某文旅集团绩效管理项目成功案例纪实——数智化绩效管理，助力企业激发工作活力，打造高效团队

某文旅集团绩效管理项目成功案例纪实

——数智化绩效管理，助力企业激发工作活力，打造高效团队

【客户行业】文旅行业；旅游行业；国有企业

【问题类型】绩效考核；绩效管理系统

【客户背景】

某文旅集团是国有企业下属公司，主营温泉度假养生服务。随着文旅行业的蓬勃发展，上级集团对该公司的要求日益严格，期望他们能迅速恢复经营状态，积极创收。然而，该企业员工普遍存在“靠山吃山、靠水吃水”的随遇而安思想，工作积极性不高，缺乏主动盈利意识，导致集团的重点工作多次无法有效落实。为此，公司领导层希望以考核为抓手来推动改革。

然而，该公司目前在绩效管理方面存在一定问题。表现为：大家年底考核分数差不多，拉不开差距；打分过程缺乏明确标准和参考依据，导致不同领导打分差异较大，严格的领导打分低，和蔼的领导打分高；考核完成后，整个考核流程便告一段落，并没有与任何奖惩机制形成有效的对接，削弱了考核本身应有的激励作用。

针对上述问题，公司人力资源部多次尝试改进，但效果不佳。为了从根本上改善这一状况，提高绩效管理的科学性和员工的积极性，公司决定邀请华恒智信的专家团队，对公司现有绩效问题进行深入调研，并制定切实可行的解决方案。

【问题分析】

为帮助该企业解决其现存问题，华恒智信的专家老师们对该公司原有的绩效考核体系进行了深入分析，发现主要存在以下问题：

• 绩效考核分数拉不开差距

该公司依靠门票收入和稳定客源来维持经营，并未面临太大的经营压力，因此一直侧重对员工个人品德、能力、工作态度和廉洁自律等方面的定性评价，而忽视了对工作绩效的量化考核。然而，随着上级要求的日益严格和经营压力的增大，公司原有的考核方式逐渐显露出其局限性。

由于过于注重定性评价，缺乏量化指标，因此许多领导为避免打低分引起上下级或员工间矛盾，本着“以和为贵”的原则，对每个员工的评分都十分相近，导致“干好干坏一个样，干多干少一个样”。这让员工之间难以形成有效竞争，影响工作动力和效率。此外，由于分数差距不明显，在人才选拔、干部晋升、绩效奖励等管理决策时，公司难以准确评估员工实际能力与业绩差距，做出公正合理的决策。

• 考核评分缺少量化标准，难以反应员工真实工作情况

经过前期的深入调研和访谈，华恒智信项目组了解到，该公司目前对员工的考核方式主要基于每年一次的年度评价。由于考核频次较低，缺乏定期的过程记录和跟踪，考核往往缺乏充分的依据。

领导在评价员工表现时，往往只能依赖于临近考核日期的信息，以及个人主观的印象。这导致考核中不同领导评分标准宽严程度不一，例如，有的领导采取严格的“严父”型评分标准，导致员工得分偏低；有的则倾向于宽松的“慈母”型评分标准，使得得分偏高；还有的领导存在“近视”效应，过于关注员工近期的表现。这些情况都会降低考核的客观性，不仅难以如实反映员工的真实工作情况，还可能因为缺乏足够的数据支持，而使得一些管理问题被掩盖，无法得到及时有效的解决。

• 考核没有得到充分应用，难以形成有效的压力传导机制

在调研中，华恒智信项目组发现，该公司的绩效考核缺少后续应用。在打分结束后，该公司的考核流程便告一段落，考核结果往往只是作为一个孤立的数字存在，而没有被有效地应用到绩效改进、薪酬分配、岗位调整、人才选拔、干部晋升等关键环节中。这种做法使得考核结果与其他管理机制之间缺乏有机联系，导致自上而下的压力传导机制失效，让绩效考核无法对公司和员工的绩效提升带来实质性的帮助。

【华恒智信解决方案】

在对该公司绩效考核管理的现状有了初步认识后，华恒智信的专家老师经过多次探讨，定制化研发了绩效管理系统，以支持完善绩效考核体系，解决以上问题的系统功能介绍如下：

• 强制分布考核结果，突出重点考核维度，提高考核结果区分度

对于考核结果集中的问题，华恒智信项目组建议该公司对考核结果按照比例强制分级，并给予重点考核维度更高的权重，以提高考核结果的区分度。公司借助绩效管理系统，根据不同部门的工作性质、人员规模、业绩目标等因素，设定不同的绩效分布比例，如361或271等常见分布结构。公司也可根据部门考核等级，灵活设定并优化绩效分布比例。例如，当部门整体优秀时，可增加优秀比例；当部门工作不如人意，可减少优秀比例。这种动态调整机制将个人绩效等级与部门整体表现挂钩，能够有效减少部门间竞争压力差异带来的分级不公平。

此外，为突出重点考核维度，公司应明确各岗位的核心职责和关键绩效指标，并为这些维度赋予更高的权重。通过绩效管理系统，公司可以灵活选择评估维度并设置权重，从而将更重要的考核维度置于突出位置，确保考核重点始终聚焦在最关键的领域。这种强制分布与重点突出相结合的考核方式，有助于更准确地评估员工的绩效表现，激发员工的竞争意识，进而推动公司整体业绩的提升，充分发挥绩效管理指挥棒的作用。

• 建立量化数据采集体系，引入“汇率”偏分倾向修正，保障评分公平

为确保绩效评分的准确性和公平性，华恒智信项目组建议该公司建立量化数据采集体系，并引入偏分倾向修正功能。绩效管理系统基于“6+2”模型，从客户实际现状及专业视角出发，实现全方位数据采集，覆盖基础信息、过往履历、工作记录、客户反馈等多个模块；通过智能算法对采集到的数据进行处理和分析，生成基础积分（如学历、专业资质证书等）、业绩积分（如年度考核、专项考核等）、行为积分（如遵章守纪、好人好事等）等量化积分，为绩效评分提供了客观、全面的参考依据。

此外，为修正领导评分标准不一带来的偏差，系统引入了“汇率”偏分倾向修正功能。该功能可以自动统计、计算和分析各部门的评分数据，如进行各国货币交换，将不同部门的分数“换算”到同一标准下，并智能推荐修正后的评价结果，为领导修正分数、校准结果的参考依据，实现跨部门分数公平“流通”。

• 扩展考核结果应用渠道，搭建与其他管理活动决策的有机联系

绩效考核结果不仅是单纯的数字，更应成为公司管理和决策的重要参考。因此，华恒智信项目组建议该公司进一步拓展考核结果的应用渠道。公司可以利用绩效管理系统，借助自动化多维度分析工具生成的评估报告，深入了解员工的工作表现、技术能力和发展潜力，将绩效考核结果与员工晋升、调岗、培训等发展机会相结合，为优秀员工提供更多的职业发展空间和薪资激励措施。这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提升公司整体绩效水平。

【华恒智信总结思考】

在本项目中，随着上级集团要求的日益严格，该公司面临着一定的经营压力。然而，公司领导层发现，大部分员工仍缺乏积极创收和提升营收的意识和动力。为了解决这一问题，公司领导希望通过优化绩效管理，自上而下地传导压力，激发员工的主动性和积极性。华恒智信项目组经过深入访谈调研后了解到，目前该公司在绩效管理方面存在一些问题，比如绩效考核分数难以拉开差距；考核评分缺少量化标准，难以反应员工真实工作情况；考核没有得到充分应用，难以形成有效的压力传导机制。对此华恒智信提出，强制分布考核结果，突出重点考核维度，提高考核结果区分度；建立量化数据采集体系，引入“汇率”偏分倾向修正，保障评分公平；扩展考核结果应用渠道，搭建与其他管理活动决策的有机联系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。华恒智信深耕人力资源行业二十多年，是先进企业数智化的实践者，用人力资源数智化支撑企业人才管理水平再升级，提升人效比，赋能人力资源管理组织效率再倍增。