2016年总结第一弹：团队管理

简单说明：

2015年已经过去，工作也已经八九年之间了，经历了很多，从技术、业务、管理都有涉及，但积累、表达、交流却比较少

为了提高自身的文字表达能力和经验总结、分享、交流能力上有所长进，计划在2016年定期进行各大类的自身经验总结和分享，如遇思维上的跳跃和表达不够清晰，欢迎指正

也希望在此过程中结交各大行业的朋友和群体，本人微信:zx86250268

2016年总结第一弹：团队管理

团队管理经验总结

对团队管理经验总结，我从自身对团队管理的定义、关键组成分析、重点实践经验来进行总结（实践经验参杂在分析的建议中），有些内容纯属个人观点

1.团队管理定义（官方概念不在叙述）

团队管理即对一个有着共同目标的群体，对各成员行为的组织、协调、发展，最终促进目标达成的行为。

依据定义，我将团队管理分解为，促成群体达成共同目标，对各成员的行为进行组织、协调、发展，结果实现目标达成。

分解之后，三大要素都至关重要，群体达成共同目标是基础，是执行力、参与度、发动成员主观积极性的一个保障，对于后面的管理工作有着根基的基础；而对成员的组织、协调、发展是团队的日常工作，是实现目标的手段；目标的达成，是整个团队的核心价值观或者生存根基。这三部分内容可以理解为，基础、行动、目标，互相支撑，撑管好这三部分内容，团队的战斗力和凝聚力、目标达成率都会是一个非常高的体现，个人定义为军队中的兄弟连团体。

2.基于自身对团队的定义，进行关键组成分析和重点实践经验

a.促成群体达成共同目标

此处的目标，以行政维度上团队的职责为目标，就不要去达成加薪、不加班、工作轻松等目标了，这种目标很容易达成，但不能成为团队的目标，因为团队的生存根基不是这些内容。所以团队的目标就是维护自己存在的生存根基并不断扩大根基，即组织上对成立该团队的职责定义和职责扩展。整个团队的职责能否完成，都是基于团队内每个成员的职责完成基础上的，所团队的职责目标分解/共享给每个成员，对于团队执行中和执行结果的协调和一致性是有非常大的促进作用的。基于以上理解，个人比较忌讳“一言堂”、“权利范围圈”、“听从领导安排”等形式的出现，将团体的目标定义为个人的权利膨胀目标，设置成个人的领地。这样的团队一定是缺失战斗力、缺失文化、缺失凝聚力的。基于扁平化管理理念而言，无论是管理者还是团队成员，都是服务于团队生存根基的，一切违背团队根基的行为，都应该得到成员的质疑，任何维护/扩展团队根基的行为，每个成员都应该去拥护。基于共同意识的形成后，人的主观能动性及后面成员的协调、组织、发展都建立了基础，所有成员都达成了一致意见，也就坐上了同一条船，前提基本完成。

促成群体达成共同目标遇到的一些障碍（个人经验）：

极力强调个人得失，个人利益高于团队目标：针对此类情况，建议先进行深入沟通，了解其本质，不要轻易放弃；因为在生活中，此类人往往是人为圈定出来的，其本质并非如此，个人认为99.99%的人都是具备团队意识的，而且此类人大部分有个特点，目标明确、执行力强、原则性强，这三大特性是后期核心骨干必备素质；个人经验，此类现象一般是未形成归属感的表现，团队的好未受惠，团队的坏一起承担了，在团队内比较孤立，个人也可能比较内向。管理者建议：1.真诚沟通疏导，倾听员工意见；2.肯定个人团队贡献，对个人工作产生的正面影响进行肯定（具体细化）；3.寻找团队内开朗的成员，进行组合承接任务；4.进行一定的任命和授权；5.加大固定时间的沟通；6.加强线下对他个人的关注度。如果一个季度到半年内无任何改变，个人建议主动帮助进行团队移动（团队移动的情况，个人还没遇到过，但不排除存在）。

个人职业规划与团队发展不符：即时调整，越早越好，因为他会消耗其他人的激情和协调，时间长了，可能也就适应了，但激情一般不大。

有能力，无强大意愿的人：此类人，性格稳重，一般都有一技之长，生活为主，对团队目标无特别激情，自身工作到位，一般为核心技术骨干。管理者建议：1.定期沟通，了解本身意愿和生活状况，特别是线下的生活情况；2.工作以任命形式为准，固化一些工作流程。3.多做能力分享；4.注重他本人的平衡

有报怨的人：发现问题是解决问题的前提，所以，建议深度挖掘此类人，同时，控制此类人的数量。因为，此类人太多，团队会乱；其次，此类人应用得当，对整个团队的改进也将是非常明显的，而且，此类人对事业的态度也是值得肯定的。管理者建议：1.加强深入沟通，倾听问题和建议；2.给予一定的机会尝试，并要求定期总结；3.注重SMART原则与PDCA的应用；4.注重流程固化和量化考核。5.定期辅助和引导，以提问的形式帮助他发现问题。6.多肯定他的成绩（个人经验，给予机会后，他一定会受措，千万不要在受措时打击他，这时更应该帮助和鼓励、包容他；同时一起制定改进计划和达成管理监督共识）

社会新人：此类人一般对目标和职业规划（也有例外，例外可以不归属此类），都比较迷茫。管理者建议：1.忽略职业规划和愿景，注重实在的工作开发；2.以基础功能开发为主，注重质量和指标及习惯；3.增加一个他给别人的分享，增强团队贡献和团队存在感；4.以季度为周期，不断加强工作难度；5.各类工作，都给予入门级的尝试；6.定期真诚沟通；7.增加一些理论性内容感染

一般就以上以类人，其他个例，各施其招吧，当然，实际情况，还是需要具体问题具体分析，情况会更加复杂。

总结一下（融入团队、流程控制、加强体会与理解及团队感染）：

个人利益者：加强归属感，长时间无效，建议调整；融入团队之后，与团队荣辱与共，团队共同目标的维护基本上顺风顺水（个人实践经验）

职业规划不符：即时调整

有能力，无强大意愿者：中间骨干，加强流程管控，通过流程实现共同目标化。

有报怨者：给予尝试和包容，加大中间过程和总结，注重量化考核和跟踪，从困难中明确共同目标和执行过程，提高共同目标和行动理解

社会新人：注重技能等基础技能学习，提高个人分享和团队贡献，多尝试，初步了解一些理论知识，至于共同目标，用团队环境去感染他，无需强调

b.对各成员的行为进行组织、协调、发展

有意愿，达成共识，不一定能实现良好的协作和形成战斗力，目标一致只是思想一致，未变更为行动的一致性；加强流程+绩效的应用，通过规范化保持一种有效的理解速度和决策机制是非常有必要的，正所谓没有规矩不成方圆；基于前面的共同目标意识，规矩的落地，并不会特别困难，建议规范化的制定，采用管理者定问题，团队成员给出意见，然后采用PDCA的循环渐近方式优化，保持规范对成员的开放性和成员的参与度，注重客观事实和问题，同时，一定要抓大放小，注重关键少数

组织、协调、发展的核心过程为：计划、执行、考核、总结优化（然后再计划，再执行....的循环过程）

计划

管理者建议：1.计划自行制定；2.目标明确，可量化，可跟踪；3.每个计划，最小粒度控制在3至5天（视情况而定）；4.执行者二周计划，小组长月计划，负责人季度计划，主控半年或年计划；

执行

管理者建议：1.要有规范，不断优化（由社会新人主导，有能力者提供支持）；2.执行前统一认识，加强沟通；3. 执行过程进行多级划分，实现过程+结果的双向控制（1人管3人）；4.任何任务责任人唯一；5.强化职责内容，鼓励主动衔接；6.开放+决策灵活，定期例会并知会；

考核

管理者建议：1.考核要有依据，必须可度量；2.重视结果+过程；3.重视计划+执行比对；4.考核重进步和预期比对；5.考核重数据；6.突发事件比重加大

总结优化

管理者建议：1.组员自行总结与优化；2.总结要有数据依据；3.总结要实现关键少数；4.总结要有改进计划；5.改进计划要可跟踪和可落地；

c.促进目标达成

促进目标达成的前提是目标明确，作为一个行政团队，建议团队目标的可持续性建立在一年以上，而非项目类的一次性目标，或者以某个人为中心的目标。目标在一定时间内是固定的，这样，整个团队才不会迷茫；目标应该是可量化的，这样更能评估目标的达成情况；目标需要阶段性和里程碑式，这样更能像台阶一样，渐进式前进；目标需要绩效的肯定，实现可见的推动力；目标需要与每个人的计划进行关联，实现目标成果的分享及目标责任的共同承担。

以上为本人的团队管理经验总结，当然，里面的很多内容，还可以继续深化，如组员的发展、培养，人员的稳定性，团队效能的最大化问题，后面有机会，我会逐一总经，也欢迎朋友们在评论中提问，或者要求哪方面的经验分享交流；以上所有内容，大都来源于本人的实践经验，如有不到之处，请大家指正