PM 看 PM （01）－－范围管理

 

    “请你告诉我，我该走哪条路?”

 

　　“那要看你想去哪里?”猫说。

 

　　“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

 

　　“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

 

　　    ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

 

 

 

项目范围管理 是任何一个PM 工作基础中的基础。也是一个项目最重要的部分。后面一系列的 wbs, cpm，pert，进度管理，成本控制等等，所有的预测以及控制手段，都是以此为基础。如果一个PM连要干的是什么都没法清楚界定出来，这项目十有八九会失败。这项目能推还是尽早推掉。

 

 

完成这一步的关键在于定好项目边界。至少要区分清楚，什么是你该做的，什么是你不该做的。就是暂时无法确定需求的模块，也要在项目章程中体现出来。

 

项目章程用词一定要规范详细，“界面友好，可操作性强”这种模糊的说法，会成为日后与客户方互相扯皮(这可能性小) 以及你无尽加班的噩梦（这比较多见）。

 

 

按我的理解，这个其实是PM保护自己的一个手段。分析出来的项目章程一定要客户签字，并确保你们双方对项目范围（工作内容）上的理解是一致的。

 

要不接下来客户方会一直给你新的需求。额外的工作。这都会成为你“应该”做的活儿。没有文字确认过的东西，是讲不清楚的。

 

在国内做PM，需要加班都是可以理解的。但必须分清楚，这些究竟是不是“应该”是你份内的活儿。

 

 

如果能确认清楚的话，可以以此做为下一步争取客户在其他方面做出让步。

 

就是加班，你也要让客户明白，这其实跟当初说的不一样，是额外的工作。这种需求变更，或者需求新增 带来的代价（时间，进度，费用等）不能只由 PM 来扛。

 

 

如果当初项目章程就没确认清楚，你就只能发动自己和成员加班了。没完没了地往下做，成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。没弄清楚就匆匆上马，事后要客户确认范围并理解时间拖延成本超支这种鬼话，客户是不会认账的。他会倾向于把任何变更的代价转嫁给你，并视此为理所当然。

 

记住：变更不是不可以，只是需要代价。代价不是问题，问题在于谁来扛。