聊聊“PPT文化”违反敏捷么

这是鼎叔的第二十一篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

欢迎关注本人专栏和微信公众号《敏捷测试转型》,大量原创思考文章陆续推出。

鼎叔返场再次参与小道消息播客,和主持人老徐和兔子继续畅谈。

本文是返场直播的后半部分,重点分享如何看待PPT文化,以及技术分享如何把握度,标准化流程的利弊,应届毕业生如何走出迷茫等听众关心的问题。

返场前半部分内容请看这里 聊聊项目测试时间不足怎么办

本文是根据直播分享,精简和提炼出的文字版本。点击文末阅读原文,收听完整音频分享。

01

如何看待PPT文化?

PPT作为一个让人提炼核心观点并清晰生动地呈现给听众的载体,它的存在是有它的价值,PPT本身是没错的。我个人鼓励大家在该分享的时候就好好复盘自己的观点。

但是,如果我们为了给老板呈现自己的苦劳,大量地画PPT,花了大把时间调整让PPT上的数据显得好看,却完全没有起到帮助老板做决策的作用——这就让有价值的事情走向了反面。

围绕PPT文化如何进行改进呢?

第一点:准备PPT时,从是给员工“汇报”的角度来做。如果从这个角度准备PPT、报告或文档,既让下属容易理解,也让老板更清楚你想表达什么。比单纯为了给老板看,刻意做一些数据更有价值。

第二点:不要为了汇报本身准备新的PPT或者其它文档。如果给老板汇报,个人觉得更重要的是demo,给老板看一个可以实际跑通的东西。或者把你工作中产出的产品给老板看,但不要为了给老板看专门画一个产品。

我们也要注意,不要从一个极端跑到另外一个极端:不能因为有PPT文化的存在就完全抵制做文档输出。如果我们的PPT里记录了我们的思考和知识沉淀,有可以帮助老板做决定的有用信息,这样的PPT就是有价值、应该被提倡的。

02

”全员“技术分享,做还是不做?

凡事如果做到极端让大家反感的程度肯定是不好的,就我自己的经验,大多数部门和公司在技术分享上不是做的过分而是做的不够。技术分享能带来哪些收益,又有哪些类型呢?下面是个人的一些看法。

技术分享不只承载了交流技术知识的作用,也有助于团队氛围建设,具有团建的属性。举个例子:咱们团队中的人可能来自于多个不同的公司,有过不同的业务经验。如果团队成员能在团队中分享自己做过的典型项目经验,既能让大家更了解ta的背景和资历,增进彼此好感,也能学习ta解决问题的思路,还能获得相关项目的经验。

另一方面,技术分享不一定是分享跟工作相关的内容。也可以是某个专著的读书会,分享如何提高抗压能力,如何提高综合素质等。我们觉得有趣的东西都可以拿出来分享,营造更加活跃的团队氛围。

关于分享的时间和频次,个人建议不要太频繁。比如1~2周一次,形成规律。如果是工作相关的分享,比如新人入职的流程、工作须知、工具普及等必须参加的分享,可以放在工作时间进行。倘若是提升型个性化的分享,可以放在正常工作时间以外,并且不强制参加。不做强制,可以让分享的人知道哪些人真的对自己的话题感兴趣,让大家自己探寻“热门”话题,也避免和日常工作时间冲突。

分享的成效也跟组织者或者团队leader有很大关系。比如做一个系列分享,如果每个分享间隔太长,或者分享的人抱着随便做做的态度,能够积累的知识资产就很单薄,分享的效果也会大打折扣。组织者如果把握好系列分享的频次、范围和质量,就可以形成体系化的知识库;这些分享都进行录屏保存为视频,大家可以反复学习,有新人加入可以直接看视频——是一件低投入高回报的事情。

大家为何会对技术分享望而却步?

我待过的大型的公司都会有这样一个要求:高级别的员工晋升要有自己的举证,其中一个重要组成就是有自己的课程,能够把自己的经验传播给更大的团队,不能只是写个总结就来做晋升。反过来说,级别低一些的同学,想将来晋升高级别的话,是不是现在就开始做一些积累?所以讲课和分享虽然不能作为绩效的扣分项,但至少可以成为加分项,来营造鼓励员工讲课的文化。

另一方面来说,作为高级别的员工,你如果不讲课不分享,怎么体现你的技术方案强?如何让其他人理解你的思想,并且帮助其他人成长呢?不能的话,专家的价值在哪?所以,我个人认为要求高级别的晋升要做课程分享是很合理的,具体分享的范围可以商榷。

如果说一个部门里缺少分享的文化,大家讨厌分享,最有可能是什么原因?

第一个就是,大家对被分享的内容不感兴趣;

第二个是没有对应的激励,没有营造好的氛围;

第三个是,分享的内容质量很低,或者是没有抓住大家的痛点。

如果不存在以上任何情况,相信大家会有兴趣参与分享。

听友连麦提问一

团队成员分布在三个不同城市,如果做好“异地”团队成员的管理和文化建设,保持整个大团队的凝聚力?

答案藏在在完整音频中的00:24:50~00:28:00

03

推行标准化流程的注意事项和利弊

做标准化的核心在于想清楚做这件事的根本出发点,确定要做的话,标准要越简单越好

把标准想得很细、很复杂,大家执行的时候会很痛苦。因为我们在设定标准的时候,也在束缚别人的创造力。标准的存在要有充分的缘由,一定不能因为某个专家的建议、某个领导的个人意志,就把某些事情标准化。

反向来看,标准化的每一个准则是否一定需要。如果不是,就不能把它当作标准,最多作为一个样例。标准化应该明确:哪些事项是必须禁止的,哪些事情是要按照特定要求做的,哪些是仅供大家参考的模板和推荐做法。

做标准化之前要多听主要用户的意见,不能只顾着跟老板汇报。如果主要用户不支持,制定的标准不是用户想要的,肯定还是会以失败告终,跟老板汇报也没有用。当然,老板也是意见方之一,要尽早跟老板聊,了解老板为什么要做标准化这件事。比如说,老板是觉得需求进展太慢了,那标准化就围绕需求慢来制定;或者老板觉得开发周期太长,我们就围绕缩短开发周期定标准;或者老板关心的是漏测,是觉得线上事故太多,那我们就围绕降低线上事故改进标准。总之一定是围绕目的制定标准。

标准也要“因地制宜”。最怕的一种情况就是,制定标准的人不是研发团队的一员。空降了一个团队一个专家,根本没有参加过咱们公司产品研发和测试的流程,定了一堆看起来好像很有道理、很有水平的标准。但问题是大家的水平达不到,大家根本不理解为什么要这么做却被迫去执行。所以,我们制定的标准一定是源自团队的实践,团队成员能够理解、认可和采纳。

04

初入测试行业的校招毕业生的迷茫

正常而言,一个毕业生入职以后一定会有自己的导师,或者是小leader,或者是师兄带他们。会被告知技术提升和转正要求,以及完备的工作流程。

做为校招新人,如果不是处于这样一个环境,以下是根据我的个人经验给出的通用性建议。

首先要弄清楚转正要求,保证自己能在职场上顺利地生存下去。如果没有人直接告诉你,就要自己去问,可以找自己的导师或者leader,或者hr。

第二要弄清楚工作流。不同的公司,工作流有复杂也有简单的,一定至少有一套基本的工作流。弄清工作流有助于确保自己顺利上手工作。

第三要了解在工作中需要掌握的工具,比如研发管理工具,测试工具,需不需要掌握一些脚本的编写。

在了解以上三点后,就是围绕目标进行实践和输出成果。比如,假设我的目标是在三个月或者六个月后,成为一个能够独立干活的工程师,那为了达到这个目标我应该做什么项目?在这个项目里面我要承担的角色是什么?然后要输出怎样的成果,证明自己可以独当一面。在这个过程当中,如果遇到问题,自己查资料也没有找到答案,可以跟身边senior的同学求助,或者是问一下同行或者导师,尽快地去解决困难。

在完成这一点的基础上,可以再进一步得思考如何成为更加成熟的工程师,要多学哪些知识和课程,在什么工具上面投入更多的精力。

End

修炼管理能力是一个很长期的过程,在这个过程中,做事情不要局限于眼前的价值,而要把眼光放长远。比如之前说到的技术分享,要从长远来看这件事情做好以后对于团队效率的提升。

任何事情都有两面性,出现不好的情况往往是因为某一个因素失控了,但是其它因素都是正向的,都是值得我们提炼的。所以凡事要多从两面做思考,然后把好的一面做大做强;不好的那一面可以用吐槽的方式去提醒大家,不要踩坑。

点击这里鼎叔返场,深入聊聊测试团队管理(下篇)_测试圈大咖说_免费在线阅读收听下载 - 喜马拉雅  收听完整音频节目

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