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作者：任正非、咔 嚓；
来源：蓝血研究
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近日，任正非在平台协调会上直接表达了自己度某些管理干部的不满与失望：
“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人。让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光”！
【附：讲话全文】
任正非在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话
2020年4月28日
我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。
PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。
PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。
公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。
当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。
平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半个专家。
平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。
财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二〇年五月六日
这件事情再次证明任正非对人才管理的重视程度。
任正非曾经说过：
人才不是华为的核心竞争力，对人才管理的能力才是。
这是华为HR强大的核心竞争力，也是华为HR的超级IP。
当今社会，人才是企业最大的财富，商场如战场。
企业之间的竞争，归根结底就是各路人才之间的较量。
一直以来，华为时刻把人才管理放在第一位。
1987年到1996年，华为处于野蛮生长期，人才管理在试错中不断探索；
1996到2005年，华为进入理性成长期，人才管理主要依据《基本法》；
2005到2010年，华为进入全球发展期，通过“寻找史今”的活动，完成了人才管理上的伟大创造，至今仍在受益；
2010年以后，华为进入组织变革期，人才管理的重点工作是坚持在继承中持续优化。
华为的人才管理在静水深流中走过了整整30年，正是因为对人才管理如此重视，才让华为在面对危机时，底气十足。
而HR部门的价值，也是在这里。
只有具备人才管理的能力，才能挽企业于将倾。
那么，华为HR究竟用了什么样的方法，才让员工始终不离不弃？
曾服务华为6年，并担任华为全球招聘负责人的冉涛老师认为，华为的成功就是人力资源的成功。他曾亲自参与华为全球招聘团队的组建，对华为的人才管理有非常深刻的理解，将会为我们解答这个问题。
在他看来，华为的人才管理无非三点——“找对人”“分好钱”“站好队形”，其中又分为七大体系，冉涛老师会在《华为人才管理》这门课中具体拆解，帮你更深入地了解和学习华为的人才管理。
任正非曾在一次内部讲话中这么测算的，“我们至少需要1000个，我们有将近140个代表处，70-80个系统部，每个都需要一个吧；我们有这么多条产品线，每条的产品线和子产品线，我们也需要吧；我们要施行项目管理制度，项目CFO也需要吧；我们的支持平台也需要CFO吧；那么，是不是需要1000个？”
CFO是来管财务的吗？
其实远非如此，任正非的培养目标是“称职的CFO随时可以接任CEO”。
非得CFO来接任CEO吗？
“为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，‘财大马虎’，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利。我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。”
这一点，任正非用心良苦！相信很多企业也都是这样，仗打得轰轰烈烈，但就是不赚钱，因为很多业务负责人不懂财务，没有成本意识，只图痛快。
“所以我们曾要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。”
任正非希望通过这种“拧麻花”的方式培养出大量合格的CEO。
但是，这个事很曲折，任正非提到被裁掉1100个PFC，PFC大量流失的情况这不是第一次，而早在2012、2013年就离职过1700个PFC，只不过一个是主动一个是被动。
PFC大多是财务专业出身，对于IT技术和通信产品，存在一道天然的、难以逾越的屏障，理解起来实在不容易。
有一次，任正非亲自对参与IFS变革的财务人员进行考试，只出了一道题目：传输的盒子是方的还是圆的？参加考试的人中只有一个人画出了大概的图纸，其他人集体萌哭。
PFC如果不到一线去“滚一身泥巴”，不到项目上爬冰卧雪，深入学习和理解业务只会是一句空话，实现跟企业战略接轨的理想更无从谈起。如此，PFC只能当个“空军司令”，而当PFC不接地气，又承担监督责任指手划脚的时候，自然就成了业务主官想方设法裁撤的对象。对于应届生毕业、未曾历练的PFC来说，更是鸡蛋碰石头。
但渡江战役还是要打的！“这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们。”
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END
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