从设计向总包项目管理转型的路径研究

当前，我国经济已经从高速发展转向高质量发展，在“一带一路”的倡议下，在国家推行工程总承包模式的大环境下，各行各业的设计单位纷纷依托自身人才优势和技术优势向“总包”转型。在从设计向总包转变的过程中，设计单位和设计人员都面临着全新的挑战，只有跳出固有认识，学习新领域需要的技能和管理知识，才能把转型之路走扎实。笔者结合自身的通信设计和信息化总包转型体验，深入分析了设计项目和工程总承包项目管理的异同，提出了相关转型建议，希望对业界同仁提供帮助和参考。

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现状概述

当前，我国经济已从高速发展转向高质量发展阶段，经济结构不断调整升级。随着经济全球化发展，特别是“一带一路”倡议的实施，以及近年来5G、大数据、人工智能等信息化技术的广泛应用，新基建、数字经济得以蓬勃发展。在国内传统通信设计行业，竞争已非常激烈，市场基本饱和，各大通信设计单位都积极谋求转型发展，向信息化项目工程总承包转型。

通信设计院有信息化技术和人才的积累，在对信息化项目的理解和承接信息化项目工程总承包方面具有一定优势，但由于设计单位之前基本从事的都是平行发包模式下的设计工作，转型做工程总承包之后，在项目管理工作上的重点把握、工作思路上存在一些惯有的路径依赖和认识差异，在实际的总包项目管理中很容易以设计项目的管理思路和方法来执行，导致工作不能有序开展，影响项目的顺利推进。

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设计项目和总包项目管理的比较

通信设计项目管理主要是在项目前期了解客户需求，明确标准和目标，转变为对施工具体细节要求这个过程的整体管理。信息化项目工程总承包项目管理则是在具体投资和现场条件下，对包含深化设计、采购、施工工艺和工序等多个方面进行统筹安排，合理安排人、材、机等各种资源的有序投入，确保项目完成。

▌1. 相同点

设计或总包项目管理都是比较典型的项目管理过程，有着项目管理的范围、进度、成本、质量、风险管理等基本要素，遵循项目管理各知识领域的原理和方法论，管理方法原则上是相通的，也都需要对通信信息化领域日新月异的新技术新发展有足够的掌握。

▌2. 不同点

首先，各自的管理目标有所侧重。在设计项目上，设计单位的目标就是按照设计合同，保质、保量、如期地完成设计产品，提供设计图纸。工程总承包项目管理更多地考虑整个项目的实施策划和管理组织，其中包含深化设计环节，也会更看重对设备材料采购和施工作业的指导，以完成项目实施的总体目标。

在管理范围上，设计项目管理主要在项目前期（项目建议书、可研、初步设计、施工图设计），参与项目实施阶段（现场配合、设计变更）及后评估等。工程总承包项目管理主要关注项目实施（深化设计、采购、施工）和验收、竣工结算等阶段。设计项目管理的重点是设计单位内部的管理，例如，对于质量的管理、成本的管理、进度的管理等。而工程总承包项目管理考虑更多的是外部因素，与业主、设计单位、监理单位、设备厂商、政府部门等形成有效互动，是项目实施各个环节和步骤当中连接的桥梁和纽带，参与的深度、协调的难度，是设计项目管理所无法比拟的。也正是由于管理范围的不同，总包项目管理工作对于管理人员知识领域的要求更广，协调和沟通能力的要求也更高。

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从设计向总包项目管理

转型的路径及建议

▌1. 对设计单位转型的建议

（1）组织架构优化

工程总承包业务的开展，首先要求在公司层面有相应的管理支撑服务机构。公司层面的职能管理部门不一定需要单列，但各职能部门必须有专门针对总包项目的服务支撑小团队，其中尤其重要的是工程部、采购部和市场部等。工程管理部门需要研究和制定本单位总包项目的基本管理流程，具体关注内部立项和承接流程、保证交付质量和进度、安全生产等方面，持续提升程序合规性，并协调总包项目各环节的实施与控制。采购管理部门对总包项目的交付至关重要，如何快速获得最优性价比的货物和服务是采购能力提升的方向，也是在总包业务上实现更多利润的重要来源之一。市场部门则需要对总包业务的市场拓展、合同签订、客户管理进行规范指导。

其次，在具体实施层面，由于总包项目从前期跟踪、投标策划、成本核算一直到立项和实施的流程都明显区别于设计项目，通信设计院传统上按专业划分为分院、专业所的架构显然已经无法适应承接总包业务的要求。对于大型或超大型总包项目，可以按照项目成立指挥部，并列于各生产部门，直接作为公司的一个二级单元存在，生产上独立安排，业务上接受各职能部门的指导和支撑。对于相对较小的项目，各生产部门内部应单独划分出总包项目生产单元，专注于工程实施项目的交付，在发展初期可按较广的地域或行业范围划定业务范围，逐渐聚焦到具体的行业线条，在特定技术类型的项目上做精做细，以形成口碑促进市场拓展，形成良性循环。

最后，在市场拓展组织架构上，应以保持客户的良好感知为原则，建立统一的市场体系，避免对同一个客户存在多头对接甚至相互竞争的情况，这需要对传统的市场体系参与人员进行融合赋能提升，加强对新业务的理解。为统筹市场信息，对客户和项目信息实现全生命周期的管理，公司内部应采用信息化的客户管理系统开展商机报备和客户管理工作。

（2）优化管理体系

通信设计院要想实现总包转型，需要根据项目管理制定系列性管理体系，在机制层面促进通信设计院转型。重点制定项目管理体系和绩效管理体系等。

建立完善项目管理体系，需要建设项目决策和生产运行以及预算核算等体系，优化项目管理体系，突出全过程管理工作，利用项目经理负责制，全面覆盖勘察设计和总承包以及建立项目等。

建立绩效管理体系，在总包公司中，考核机制的核心是保障绩效考核的有效性。项目考核需要根据项目管控数据，完善指标体系和评价指标体系，合理编制项目预算，同时需要签订项目责任书。重点考核项目总体效益和成本管控以及项目进度等，明确不同考核指标的权重，区分创效人员和非创效人员的收入水平。

建立薪酬管理体系，传统的通信设计院在分配体制中，项目分配的主导是专业设计室，但是这不符合项目部运作主体地位，因此需要向项目经理逐渐过渡项目分配权限，相互平衡项目经理和专业设计室的分配权限，更加科学地匹配专业经理和专业设计室的权责利。此外，利用薪酬分配制度，可以鼓励员工根据项目实施提高效益，利用定额标准逐渐倾斜于一线生产员。

（3）项目经理和施工类人员的培养

由于工程总承包项目的复杂性，对项目经理各方面能力要求都比较全面，兼顾考虑项目经理的企业忠诚度和技术储备，建议通信设计单位尽量从企业的内部进行选拔、培养。现有人员有较丰富的设计经验，对通信信息化项目比较了解，在专业知识积累方面有一定优势，劣势是对施工过程管理不熟悉，在复杂环境下的协调能力不足，需要持续赋能提升。根据单位转型发展战略，总包项目经理的培养和职业发展应提升到重要的高度予以重视，在项目实践的过程当中不断地加以培养和锻炼，帮助项目经理丰富自己的工作经验，提升综合能力。

同时，整体来看，总包项目有别于对通常按专业分类的设计人员精而专的要求，需要更多复合型的多面手人才。设计单位要加强施工类人员的培养，包括技术负责人、现场施工员、质量员、安全员、资料员、造价员以及特种作业人员等。

完善项目经理人才成长通道，明确项目管理岗位的内容，逐渐提高项目部盈利和管理水平，可以为项目经理提供晋升机制，为项目管理人员提供职业发展渠道。在提拔任用干部的过程中，可以优先选择具有项目管理工作经验的人员。在晋升其他职位的过程中，优先考虑项目管理工作经验者，快速发展项目管理人员。

加强建设核心团队，全面调查培训需求，合理选择培训内容，同时需要创新培训方式，分级开展培训工作，要求人员在实践工作中不断提升。此外，可以派遣优秀的员工到知名公司顶岗学习，落实定向岗位培训。针对关键岗位，可以利用外籍员工和中方员工的岗位双配制，推行导师制，全面锻炼培训工作人员，使其能力素质因此提高。

加强培养项目经理，因为项目经理工作能力关系到项目实施效果，直接影响到企业可持续发展。通过建立人才蓄水池和项目经理资源库等，加强培训锻炼项目经理，制定科学的评价标准，利用制度化的评选机制，全面培养项目经理。

（4）建立总包项目相关人员激励体系

与设计项目相比，总包项目可能合同金额大，但利润里通常较低，项目订单的获取成本也远高于传统通信设计业务。如果把总包团队的人均利润率等绩效与设计团队进行比较，在转型初期很难得出公平的结果，不利于提升转型员工的信心。建议总包团队的绩效应与设计业务分开，单独一个序列进行比较，或通过增长率下达绩效目标，在保障薪酬相对公平的同时提升总包业务相关人员的获得感和成就感。要持续有效地发展总包业务，提升总包项目交付质量和效率。有效的薪酬体系设计不可或缺，是设计单位在转型过程中必须要解决的问题。

（5）拓展合作生态圈

不管是市场前期跟踪还是后期实施，对总包项目来说，各种外部资源都相比设计项目更为重要。设计单位拓展总包项目，应更加注重合作生态圈的建设，包括各种设备或材料供应商、系统集成商、软件开发公司、其他咨询单位、施工单位等，通过整合各种资源，在售前售中售后实现方案和成本的最优化，项目效益的最大化。

（6）加强资源配置

在资源配置过程中，需要合理定位专业通信设计室。在工程公司中，项目运作主体是项目部，不能将运作主体设置为专业设计室，专业设计室主要负责提供和管理资源。很多设计室在项目管理方面运行效果较差，这是因为没有做好定位工作，从而增加了协调成本，没有落实项目经理管控工作。在工程公司中，专业设计室负责供应项目管理人力资源，科学地培训和调度人员，满足项目工作的人力资源需求，促进项目管理体系系统化的发展。

▌2. 对人员转型的建议

（1）从设计思维向总包思维的转变

转型人员首先要实现从对图纸负责到对项目负责的思维转变。在设计项目中，勘察绘图人员仅需对图纸负责，设计人员仅需对设计文件负责，概预算人员仅需对预算负责。转变设计师思维，就是要围绕项目顺利实施这个目标，充分考虑现场环境、施工条件、施工措施、设备选型、工序工艺，争取在最优成本下完成项目。比如，从深化设计阶段开始，就要与施工采购想融合，做到设计、采购、施工融合，要有服务于项目整体质量、进度、成本等要求的大局意识，做到各环节动态管理，项目整体利益最大化，确保项目品质和经济效益兼顾。

（2）全方位技能提升

从专业知识上的要求来讲，总包项目管理不需要设计人员的深度，但在相关领域知识的广度上要求更高。转型人员在日常工作中，需要有意识对相关的知识进行全面的了解与掌握，除了通信专业，还包括系统集成、软件开发、施工与项目管理等方面的知识，延展开来，还应了解其他行业的一些基础知识，逐渐形成自己的知识库。总包项目团队应该通过案例分享、模板整理、政策解读等方式提升个人和团队能力，并形成过程资产，随时迭代传承。

（3）提升协调能力和团队意识

总包项目一般都是需要整合各种资源来完成一个项目，如厂商、分包商、设计优化人员，并需要借力业主、监理等其他干系人，非常考验管理人员的协调能力。由于总包项目分工协作非常细致，牵涉众多，在具体实施中很容易出现统筹不合理造成窝工、返工或停工问题。除了有序的协调之外，加强团队的协作意识也能帮助整个团队及时发现问题、解决问题。

综上所述，通信信息技术的不断发展和行业竞争的日益白热化，促使行业内设计单位顺应国家战略要求和行业主管部门的倡导，积极投身于工程总承包业务拓展当中，利用自身优势向综合型企业发展，在坚定信心的同时还要看到自身不足，在实践过程中不断积累和总结，转变思维模式，提升人员技能，优化组织架构，完善管理制度，把从设计向总包转型的路走踏实，最终完成企业发展战略目标。

参考文献

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[3]王恒.通信设计在通信工程建设中的作用及发展思路探讨[J].邮电设计技术，2004（2）：40-43.

[4]濮立松，谭伟民.全面风险管理在通信设计企业总承包工程中的应用[J].项目管理技术，2008（11）：34-38.

本文来源于《企业改革与管理》，作者侯欣。