略步骤，在此期间如发现问题需随时调整。流程再造的目的是提高组织效率增加组织收益，除了关注组织效益外，也需要关注员工的收益，新流程推广过程中，可考虑优化员工激励策略，让员工切实感受到新流程带来的好处，提高员工的积极性。

4.流程文件的构成

流程再造不是简单的画个新流程图进行发布就可以了，流程是什么意思，该如何执行，每个步骤的准入准出标准是什么，都需要有详细的说明，因此，流程文件除了最基础的流程图外，还需要有配套的说明文件。通常流程文件的构成包含如下部分：

流程文件的构成

文件名称	作用
流程说明文件	描述流程的使用范围、具体的流程活动描述、流程中涉及的角色职责、流程的关键控制点、流程的绩效指标
流程泳道图	通过泳道图画出具体流程，体现活动间的逻辑关系以及活动和责任角色的对应关系
操作指导书（SOP）	消息描述活动的具体执行步骤、活动的准入准出、模板
检查单	对于流程中的关键活动，需要有对应的检查单，对照检查对活动进行检查，确保活动执行到位，比如项目立项、产品发布等
流程定义表	每条流程都应该有一个定义表，定义流程的owner、目的、前置流程、后置流程、起点、终点、输入、输出、所需的IT系统等信息，此表可以合并在流程说明文件中