Coinbase疯狂崛起,就靠这四点!

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作者 | First Round Capital


区块链寒冬期,区块链公司该如何生存?我们该做怎样的员工?如何处理不同时期的任务分配与矛盾?在享受公司高速增长带来的福利时,又如何提前准备、迎接挑战呢?


在思考之前,不如看一看Coinbase公司是如何炸裂增长的!


2017年1月初, Varun Srinivasan(Coinbase工程总监)和他的工程团队,在结束短暂的假期后,就匆忙扎进了一个突发的“意外”之中。


比特币价格一路飙升至1000美元,且上涨速度丝毫没有放缓的迹象。这对于那些早期就已投资比特币的人来说,简直是天上掉馅儿饼一般,一夜成为百万富翁的梦想,就这么实现了。


然而,对于Coinbase来说,这是一个前所未有的巨大挑战——如何满足加密货币价值飙升带来的爆炸性需求?


一时,Srinivasan带领团队开始左右灭火,在经历了两天两夜的艰苦鏖战后,他和员工这样说,“今后,我们如何应对这种突发的挑战?如何区分现实与理想的差别?又如何快速发展团队,让每个人融入其中、各尽其能呢?”


谈到这次增长需求“危机”,Srinivasan表示,“面对这种突如其来的高速增长,我们没有做好准备,我们应该提前半年甚至一年去着手准备、开始做预警的,我们缺少一个合理的团队设计”。


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如何应对业务高增长、团队高需求


随着销售预期的增长与营业收入的激增,创业公司可能会预见未来要发生什么,会有时间去应对接下来的滑坡式下跌。但大多情况下,客户需求的暴增会让团队、基础设施和领导者措手不及,有时甚至会被淹没掉。


面对这种情况,Srinivasan表示,这种高速增长是不可掌控的,我们需要提前认识它,并做长期规划。但这是一个早期团队无法承受的,你担心产品是否符合市场需要,你担心如何激励团队,你只有两三个月的时间去考虑、然后做决策。


即便是已经跨过早期阶段,作为初创企业,也需要转变视角去看问题。“那个时候,工程团队已经从20人发展到100多人的规模,我们做保守招聘、希望激发每个团队成员的潜能,只有在需求高峰期,才会考虑做适当人员扩充,可以说,团队运营十分精简和高效。”


然而,2017年加密货币交易数量的激增表明,之前的方式不再适用了,我们需要改变。决定公司成败的是团队应对市场变化的反应能力。你需要舍弃短期优化,以另一种方式去思考和运作。


如何到达那里并不重要,重要的是如何跟上市场的增长节奏。


如今,很明显Coinbase取得了很大的进步,公司已有500多名员工,也有了新的办公大楼,掌控着1500亿美元的数字货币交易市场,那么,Coinbase团队是如何做到的?团队思维方式做了怎样的改变?


在Srinivasan看来,团队的成功经验可以总结为以下4点组织设计规则:


1、利用组织结构图将产品模型化

2、领导者适当放权,放弃部分战略决策

3、用 3D 思维可视化你“看不到”的细节

4、若想要团队紧密结合,就将他们置于结构之上



一、利用组织结构图将产品模型化


合乎逻辑的应对思维与措施是扩大团队规模、从而培养应对需求增长压力的能力。但如果不考虑变革团队成员的互动方式,就盲目扩大成员规模,可能会给团队增加不必要的成长痛苦,沟通成本、互相冲突的优先级选择往往会拖慢团队决策,阻碍其快速发展。


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Srinivasan在第一时间就觉察到了这个问题。


50人的工程团队被划分为6个工作小组。在一次云部署渠道会议上,会议室被挤得水泄不通,他们根本不知道要解决什么问题,也不清楚每个小组的具体分工和责任是什么。


一个团队认为,他们在一个月内可以完成平台上所有需要交付的组件;而另一个团队认为,他们两个月内只能在一个平台上交付一个组件。


新的组织结构让整个团队都脱节了。


产品的最终形态,就像制作它们的团队结构一样。换句话说,当你创建组织结构图时,你也在打造你的产品,因为它是所有团队的任务,是每个团队资源的总和,这一切都需要考虑公司要实现的目标。Srinivasan说。“确保你的组织结构图时时都在反映你的优先级目标。”


为确保组织结构图与创业者努力实现的目标相吻合,Srinivasan概述了创业公司应避免的3个常见问题:


  • 任务重叠:如果多个团队承担类似的任务,就会造成很大的人力和资源浪费。“在Coinbase工作的早期,我们有一个风险工程团队和一个数据科学团队,他们下设都有防欺诈团队,二者要用不同的方式去解决欺诈问题,但不清楚谁来做最后的决定。”


  • 任务互相冲突:团队也可能会被分配到相互冲突的目标上。早在2016年,工程团队就致力于开发新功能以增加在美国的收入,但业务开发团队是用国际收入的百分比来衡量这项工作的进展的。如果你纵观全局,你会清楚地看到,工程团队的成功将导致业务团队的失败,但在极度增长的迷雾中,我们往往很容易忽略这些联系。


  • 资源错误利用:另一个危险是对策略进行过度索引,并不能重新检查结构以便进行纠正。Srinivasan表示:“我看到很多公司在某些目标上变得非常激进,损害了其他公司的利益。”比如,如果你在持续成长的团队中过度招聘,但在其他方面失去用户,你就会陷入困境。

    你不仅把资源放在了错误的位置,而且如果他们完成了工作,用户保留会变得更糟。这种失调的情况比你想象的要多。公司对这种资源的预先配置考虑得不够周到,当他们意识到这一点时,就已经晚了。


为保证及时作出正确的决策,并在高速增长期间解决这些组织结构图的问题,Coinbase采用了以下两种策略:


1、对每个团队都做每个季度的梳理


问题的根源往往在于,领导者没有足够密切地观察这个团队,没有及时发现团队中存在的问题,也不清楚组织结构图是否可以正确反映团队目前的需求。如今,Coinbase的每个领导者都会用仔细的视角去评估每个团队的任务、交付成果和工作指标。


下面是Srinivasan对想要复制其成长路径的初创公司给出的一些建议:


a)领先一步

初创公司成长到大约50人左右时,你仍然足够小,可以发现任何挑战,通过团队成员的相互交谈迅速解决它们。


一旦越过了这个门槛,开始分裂成多个团队,事情就开始变得复杂了。


“在Coinbase早期,我们没有仔细考虑如何将团队提前映射到未来机遇上,而有时会浪费几周甚至几个月的时间,去构建人们不想要的东西。这一过程将迫使双方提前就优先事项展开对话,你将做出必要的硬性削减,”他表示。


b)看它是如何叠加的

避免任务和功能重叠,同时最小化团队成员之间的依赖,这样整个团队成员的目标加起来就是公司的使命。当我们启动在新市场推出Coinbase的计划时,很明显我们没有取得足够的进展。通过深入挖掘,我们发现,虽然后端团队肩负着首要任务,但前端团队实际上有一个完全不同的任务。


c)选择正确的人

在选择一个能领导整个团队的人时,你需要确保他是一个能力极强、并且在整个公司都有足够知名度的人。首席运营官通常是个不错的选择。当然,当团队规模达到1000人的时候,一个人几乎就不可能完成整个运作了,到那时,你可以把责任划分到副总之间。


2.创建虚拟团队


Srinivasan指出,无论是严谨的会议、一起推桌子,还是把你的笔放到组织结构图上,创建虚拟团队都是非常重要的,在推进大公司项目时,这些虚拟团队能够实现快速沟通和协调。


他们是这样做的:

a)为所有人设定目标

简单地说,这是公司最重要的事情,需要把它排在其他一切之上。


b)组建一个新的团队

“2016年,在快速向客户推出Ethereum项目时,我们暂时将两个团队合并在一个任务下。我们从其他职能部门招募人员,让他们加入我们的工程部门,只有这样,团队才可以尽可能紧密地联系在一起,”Srinivasan说。


c)让一个领导者站出来

要使一个团队看起来像一个真正的超级团队,选一个人去负责是十分有帮助的。在Ethereum项目中,团队中自觉担任技术负责人的人,发挥着组织起搏器的作用。


Srinivasan说:“我会与每个人进行交谈,确定复杂的关系依赖名单,这种简单的行为对于团队的紧密结合至关重要。”每个小组都有各自的领导,他们都在以不同的节奏和目标在工作。



二、领导者适当放权,放弃部分战略决策


在最初,许多公司创始人都会告诉他们的工程团队什么时候该做什么事,要么是出于他们知道正确答案的信念,要么就是出于对团队在没有严格指导情况下无法有效工作的恐惧和担忧。但在Srinivasan的经验中,这并不是领导人在公司走向高速增长时应该考虑的因素。


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经历过告诉增长的团队需要了解战略目标和战术目标之间的区别。在你推动增长的同时,目标应该变得更加战略性,而非战术性。“当我们还是一家规模较小的初创企业时,我们的运营非常有策略,我们的目标也非常具体,这样做是有效的,因为团队很小,可以看到大局,也能理解它是如何联系在一起的。”


但随着公司规模的扩大,我们不得不转向更广泛的战略目标,比如“获得1亿用户”,这给了团队更大的操作空间,让他们找到实现这一目标的最佳途径。


在达到一定规模的时候,领导者不再具有足够深入的背景,所以他们需要信任团队,才能把事情做好。这种做法是很有效的,因为随着组织的发展,会有更多人思考你的问题,他们会想出更好的主意。”Srinivasan说。


创始人和领导者需要适当放权,放弃一部分战略决策过程,以获得速度和灵活性,让初创企业自由成长。领导者应该时常检查和理解团队提出的战略思想,也要清楚把什么样的战略思维推进到公司的其他部门。


你可以放弃在你最熟悉的领域制定战略,让那些正在成长的人去做,只在在需要的时候,去检查或深入研究就可以了。或者你可以把你最不熟悉的领域委托给专家。


在高速增长期间,战略需要宏大,以便团队有足够的空间做出有意义的策略。否则你永远不会以你想要的速度移动。



三、用3D思维可视化“看不到”的细节


如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织,你就会出错。


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比如,尽管地球仪更能完美地代表世界,但大多数人因为地图带来的便利性而选择使用它。而地图是二维平面上的三维投影,只能给你一个不完整的世界视角。所以,当你从旧金山飞往迪拜时,你可能会惊讶地发现,自己正在接近北极,而在地图上并不是这样的。


所以就有这样一个结论,可视化工具不能完全捕捉到现实


为更容易理解,人们往往将像地球仪和组织这样的3D结构压缩成2D格式,但在转换过程中,你会丢失很多细节的东西。


组织结构图也是如此。


它们是平面效果图,忽略了团队间相互关系的细微差别。它们代表两个维度:等级制度和功能。它向你显示谁向谁报告,这对识别决策者和获知在哪里获得一致性意见很有帮助。在功能方面也很有用,因为每一组的相对规模显示了公司正在投资什么。但是组织结构图并没有告诉你团队是如何工作的,或者是如何不一起工作的。


大多数人在查看组织结构图时都会存在“我的团队成员都很好吗?”、“在产品方面,公司有合适的子团队吗?”这样的疑问。但还有很多其他事情需要考虑,比如,如何让团队一起工作,如何让某一产品成功上市?团队成员是否进行了频繁的沟通?你目前缺少哪些相互依赖的关系?


缺失维度的组织结构图在一个团队快速增长时期负面影响尤为明显。当团队经历告诉增长时,所有权的清晰度开始急剧下降。有了新的团队、新的经理和一波又一波的新项目。以2D和3D的方式结合去思考,可以帮助创始人捕捉到所有动态以及高速增长带来的挑战。


以下是Coinbase在 3D视角下查看其组织的两种策略:


1、画出完成这项工作的路线图


Srinivasan将“工作地图”(work maps)作为他的另一个工具,用来描述如何协同工作以实现关键目标。


“除了组织结构图之外,我还使用工作地图来捕捉本季度我们要发布的每一项重大战略任务,然后列出需要合作才能实现这些任务的团队或个人。


你几乎总会发现一些有趣的东西。“也许你看到一个人出现在所有这些列表中,然后你意识到,好吧,这个人做了三件最重要的事情,她会怎么做?或者你会注意到,两个团队需要在即将到来的项目上密切合作,但他们实际上坐在完全不同的楼层上,很难有效地合作。


你仍然需要一个组织结构图,但如果你看一看报告结构、需要完成的工作以及需要完成这项工作的人,你就会对团队实际上如何合作有一个更完整的了解。”


2、让你的结构变得永久


工作图可以帮助我们发现可能需要重新组织的深层次结构问题。


几乎可以肯定,随着公司规模的扩大,你需要重组一到两次,但大多数初创企业在这方面等待的时间太长了。 Srinivasan认为,人们往往没有足够快的重组速度来应对在高速增长期间的优先级的变化。当你处于这种高压环境下时,你需要团队的注意力和力量。


通过查看工作地图和组织结构图,Coinbase能够重新安排其组织结构以适应高速增长的现实。


“当公司成员到达300名规模时,我们有很多不同的业务,有些是像初创企业一样运作,有些是像成长型初创企业一样运作。”存在着跨职能群体的相互依赖,如法律、合规和支持,它们被拉向了许多不同的方向,优先事项也存在相互竞争。”


“在早期,当公司是一家只有50到100人的单一产品公司时,可能在你的职能团队中,你的位置很少会变动,只是偶尔会经历团队重组。”但是,如果你注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性,而根本原因是沟通问题,那么就需要考虑将它们分组到一个更持久的结构中了。


当我们发展到足够大时,我们想让一个工作组永久存在一年甚至几年。这时我们转移到更多的业务单元模型,重新组织到一个结构,其中我们有业务单元、核心团队和支持角色的服务团队。


我们发现,将人们划分为不同职能的团队,并给予他们单一的优先级,可以消除紧张并让人们集中注意力。


下面是如何在实践中工作的概述:


a)业务单元是跨职能的产品团队,他们为特定的一组客户构建内容。Srinivasan表示:“这些群体通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理。”


b)核心团队往往是功能性专家,他们在非产品领域工作,这些领域被整合为业务单元,以支持他们实现目标的功能性专业知识。Srinivasan表示:“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家,其中一些人将矩阵化为业务部门,另一些人则作为一个功能性团队来构建一个机器学习平台。”


c)服务团队构建内部产品或平台,通过解决最常见的问题帮助业务单位更快地扩展。基础设施服务团队构建了Odin,这是Coinbase将代码应用到生产的方式。对于Coinbase或谷歌等拥有众多产品的公司来说,业务单元结构在早期就变得非常重要。一旦你开始拥有不同类型的客户,就很难在他们之间进行优化,除非你的团队围绕这些群体进行组织。


当你是一家拥有1万多名员工的公司时,这种结构的演变就类似于亚马逊。在亚马逊,一个集团就像一个完全自给自足的单一部门,拥有自己的盈亏衡量标准,”Srinivasan表示。“在Coinbase,我们在这一进化过程中已经走了一半,依靠虚线矩阵,你可以与其他团队合作,但仍主要研究自己的功能领域。”


但作为一个整体,整个团队一起工作,坐在一起,是一个非常紧密的团队。我们还没有达到可以拆分人力资源和所有其他职能的规模。



四、如果你想要团队紧密结合,将他们置于结构之上


在修改组织结构图以适应高速增长阶段的同时,创业公司应该花更多的时间去考虑进入这些结构的个人。


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Srinivasan说:“在经济高速增长时期,你需要建立新的团队和新的领导职位,自然会出现一些难以填补的空白。创始人常常觉得过早提拔某人很有压力,因为在组织结构图上存在明显的差距,而此人却拥有着最多的领域知识。”


但是如果它们不适合呢?把方钉钉进圆孔不是解决问题的办法。提拔一个效率低下的领导者,对你的公司造成的伤害要比组织结构失衡严重得多。


伟大的领导者以3D的方式思考组织,创造出能够弥补组织结构的工作结构,围绕有能力的员工的技能构建。要将你的组织与你的员工的技能联系起来,而不是试图将个人放入组织结构图中。


Srinivasan说:“最好是在一个强有力的领导管理下把两个组织统一起来,而不是建立一个你认为你需要的‘正确’组织结构图,即使这是一个非常不寻常的组合。”


在Coinbase,Dan Romero是业务运营主管,但他最终也经营着这家支持机构。虽然这是一种非典型的结对,但它很有价值。或者你有一个非常强大的产品经理,但他们并不是那种能够代表团队进行管理的人,所以你需要工程师领导介入并接管产品,很多初创公司开始以一定的规模将这些功能分开,因为人们希望看到责任的清晰划分。


但如果你有一个领导可以代表这两个集团,有效地运作它们,并最终找到一个替代者,实际上效果会更好。


这些集团合并的领导者是如何出现的。


Srinivasan鼓励处于高速增长阶段的创业者四处寻找并主动识别这些领导者。虽然这种能力的结合似乎很罕见,但如果你回顾一下从Facebook到LinkedIn等成功的初创公司,总有一些人扮演过这种角色,大多数初创公司都有这样的人。


下面是要注意的属性列表:

 

a)有团队精神的人,而不是帝国建设者

这些人并不是为了抢夺“土地”而存在的。他们把公司放在第一位,知道什么是最重要的。他们会选择一些他们从未想过要做但对公司成功却很重要的领域,这很关键,因为从长远来看,你希望这个人远离它,把缰绳交给别人,帮助解决下一个问题。他们不可能建立自己的领地。

 

b)战略沟通

在向组织其他成员传达概念和策略方面过于注重指标的人,是你应该利用的人,需要他们来承担更多。在恶性高速增长期间,公司里的每个人都有动力更努力工作、熬夜加班。但有一小部分人更具有战略眼光,他们会说,“好吧,我们有10倍的支持量,从长远来看,我们应该如何考虑处理这个问题,因为我们不能雇佣10倍的人。”

 

c)领域知识

能够在高速增长的混乱时期接管另一个公司的领导者,需要具备一定的运营知识。他们无论如何都不需要成为专家,但如果你把公司交给一个根本不懂工程学的人,那就很难成功,至少在有限的能力范围内,他们需要以个人身份进行工作,以便在更高的水平上工作。


如果你要为你的支持组织找一个领导者,让这个人在支持线上工作一天。你想要的是一个真正理解自己处境的人,这样他才能真正地运营这个组织,哪怕是暂时的。


很明显,个人将会在他们晋升的过程中发挥更大的作用,但是会有一个认识到这一点的人、一个能够创造平衡的人作为支持。也许他们有一些真正强大的工程师经理或技术主管,他们积极寻找并借此来弥补自己作为工程师和产品主管的缺点。


当高增长来临时,领导者不会专注于“土地”争夺,他正计划做长期沟通。



学会如何去做了吗?


领导人必须改变公司的思维模式和设计,从而让团队做好应对这种疯狂增长的准备。


在关键项目中使用虚拟团队或矩阵团队,以确保在快速增长的混乱中保持一致和专注。


不要试图把人安排在组织结构图中,即使这意味着你必须以不同寻常的方式将部门统一在一个强有力的领导之下。


在某些情况下,我知道你已经尽力了,或者可能只是他们的精力耗尽了,他们正在燃烧,你想帮助他们回到一个更好的地方。


过度成长非常令人兴奋,但也很可怕。照顾好你的员工,认识公司的现实需求,这将推动你完成组织结构图的完美绘画。


--【完】--


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