管理理论的历史演变
- 第一节 中国古代管理思想
- 第二节 西方工厂制度
- 第三节 古典管理理论
- 第四节 行为科学的产生
- 第五节 现代管理流派
- 第六节 管理研究发展的新趋势
- 复习思考题
- 1.中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示?
- 2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
- 3.泰罗科学管理原理的主要内容是什么?对现代企业管理有何启示?
- 4.在法约尔的理论中，经营和管理有何区别?
- 5.为什么孔茨等人认为法约尔是现代管理理论的“真正创始人”?
- 6.为什么韦伯认为科层组织是理想的组织体系?
- 7.为什么梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力?
- 8.在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成?
- 9.西蒙的决策理论有何特点?
- 10.有人说，管理既是科学，也是艺术，你是如何认识这个问题的?
- 11.20世纪80年代的劳动力资源有何特点?这些特点给人力资源管理带来了何种变化?
- 12.现代管理实践中出现分权化倾向的原因是什么?这种倾向具体表现在哪些方面?
第一节 中国古代管理思想
只要存在人类的集体活动，就存在对这种活动的管理。而只要存在对人类活动的管理，就会有人对管理活动的实践进行思考，从而有可能在此基础上形成某种管理思想。人类在整个历史发展过程中，都存在着这种或那种形式的集体活动。更准确地说，人类本身就是在集体活动中产生和发展的。因此，管理学作为一门独立科学的出现虽然只有近百年的时间，但是管理思想却和人类历史一样悠久深远。
中国有着数千年的文明史，在浩如烟海的文史资料中蕴藏着极其丰富的管理思想。下面举例的只是其中几个闪光而已。
一、顺道
中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”指客观规律。“顺道”是指管理要顺应客观规律。
老子认为，“道法自然”，天有天道，人有人道，自然界和人类社会的运行都有其固有的规律。对自然界来说，“天不变其常，地不易其则”（《管理·形势》），其运行规律不以人的意志为转移而客观存在着。社会也这样，生产、市场、人事、农村和城市的治理，都有轨可循，“不通于轨数而欲为国，不可”（《管理·山国轨》）。
人们要取得事业成功，必须顺轨而行，不能逆道而上。因为道是客观存在的，不可能因人而私，“万物之于人也，无私近也，无私远也”（《管理·形势》），只能“因之”，不能抗拒。顺乎它，它必“助之”，你的事业就会“有其功”“虽小必大”；逆了它，它对你也必“违之”，你必“怀其凶”“虽成必败”。
根据这种思想，管理者必须：第一，辩道，辨识客观规律；第二，顺道，根据客观规律的要求来组织管理活动。
二、重人
重人包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。治理国家，办成事业，得人是第一位的，所以我国历来讲究得人之道，用人之道。
“民为邦本，本固邦宁”自古从未有以损民殃民为务而可以兴邦立国者，中国3000年文明史证明了这是一条颠扑不破的真理。民本思想源于先秦，汉以后被进步思想家们奉为治国的基本方针。“闻之于政也，民无不为本也。国以为本，君以为本，吏以为本。”国家的安危存亡兴衰，定之于民；君之威侮、明昏、强弱，系之于民；吏之贤昏、廉贪，辨之于民；战争胜负亦以能否得民之力以为准。
得民是治国、兴国之本。欲得民必先得民心。“政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心”“得众而不得其心，则与独行者同实”（《管子》：“牧民”“参患”）。为了得民心，必须为民谋利。只有“国民之利而利之”，才能使“天下之民归心”（《论语》：“尧曰”“季氏”）。
得人才是得人的核心。我国素有“求贤若渴”一说，表示对人才的重视。能否重贤能之助，关系到国家的兴衰和事业的成败。“得贤人，国无不安……失贤人，国无不危”。“欲占国家盛衰之符，必以人才离合为验”（《水心文集》卷-《上宁宗皇帝札子》）。诸葛亮总结汉的历史经验说：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”（诸葛亮《前出师表》吕氏春秋·求人》）
三、求和
和则兴邦，和则生财。“和”强调的是人际关系融洽、和谐。天时、地利、人和是人们普遍认为的成功的三要素。其中的人和是发挥天时、地利作用的先决条件，“天时不如地利，地利不如人和”，所以孔子提倡“礼之用，和为贯”，管子强调“上下不和，虽安必危”。为求事业成功，务必“和协辑睦”“上下和同”。
求和的关键在于当权者。只有当权者严于律已，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数人。所以古人提倡“无偏无党”“循公而灭私”“天子无私人”（《李集·上富合人书》）。是谓“无私者容众”，切不可“以爵禄私所爱”，要严禁“独举”“结纽”，以致“党而成群者”。（《管子：“五辅”“法法”》）求和，不仅要团结顺从自己的人，而且要善于团结敢于提出反对意见的人。在这方面，唐太宗堪称楷模。他不仅重用拥护自己的人，而且重用反对过自己的魏征，且“从谏如流”，常思已短已过，广泛团结人才，形成了一个效能高的人才群体结构，为贞观之治提供了组织保证。
四、法治
法律是由国家制定的体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法治就是根据法律而非君主或官吏的个人好恶，来调整社会、经济、政治关系，组织社会、政治、经济活动。
中国古代的法治思想源于先秦，其后不断发展、完善，包括了三条基本原则：明法；一法；常法。
明法是法的公开性原则。明则信：“法必明，令必行”。“上有明法，下有常事也”。“号令必明若，赏罚必信，此正民之经也”（《管子》：“法法”“君臣上”）。民明法，可防违法抗吏；吏明法，可防枉法殃民。“法之不明，而求民之行令也，不可得也”。明法使“人不敢犯”，才能做到“刑省法寡”，这叫作“明赏不费，明刑不暴”“明法之犹，至于无刑也”，明刑者省刑。（《商君书》：“君臣”“刑赏”《管子》：“八观”“枢言”）。
一法包括统一性原则和平等性原则。一法要求令统一，一切“唯令是行”，如果“权度不一，则循义者惑”（《管子·君臣上》），人们将会无所适从。一法还要求法律面前人人平等“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（《韩非子·有度》），要反对官吏乃至君主的法外特权，任何人不得游离于法律之外。据此，商鞅曾规定：“有功于前，有败于后，不为损刑；有善于前，有过于后，不为亏法；忠臣孝子有过，必以其数断”（《商君书·刑赏》）。《战国策》赞扬“商君法秦，法令至行，公平无私，罚不畏强大，赏不私亲近”，实为古代法治的榜样。
常法亦称固法，即保持法的稳定性。“法莫如一而固，使民知之”。“国有常式，故法不稳”。“执者固，固者信”“法判有常，则民不散而上合”。“上无固植，下有疑心；国无常经，民力必竭，数也”（《韩非子·五蠢》《管子》：“君臣上·下”“法法”）。只有保持法的稳定性，才能取信于民，从而强化法的权威。
五、守信
信誉是国家和企业的生命，这是我国长期管理实践中产生的信条。中国人从来是重信誉的。孔子说，“君子信而后劳其民”（《论语·尧曰》）。韩非说：“小信成则大信立，故明主立信”（《韩非子·外诸说右上》）。治理国家，言而不信，出尔反尔，政策多变，从来都是大忌故《管子》告诫主政者要取信于民，行政应遵循一条主要原则：“不行不可复”。“不行不可复”者，“不欺其民也”。欺骗人民只能是一次，第二次，人民就不信你了。“言而不可复乾，君不言也；行而不可再者，君不行也。凡言而不可复，行而不可再者，有国者之大禁也”（《管子·形势》）。
六、预谋
“凡事预则立，不预则废”。“无过在于度数，无困在于预备”（《中庸》第二十章，尉缭子·十二陵》）。预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。为预谋必须先预算，谋划出方案，后落实到人力物力的预备。《孙子》主张未战先算，“以虞待不虞者胜”（《孙子·谋政》）。管子提倡“以备待时”，要有预见，才能备患于无形立于不败之地，“唯有道者能备患于形也”（《管子》：“霸言”“牧民”），“有道”即能遵守客观规律，由此产生了重视调查和预测的传统。政情预测，军情预测，年景预测，商情预测，气象预测等广泛运用于管理实践，而成为预谋策划的基础。商鞅变法中留意于掌握人、马、粮、草等十三数，“不知国十三数，地虽利，民虽众，国愈弱至削”（《商君书·去强》）。范蓋经商注意于预测年景变化规律，推知粮食供求和价格变化趋势，“论其余不足，则知贵贱”“贵上极则反贱，贱下极则反贵”，进行“时断”和“智断”，进行及时收购和发售，并提出“早则资舟，水则资车”的“待乏”原则（《史记·货殖列传》）。诸葛亮准确地考察了敌方政治军事态势及其将士的素质，预测气象趋势，经过缜密谋划，才得以草船借箭，取得战术上的胜利。
第二节 西方工厂制度
早期的管理实践管理思想虽然古已有之，但管理理论的系统形成则是伴随着工厂制度的出现而开始的工厂制度的出现，不仅使管理活动的思考有了众多的对象，而且使管理劳动逐渐成为许多组织成员的专门职业，他们的任务便是思考和改善管理劳动的组织。这种思考的累积必然有助于管理理论的系统形成和发展。本节主要思考西方工厂制度初期的管理思想与管理实践。
西方工厂制度初期，对管理活动进行思考并留下了管理思想的主要是一些经济学家和工厂管理人员。
一、小詹姆斯·瓦特（James Watt，Jr）与马修·鲁滨逊·包尔顿（MatheW Robinson Boulton）
最早在企业管理中使用科学管理方法的，当推瓦特和包尔顿。他们是发明和设计蒸汽机的两位先驱者的儿子。1796年，在他们的父亲在英国建立了索豪工程铸造厂时他们就已开始负责这家工厂的管理，并对管理事务进行了分工。瓦特主持组织工作与行政管理，包尔顿负责销售与商业活动。他们为工厂制定了许多管理制度，并在组织工厂的生产与销售活动中运用了许多管理技术，比如：他们组织市场调查，向欧洲大陆派出许多代表收集各项可能影响蒸汽机需求的资料，并据此确定企业的生产能力和编制生产计划；依据工作流程的需要，有计划地安排机器的空间布置，组织生产过程规范化，产品部件标准化；在会计与成本核算方面，他们建立了详尽的统计记录和控制系统，采用了原料成本、人工费用、成品库存等分别记账的会计制度，从而能够计算工厂制造的每台机器的成本和每个部门所获的利润；在人事管理方面，他们进行了工作效率研究，制定了管理人员与职工的培训计划，实行按成果支付工资的方法，并试图改进职工的福利，为职工建立了一套互助保险制度。瓦特与包尔顿在管理实践中的这些探索甚至会令今天的管理学家感到惊奇
二、罗伯特·欧文（Robert Owen）
罗伯特·欧文是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，也是杰出的管理学先驱者，他最早播下了人事管理的种子。欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。为了证明自己的哲学观点是正确的，为了培养人的美德，欧文在他自己的工厂里进行了一系列劳动管理方面的改革。其中包括：停止雇用10岁以下的童工，将原来雇用的童工送入学校学习；其余的人每天工作时间不超过10小时45分钟；禁止对工人体罚；为工人提供厂内膳食；设立向工人按成本销售生活必需品的商店；以及通过建造工人住宅与修筑道路来改善工人生活的社区环境等。
为了吸引其他实业家也来关心工人工作条件和生活条件的改善，欧文明确地指出了人的因素在工业生产中的重要作用。他在自传中写道：“如果对无生命的机器状况给予适当的注意就能产生如此有利的结果，那么如果对你的极为重要的、构造更为奇特的、有生命的机器给予相同关注的话，什么样的结果不可以期望呢?”他嘲笑那些实业家同事们只注意把数以千计的钱币和许多时间用来购买和改进机器，而不愿对人力资源进行投资。他认为，如果把同样数目的钱和时间用来改善劳动的话，那么带来的收益将不是资本的5%、10%或15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。他宣称自己在新拉纳克的工厂获得50%的利润，还说不久将会达到100%，而这主要是关心人的结果。
欧文在关于人的因素方面的思考和实践，使得一些现代学者把他称为现代人事管理的创始人。
三、亚当·斯密（Adam Smith）
亚当·斯密是英国古典政治经济学的主要代表人物之一，他的《国民财富的性质和原因研究》不仅是经济学说史上的不朽巨著，而且是管理学宝贵的思想遗产。在这本书中，他不仅阐述了劳动价值理论，而且详细分析了劳动分工带来的好处。
斯密认为，劳动是国民财富的源泉。一国财富的多寡取决于两个因素：一是该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；二是这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。财富的增加可以提高人民的幸福程度，而提高劳动者技巧的熟练程度，从而提高劳动生产率，则是增加一国物质财富的重要途径。劳动分工有助于这个目标的实现。
斯密详细分析了制针业的情况。他指出，即使是制针这样简单的作业，如果每个人都完成全部的制造过程，那么一个雇用10个工人的工厂每天只能生产2000根；而如果将制造过程分解成好多个不同的作业程序，每个人只从事有限的操作，那么尽管工厂设备简陋，也可以使产量达到48000根以上。为什么“同样数量的劳动者因为有了劳动分工就能完成更多量的工作呢?”斯密认为原因有三个：
第一，劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；
第二，分工节省了通常由一种工作转到其他工作所损失的时间；
第三，分工使劳动简化，使工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备，而新机械的发明和利用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。
斯密关于劳动分工的分析，后来发展成为管理学的一条基本原则。
四、查理·巴贝奇（Charles Babbage）
巴贝奇是英国的一位数学家，曾于1828~1837年在剑桥大学任数学教授，并在1833年设计了一种能自动执行指令、具有现代计算机的所有基本因素（包括存储设备、穿孔卡输人系统、运算器、机外储存系统）的分析机器。正因如此，有人把巴贝奇称作计算机之父。
作为一名数学家，巴贝奇一生中始终对经济问题和管理问题有浓厚的兴趣。1832年，他撰写了《论机器与制造业经济学》一书。在这本书中，巴贝奇继续了斯密关于劳动分工的研究，并指出，劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处。他认为，一项复杂的工作，如果不进行分工，每个工人都要完成制造过程中的每项劳动，企业则必须根据全部工序中技术要求最高和体力要求最强的标准来雇用工人，并支付每个人的工资。相反，在进行了合理的分工后，企业就可以根据不同工序的复杂程序和劳动强度来雇用不同的工人，支付不同标准的工资，从而使工资总额减少。
此外，巴贝奇还强调不能忽视人的因素。他认为，企业与工人之间有一种共同的利益主张实行一种分红制度，使提高了劳动效率的工人能因此而分享工厂的一定利润，并对那些提出合理建议且收到效果的工人给予奖励，等等。
欧文、斯密以及其他一些人对于早期工厂管理的思考虽然是零散的，但对后来的科学管理和其他管理理论产生了不可忽视的重要影响。
第三节 古典管理理论
管理科学是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末、20世纪初开始系统形成的。其主要标志是泰罗的《科学管理原理》和法约尔的《工业管理和一般管理》，它们分别于1911年和1916年出版。这个时期的管理理论通常被称为“古典管理理论”，主要代表人物有美国的泰罗、法国的法约尔以及德国的韦伯。
一、泰罗的科学管理理论
“科学管理”是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想的理论。它包括了一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据，是由美国的一名机械工程师泰罗首先提出并极力推广的，因此通常也被称作泰罗制（Taylorism）。泰罗制的产生和迅速发展有着非常深刻的历史背景。
1.泰罗制产生的历史背景
泰罗制产生的历史背景可以从西方工业国家共同的历史条件和美国的特殊背景这两个不同角度去考察。
从西方资本主义工业国家的共有条件来看，泰罗制的产生既是资本主义生产力发展的必然结果，也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳动的完全控制的需要。
随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理。在工厂制度的初期，资本所有者也是企业管理者。由于企业规模有限，资本家只要根据自己的经验和判断便可进行相对有效的管理。工厂制度发展到19世纪末、20世纪初，情况发生了变化。由于机器和机器体系在工业生产中的运用越来越广泛企业的数量越来越多，生产规模越来越大，复杂程度不断提高，对企业管理的要求也越来越高，凭经验和判断来进行的传统管理方式不再适应，迫切要求人们把过去在企业管理方面积累的经验加以标准化、系统化、科学化，用科学的管理代替传统的经验管理。
另一方面，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。根据政治经济学的传统分析，劳动者自从把自己的劳动力出卖给企业的那一天起，就把自己完全置于资本家的控制之下了。然而直至19世纪末，资本家对劳动，或者更准确地说资本家对劳动者劳动的控制仍然是不完全的。资本家在市场上雇用了工人以后，虽然可以规定他每天工作多长时间，强制他去从事任何工作，但是工人如何去干这些工作，制造某件产品、完成某次加工任务作业需要多长时间，在许多情况下，资本家是无法决定的。在生产过程中广泛运用机器和机器体系的条件下，资本家不可能熟知每一台机器的操作技术。因此，生产技术主要掌握在工人手中。工人掌握了生产技术就能决定劳动方式，就能控制操作方法和作业时间，就会在生产中出现一些技术性的“磨洋工”，并使资本家无法辨别。所以在当时，不论是对工人的作业方法或是作业时间，资本家都未能实行、也不可能完全控制。
为了适应生产力发展的要求，剥夺工人决定生产方法和生产时间的权力，资本家迫切需要改进管理方法。那么为什么在所有西方工业国家都遇到这两个问题的条件下，科学管理的方法与制度率先在美国而非其他国家出现呢?这与美国特殊的历史背景不无关系。
我们知道，美国是一个多民族国家，它的人民来自世界各地。正是这些具有冒险精神的世界移民及其后裔开发了富饶美丽的北美大陆，推动了美国社会和经济的发展。
19世纪，美国曾出现两次大的移民高潮：第一次是1870~1915年。第二次移民浪潮中，大约有2300万主要来自西欧的移民漂洋过海来到美国。到了美国后，他们大部分集中在沿海的一些工业城市。来自农村且能经受大西洋上的数月漂泊，这些移民一般都身强力壮，因此是资本家雇佣剥削的极好对象。与此同时，生产力的发展，企业规模的扩大，也要求资本家雇佣更多的工人。然而遗憾的是，这些移民大部分没有技术，只会干力气活，不能适应广泛运用机器来进行作业的工业生产劳动。因此，资本家迫切需要一种新的管理方法，以便迅速地将这些体质强壮的非工业劳动力培训成为适应工业生产要求的熟练工人。于是，泰罗制一经出现便立即受到了资本家的青睐。
2.泰罗其人
泰罗（Frederick.W.Taylor）于1856年生于美国费城的一个律师家庭。青年时期考取哈佛法学院。1875年以后弃学就工，到一家水力机械厂当徒工。1878年，泰罗来到米德瓦尔钢铁公司当普通工人，先后被提升为工长、机修车间主任、总机械师、总工程师。从1891年开始，泰罗离开米德瓦尔钢铁公司，专职从事管理咨询和宣传活动，直至1915年去世。为了纪念他对管理理论和方法的贡献，人们在他的墓碑上刻下了“科学管理之父”几个字。
泰罗在米德瓦尔钢铁公司工作期间，曾推行了一套科学的管理方法。1911年，他在早年实践以及后来进一步研究的基础上，出版了《科学管理原理》一书，阐述了后来被人们称之为“泰罗制”的主要内容。
3.泰罗制的主要内容
泰罗认为，工人和企业主存在着某种利益的一致性，如果能够改善企业的经营成果，那么即使份额不变，劳资双方也都可以从绝对量上在企业盈利的分配中得到比以前更大的一块。改善经营成果、增加盈利，可以采用许多方法，其中一条重要的途径是提高劳动生产率根据他在企业工作中的观察，泰罗认为，这方面是大有潜力可挖的。根据他的分析，当时企业的劳动生产率普遍低下，工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3，而造成这种状况的原因主要有三个方面：第一，劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确；第二，工人不愿干或不愿多干，这里面既有工人本性的因素，也有报酬方法上的原因；第三，是企业生产组织与管理方面的原因。因此，要提高劳动生产率，增加企业盈利，必须从三个方面做文章。泰罗在企业管理实践和理论上的探索正是围绕着这些问题而展开的。
根据劳动生产率不高的原因分析，泰罗认为，要实行科学的管理就必须做好以下三个方面的工作：首先，改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。这主要包括：
（1）改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。
泰罗认为，要让每一个工人都用正确的方法作业。为此，应把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动作要素，然后研究每项动作要素的必要性和合理性，据此决定去掉那些不必要的动作要素，并对保留下来的必要部分根据经济合理的原则加以改进和组合，以形成标准的作业方法。这就是著名的作业研究原理。
在动作分解与分析和作业研究的基础上，还要进一步观测和分析工人完成每项动作所需的时间，并考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的耽误时间，为标准作业方法制定标准作业时间，以便确定工人的劳动定额。这就是与作业研究相对应的时间研究原理。
（2）作业环境与作业条件的标准化。
泰罗认为，为了使工人能够以标准的方法进行操作，完成较高的劳动定额，还必须根据作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件（工具、设备、材料等）标准化。比如，为了回答“使用铁锹有无科学”的问题，泰罗在伯利恒钢铁厂做了铁锹试验。他让几个铁锹手使用不同的铁锹，以观察他们的工作量，结果发现，每锹量21.5磅可以使一天总工作量达到最高。根据这次实验，他为这家工厂的装卸工人设计了8~10种不同的铁锹，要求工人根据装卸物品的不同选择使用。
（3）根据工作要求，挑选和培训工人。
泰罗认为，人有不同的禀赋才能，只要工作合适都可以成为第一流的工人。最明显的例证莫过于男女工的区别：身强力壮的男工，干重活是第一流的，而干细活则不一定；相反，女工心灵手巧，虽然难以承受重任，但擅长细活。因此，要提高工人的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作。
正确地选择工人担任适当的工作后，还要根据标准的作业方法来培训工人。泰罗指出工作技术的获取，过去只靠工人自己来摸索，或者靠师傅带徒弟的方法来传授。这种传统的培训方法虽然可以教会徒工有用的方法，但也可能把不科学的东西传下来，而且一个师傅能够带的徒弟数有限，同时需要的时间也很长。相反，如果利用标准的作业方法来集中成批培训，不仅可保证受训者掌握的是科学的操作方法，而且可以提高培训速度和效率。
其次，改进分配方法，实行差别计件工资制。
泰罗认为，工人不愿提供更多劳动的一个重要的原因是分配制度不合理。当时企业普遍实行的是无差别计件工资制，但是工人的产量一旦增加，工资总额也需要增加时，资本家便降低工资标准。工人则采用压低产量的办法来对付资方，从而造成劳动生产效率的低下。泰罗认为，要刺激工人提供更多的产量，工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的增加而提高，实行差别计件工资制，即：在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按工资率付给。比如，“用一只有2个刀架的16寸车床进行加工，当工人每日完成10件（标准工作量），每件工资0.35元；每日产量低于10件时，则按每件工资0.25元计算”。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，因此工人愿意提供更多数量的劳动。
再次，改进生产组织，加强企业管理。
泰罗在企业工作的实践中，从工程技术人员的角度，意识到了改进和加强企业管理工作对提高劳动生产率的重要作用。
（1）在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。
泰罗指出，要提高劳动生产率，就要改进工人的作业方法。工人虽然拥有丰富的操作经验，却没时间去进行系统的研究和分析。这项工作应该由企业主或企业委托的专门人员进行，因为“只有富人才可能向自己提供时间这个奢侈品来进行科学研究”。所以，他主张在企业中设立专职的计划部门，把计划（管理）职能同执行（作业）职能相分离。泰罗认为，专职的计划部门应该完成下述四个方面的任务：
①调查研究，计划部门负责收集和整理工人的操作经验，进行作业研究和时间研究，确定工时定额依据；
②根据调查研究的结果，制定有科学依据的作业方法、时间定额和工资标准；
③制定计划，向工人发布命令和指示；
④把实际执行情况与确定的标准进行比较，以便进行控制。作业（执行）部门包括进行出场监督的工头和直接从事操作的工人，他们的任务是根据计划部门制定的标准、定额进行监督和生产作业。
（2）实行职能工长制。
泰罗把管理工作做了细分，认为每个管理者只能承担其中的一两项工作。他认为，当时通常由车间主任完成的工作应该由8个职能工长来承担，其中4个在计划部门，4个在生产现场进行监督，每个职能工长只负责某一方面的工作，在其职能范围内可以向工人发布命令。
泰罗认为，实行职能工长制对管理人员的培养只需花费较短的时间，因为只需他们掌握某一个方面的技能；从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率；由于计划和作业标准已在计划部门制定，现场工长只需进行指挥监督，因此低工资者也可从事复杂的工作，从而可能降低企业的生产费用。
（3）进行例外管理。
泰罗认为，如果说现场的管理应该实行职能工长制的话，那么在规模较大的企业，高层管理者还需要例外管理的原则。所谓例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己则保留对例外事项或重要问题的决策与监督。这个原理实际上为后来的分权化管理和事业部制提供了理论依据。
泰罗以自己在工厂的管理实践和理论探索，冲破了产业革命开始以来一直沿袭的传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的管理方法，为管理理论系统的形成奠定了基础。同时，由于泰罗主张将管理职能从企业生产职能中独立出来，使得有人开始从事专职的管理工作，这就进一步促进了人们对管理实践的思考，从而有利于管理理论的发展。泰罗制在现场生产组织的推广也取得了显著的效果。由于采用了科学的作业程序和管理方法，推动了生产的发展，使得企业的生产效率提高了2~3倍。正是由于这些原因，泰罗的科学管理方法在20世纪初的美国和西欧受到了普遍欢迎。
但是泰罗的管理理论也有一定的局限性，他的研究范围比较小，内容比较窄。因为泰罗长期在企业从事现场的生产和管理工作，所以他对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉也比较敏感，他的一些主张主要是针对作业方法或现场监督的，而对企业的其他活动，比如供销、人事、财力等，则基本上没有涉足。泰罗的这种局限性被与他同时代的另一位管理科学家————法约尔所补充。
二、法约尔的一般管理理论
伟大的学者并不总是在他们还活着的时候就已被人们承认其伟大的，许多著名的理论只是在其创立者逝去了若干年后才被人们发现其价值。科学发展上不乏这样的例子，法国矿业工程师、高级管理人员亨利·法约尔便经历了这样的遭遇。他在生前发表过许多管理著述，对管理理论的形成和发展有着不可取代的贡献，但这种贡献只是在他去世几十年后才逐渐得到了全面的评估。
（一）法约尔其人
亨利·法约尔（Henry Fayel）于1841年生于法国中部一个中产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，以矿业工程师的身份进人一家大型矿业公司，并在此度过了整个职业生涯。在公司里，他起初担任采矿作业的基层技术职务，由于管理才能迅速得到承认先后被任命为矿井矿长、经理，直至董事长兼总经理。1918年他从公司退休，专门致力于管理理论的研究和宣传，创立并领导了一个管理研究中心，直至1925年去世。其间，他曾应法国政府的邀请，对邮政和烟草专卖机构的管理状况进行了调查，提出了改进政府组织行政管理的若干建议。
在探索和总结管理经验的基础上，法约尔生前发表了一系列关于管理的著述，比较重要的有：《工业管理和一般管理》（1916）《国家在管理上的无能》（1921）《公共精神的觉醒》（1927《管理的一般原则》（1908）《高等技术学校中的管理教育》（1917）《国家的行政管理理论（1923）。
（二）法约尔管理理论的要点
法约尔生前曾打算写一本包括四个部分的管理学著作：第一部分论证管理教育的必要性和可能性；第二部分研究管理的要素和原则；第三部分介绍他自己的观察和经验；第四部分分析第一次世界大战的教训。后两部分的研究成果未曾发表，前两部分的观点则主要体现在他于1916年发表的《工业管理和一般管理》这本书中。这本书系统地介绍了法约尔管理思想的主要观点。
1.经营和管理
法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。其中技术职能是企业加工材料、生产产品的制造活动；商业职能是指与原材料和设备的购买及产品的销售有关的市场活动；财务职能是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动；安全职能是指与设备和人员保护有关的活动；会计职能是指为监视资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录、归类和分析活动。作为经营的一个方面，管理职能本身由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成。
法约尔指出，这六个方面的活动，在任何组织的任何层次都会以这种或那种方式不同程度地存在着，因此组织中不同层次的工作人员都应根据任务的特点，拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力。比如管理知识与能力，不仅在企业中担任经理、厂长、车间主任或工段长职务的人应该具备，而且从事直接生产劳动的工人也应拥有————虽然在要求程度上不如对前者那么高。但是，根据法约尔的分析，当时人们只注意对技术知识的灌输和技术能力的培训，而普遍忽视了管理教育。其主要原因是零散的管理知识和经验没有系统化。因此法约尔指出，要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而且加强管理教育，必须“尽快建立一种管理理论”，建立“一种得到公认的理论：包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序”。法约尔的《工业管理与一般管理》的写作便是建立一种系统的管理理论的尝试。
2.管理的原则
由于任何组织的活动都存在共同的管理问题，因此人们在管理实践中必然要遵循一系列一致的原则。法约尔根据自己的经验总结了14条管理原则。他指出，原则虽然“可以适应一切需要”，但它们是“灵活的”。“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”。原则的应用“是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。法约尔提出的14条管理原则包括：
（1）劳动分工
法约尔认为，劳动分工属于“自然规律”的范畴，其目的是“用同样的劳动得到更多更好的成果”。这个原则“不只适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作”。此外，法约尔还隐约感觉到“劳动分工有一定限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。
（2）权力和责任
权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分成两类：制度权力和个人权力。前者是由职务和地位而产生的，后者则与担任一定职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。出色的管理者要用个人权力来补充制度权力。“责任是权力的孪生物，是权力的必然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任”。为了保证权力的正确使用，必须“规定责任的范围，然后制定奖惩的标准”。
（3）纪律
任何组织活动的有效进行，都必须有统一的纪律来规范人们的行为。法约尔指出：“为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的。没有纪律，任何企业都不能兴旺发达”纪律的实质“是对协定的尊重”，为了保证大家都遵守纪律，“协定应当清楚明了，并能尽量使双方都满意”。组织中纪律是否严明，与领导者有很大关系，为了保证纪律的严肃性，“高层领导和下层一样，必须接受纪律的约束”。
（4）统一指挥
这是一条基本的管理原则，是指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。如果这条原则被打破，“权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将被扰乱，稳定将受到威胁”。这条原则虽然非常重要，但破坏这个原则的双重领导现象在社会组织中“比比皆是”，其原因主要有四种：
①为了争取时间或立即中止某次错误行为，高层管理者不通过中层直接向基层发出指示；
②为避免给两个以上的工作人员分配职权而造成的矛盾；
③部门界限不清，两个部门的主管都认为有指挥同一工作的权力；
④部门之间的联系上、职务上固有的错综复杂的关系。为了保证统一指挥，必须注意克服这些现象。
（5）统一领导
这条原则表示对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和-项计划。这是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。法约尔指出，统一领导和统一指挥的区别在于：“人们通过建立完善的组织来实现一个社会的统一领导；而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它”。换句话说，没有统一领导，就不可能存在统一指挥，但是即使有了统一领导，也不足以保证统指挥。
（6）个人利益服从整体利益
这条原则虽然是不言而喻的，但是由于“无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”，因此仍有必要经常提醒人们注意去遵守它。
（7）人员的报酬
法约尔认为，报酬是人们“服务的价格应该合理，并尽量使企业和所属人员满意”，报酬率的高低不仅取决于人员的才能，而且取决于，甚至首先取决于“生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位”以及报酬方式等因素。报酬方式可以对企业的生产发展产生重大影响。合理的报酬方式必须符合三个条件：
①能保证报酬公平；
②能奖励有益的努力和激发热情；
③不应导致超过合理限度的过多报酬。
（8）集中
这条原则讨论了管理权力集中与分散的问题。法约尔认为，分权是“提高部下作用的重要性的做法”，而集权则是“降低这种作用重要性的做法”。作为管理的两种制度，它们本身无所谓好坏，并不同程度的同时存在着，这是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合企业的最适度”。法约尔指出，影响权力集中程度的因素主要有：组织规模、领导者与被领导者的个人能力和工作经验、环境的特点。
（9）等级制度
等级制度是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条线路来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不总是最迅捷的途径。如果企业的规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度。而行动的速度则往往与组织的效率相联系。因此，应该把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
（10）秩序
包括“物的秩序”和“人的秩序”。物的秩序要求“每件东西都有一个位置每件东西都放在它的位置上”。为此，不仅要求物归其位，而且要求正确设计、选择和确定物的位置，以方便所有的工作程序。“人的秩序”亦称“社会秩序”，要求“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上”。完善的社会秩序要求让适当的人从事适当的工作，因此要根据工作的要求和人的特点来分配工作。
（11）公平
公平是由善意与公道产生的。公道是实现已订立的协定；为了鼓励下属忠实地执行职责，应该以善意来对待他们。
（12）人员的稳定
人员稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。个人要适应新的工作，不仅要求具备相应的能力，而且要给他一定的时间来熟悉这项工作。因为经验的积累需要时间。如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他工作，那么其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出，这条管理原则对于企业管理人员来说是尤为重要的。
（13）首创精神
它是指人们在工作中的主动性和创造性。法约尔认为，“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，也是人类活动最有力的刺激之一。这种发明与执行的能力就是人们所说的首创精神，建议与执行的自主性也属于这个范畴”。它对企业来说是一股巨大的力量，因此应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
（14）人员的团结
全体人员的和谐和团结是企业发展的巨大力量。为了实现团结，管理人员应该避免使用可能导致分裂的分而治之的方法。此外，法约尔还隐约认识到，人员间的思想交流、特别是面对面的口头交流有助于增强团结，因此他认为应该鼓励口头交流，止滥用书面联系的方式。
这些原则虽然在早期的工厂管理实践中已经在不同程度上得到了自觉或不自觉地运用，但对它们进行系统的概括则是法约尔首创的。
3.管理要素
管理原则是在具体的管理活动中被执行的。法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个方面的内容。
（1）计划
计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础；行动计划的制定则是计划工作的主要内容，它指出了组织所需达到的结果、应该遵循的行动路线、所要经过的阶段以及所要使用的手段，是人们对组织未来前景的预先安排。
制定计划是领导的责任。在从事这项工作时要考虑到组织资源、活动的特点以及环境状况等因素。一个好的计划应该具有统一性、连续性、灵活性和精确性等特征。这样的计划对企业经营具有非常重要的指导意义。第一，它有利于企业明确未来的行动方向，合理利用各种资源；第二，有利于培养和提高管理人员的工作能力；第三，它可以指导企业预测和防范风险。
（2）组织
从广义上来说，管理的组织工作包括“物的组织”和“人的组织”（或称“社会组织”）。法约尔主要讨论了人的组织。他指出，在配备了必要的物质资源以后，管理者的任务就是要把本单位的人员合理地组织起来，以完成企业的六个基本职能。组织工作包括：选择组织形式，规定各部门的相互关系，选聘、评价和培训工人等。
在组织形式上，法约尔着重分析了等级结构和参谋部门的作用。法约尔认为，组织的结构形式（等级数目）取决于人员的数量。随着人员的增加，形成了不同的管理层次。就部门设置而言，企业的活动内容虽然可能不一样，但总的形式是相同的，主要部门是一样的，其任务分工也大致相同。
为了帮助高层管理者对付管理复杂活动，法约尔认为有必要设立参谋机构协助他们的工作，以弥补他们在知识、技能和能力上的不足。参谋部门的任务包括：
①对领导人的日常工作、通信、接待、案卷的准备与研究等给予多种帮助；
②联系与控制；
③预测未来，制定与协调各种计划；
④研究改进工作的措施。
为了使组织的全貌、结构、权力路线等一目了然，法约尔认为有必要绘制组织图。组织图的绘制过程实际上是部门关系、个人位置及职责进一步明确化的过程。有了正式的组织图，就可以防止部门的重复和职责的冲突，就可以保证统一领导，就可以指导管理者及时根据活动和环境的变化进行调整，从而使组织合理化。
（3）指挥
指挥的任务是要让已经建立的企业发挥作用。对每个领导来说，指挥的目的是根据企业的利益，使单位里所有的人做出最好的贡献。
法约尔认为，指挥是一种艺术，领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解两个方面。为了进行有效的指挥，领导者应做好以下8项工作：
①对职工要有深入的了解；
②淘汰没有工作能力的人；
③深入了解企业与职工之间的合同；
④做出好的榜样；
⑤对组织进行定期检查；
⑥召集主要助手开会，以便统一指挥和集中精力；
⑦不要在琐碎事务上花费精力；
⑧加强职工的团结、积极和效忠精神。
（4）协调
法约尔认为，协调是一项单独的管理要素，是指“企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功”。协调就是平衡各种关系：使企业活动和物质资源保持一定的比例：使组织的各个职能部门都意识到自己的工作对其他职能部门可能产生的影响；使收入与支出、生产与销售、材料供应与生产消耗保持正确的比例；等等。组织及其活动是否协调，可以根据各部门工作的步调是否一致、计划是否经常随变化而调整这两个标准来判断。实现组织协调的手段既包括计划的合理制定，亦包括会议或其他形式的信息沟通。
（5）控制
控制是保证计划目标得以实现的重要手段，是要“证实各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点，以便加以纠正并避免重犯”。
担任控制工作的不一定是组织的高层主管本人，而可能是他（们）的助手。法约尔指出为了进行正确的控制，必须防止控制人员“对各部门领导人员和工作进行干预”，因为“这种越权行为会造成可怕的双重领导：一方是不负责的控制人员，他们有时在很大范围内造成有害影响；另一方是被控制的业务部门，他们没有多少权力采取措施来反对这种恶意的控制”。
法约尔的管理理论起初没有像泰罗的科学管理方法那样走运，在20世纪40年代以前，不仅没有在国际上广泛传播，甚至在他的祖国也未受到重视。但是，“是金子总得闪光”，这种理论在内容上的系统性、逻辑上的严密性以及管理工作普遍性的认识使得它在稍后的时间里得到了普遍的承认。孔茨甚至认为法约尔是“现代管理理论的真正创始人”，法约尔提出的许多概念、术语和原理在现代管理学中被普遍继承和运用。
三、韦伯的组织理论
（一）韦伯其人
马克斯·韦伯（Max Weber）是泰罗和法约尔的同时代人，于1864年出生于艾乐福特的-个律师家庭。1882年韦伯高中毕业后进入海德堡大学法律系学习，1889年完成博士论文，1891年取得在大学授课的资格。从1892年起，韦伯曾先后在柏林大学任法学讲师，在弗赖堡大学和海德堡大学任经济学教师，以及在慕尼黑大学任社会学教授。1920年，韦伯死于流行性感冒引起的肺炎，享年仅56岁。
与泰罗和法约尔相比，韦伯主要是一个学者。他一生发表了许多著述，比较重要的有：《一般经济史》《社会和经济组织的理论》《社会学论文集》《新教伦理与资本主义精神》等。其研究领域涉及了法律制度、宗教体系、政治制度和权力关系等多个方面，但凡他涉及的领域，他都提出了许多新的观点，促进了这些学科的形成与发展。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了“理想的科层组织体系”的理论，并因此而被人们称为“组织理论之父”。
（二）韦伯科层理论的主要内容
1.理想的科层组织体系
科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过“公职”或职位，而不是通过“世袭”或“个人魅力”来进行管理的理想的组织制度。韦伯指出，科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的：
①按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的；
②执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；
③对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定，即只有按一般规定符合条件的人才被雇用。按照这三个原则，便可在国家管理的领域构建一种官僚（科层）组织体系的机关，在私营经济领域构建一种科层组织体系的企业。
2.权力的类型
权力是统治社会或管理某个组织的基础。社会或组织与其构成部分的关系主要不是通过契约关系或道德一致来维持的，而是通过权力的行使来凝聚的。韦伯把权力定义为一种引起服从的命令结构。为了保证权力的有效运用，统治者极力使权力合法化。韦伯认为，被社会所接受的合法的权力有三种类型：
（1）传统型（traditional）权力
这种权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。这是一种由族长或部落首领来行使的权力。臣民或族人之所以服从，是基于对神圣习惯的认同和尊重。
（2）个人魅力型（charismatic）权力
这是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。个人魅力型权力的维持在于其拥有能够使追随者或信徒们确信（或继续确信）自己的盖世神力。为此，他必须经常做出英雄之举，不断创造奇迹，而这在日常管理中是很难做到的。因此，韦伯认为，个人魅力型权力产生于动乱和危机之中，而崩溃于稳定秩序条件下的日常事务管理以及使这种权力制度化的尝试之中。所以个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。
（3）法理型（legal-rational）权力
这类权力的依据是对标准规则模式的“合法化”的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。韦伯认为，只有法理型的权力才能成为科层组织的基础，因为这种权力具有下述特征
①为管理的连续性提供了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。
②合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。
③领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。
④所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细地划分的。
第四节 行为科学的产生
在古典管理理论的代表人物中，泰罗的影响要远比其他人来得早、来得快、来得普及但是由于泰罗的研究侧重于生产作业，以机器为中心，把人视作机器的附属物，因此泰罗制的广泛运用导致了企业管理人员严重忽视人的尊严和人的主观能动作用。实行泰罗科学管理方法的初期，由于劳动分工、作业标准化带来的好处，企业生产率迅速提高。但是由于工人长期从事一种简单、标准的操作，不久便觉得工作单调、枯燥、乏味。长期下去，使得工人的思维迟钝，智力衰退，创造力被扼制，对工作漠不关心，完全被动机械地来进行，从而工作效率不仅难以持续提高，甚至有所下降。于是，有人开始研究，人的工作效率究竟受到哪些因素的影响?为什么在同样的组织环境中，不同的人，即使体力和技术能力大致相当，从事相同的工作却会产生差异很大的结果呢?为什么同一个人从事同样的工作，而在不同时期具有不同的工作效率呢?根据分析，他们得出了这样的结论：人的劳动生产率不仅受到工作场所的物质环境或企业的制度环境、人的工作能力以及技术水平的影响，而且与人们在劳动中的工作态度和情绪，与人们的工作积极性和主动性有关，与人们的诸多社会心理需要能否得到满足有关。
这些研究使得人们开始把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性面，从对人的经济需要的注意转向对人的社会性需要的关心。这些研究中比较著名的是“霍桑试验”。梅奥等人在霍桑试验的基础上创立了行为科学的前身————工业人际关系学。
一、照明试验
霍桑试验是指20世纪20年代中期到20世纪30年代初期，主要由哈佛大学梅奥教授等专家在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。这些试验导致了对管理者的许多管理观念的挑战。
20年代，位于芝加哥郊外的霍桑工厂是一个拥有2.5万名工人的生产电话机和电器设备的工厂。当时人们普遍认为，工作环境的物质条件以及工人的技术和体质与生产率之间存在着明确的因果关系。如果具备了理想的工作条件，工作场所保持通风，温度和照明度适当，工作任务经过科学的测定，同时采用某种合理的工资制度，那么职工便能发挥较高的工作效率。然而，当时的西方电器公司的工作条件据说是相当不错的，在霍桑工厂甚至安置了比较完善的娱乐设施，建立了医疗制度和养老金制度，但是工人的劳动热情并不怎么高昂甚至会经常出现一些怨言，生产成绩当然也不理想。为了探索其中的原因，1924年11月美国科学院组织了一个包括有关方面专家的研究小组，去那里考察工作条件与生产效率之间的关系。
在众多的工作条件中，专家小组首先选择了工作场所的照明条件进行试验。他们假定照明度能影响工人的视觉和情绪，从而会影响工作的数量和质量。试验开始时，他们设想增加照明度会使产量提高，于是把参加试验的12名女工分成2个组，每组6人，分别在2个房间工作，其中一组为试验组，另一组为对照组。2组工人的工作性质完全相同：都是单调而重复的工作。开始时，2个小组的照明条件一样，然后将试验小组的照明度逐渐从24烛光增加到46烛光和76烛光。研究人员对两组女工的工作情况进行了详细的观察和精确的记录。结果发现，不仅试验小组的产量随照明度的加强而提高，而且对照组的产量也出乎意料地增加了，其增长率同试验组大致相同。随后，他们又采取了相反的措施，逐渐降低试验组的照明度，从10烛光降到3烛光。根据设想，试验组的生产率会随之而下降，然而结果却是仍然保持在较高的水平上，甚至仍有提升。对照组的情况亦然。只是当照明度降低到接近月光水平的0.06烛光的时候，试验小组才出现了生产率下降的情况。
研究人员对上述结果感到迷惑不解，于是放弃把照明度作为一个重要的可变因素，而对其他方面进行试验。比如，改变工作周和工作日的长度，让工人提前下班：增加休息时间，在上午10点和下午2点各给予5分钟的休息时间：改变工资制度，从集体刺激工资制改变为个人计件工资制；在休息时间提供咖啡和点心；等等。所有这些都使产量有所提高。在试验工人都适应了这些新的工作条件后，突然有一天，这些“特权”全部被废除了，除了保留个人计件工资以外，其他工作条件都恢复到原来的状况：没有休息时间，没有咖啡和热点心，工作日与工作周不再缩短。研究人员预计工人的情绪会受到严重影响，但却惊异地发现“日产量和周产量都达到前所未有的高度”。
美国科学院专家小组的这项研究从1924年持续到1927年，结果是得不出任何明确的结论。产量随着试验的进行而增加，但没有一个人能够解释原因。所有的假设都被否定了几乎每一个人都认为这种试验没有用处而准备将其放弃。当时，西方电器公司的检验主任乔治·潘诺克（George Pennock）曾推测产量增加是因为工人对试验感兴趣，但这种解释并没有太强的说服力。
二、梅奥的参与与继电器试验
在1927年末到1928年初的冬天，有一批人事经理在纽约市的哈佛俱乐部接受梅奥教授主持的工业心理学培训。梅奥（George EltenMayo）是一位澳大利亚人，于1880年出生于阿德雷得；1899年取得逻辑学、哲学的硕士学位；1911~1912年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学的哲学讲师，后任教授；第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法治疗被炸弹震伤的士兵，是澳大利亚第一个采用这种疗法的人；1922年，由于洛克菲勒基金会的第一笔资助，梅奥移居美国，并在宾夕法尼亚大学从事教学工作。在宾夕法尼亚大学任教期间，他曾参加了一个研究小组在费城某纺织厂的研究。当时，这家工厂的一个车间的工人流动率相当高，每年的转厂率接近25%，梅奥外加几个“效率工程师”被请去解决这个问题，研究中，他们遵循当时通行的方法，寻求工作条件与工作结果的关系。由于在工作中实行休息制度，他们成功地把工人的流动率从而25%降低到5%。梅奥认为，工间休息减缓了工人认为工作永无尽头的悲观情绪，从而可以提高工人的士气和生产率。根据这次试验的结果和早期研究的经验，梅奥还发现，与工人有关的管理问题不能只用一种因素来加以解释，而必须放在“整个情况的心理学”中来探索。1926年，梅奥作为一名工业研究副教授参加哈佛大学的教学工作，1929年升任教授，无任期限制，直至1947年退休。梅奥于1949年在英国的萨里去世。
西方电器公司的乔治·潘诺克参加了这个培训班。他向梅奥讲述了发生在霍桑工厂的试验情况，并邀请梅奥作为顾问参加这项研究。梅奥立即对美国科学院专家小组准备放弃的这项试验产生了兴趣，并敏锐地意识到能够从中得到比原先的照明研究重要得多的结论。他指出，解释产量变化的关键因素是参加试验的工人精神状态的巨大的改变，是因为工人们对受到愈来愈多的关注感到高兴，并产生出一种参与试验计划的感觉。于是，梅奥率领了一个哈佛小组来到霍桑工厂继续科学院专家小组的工作。这其中有他的主要助手罗特利斯伯格（Frity Jutes Roethlisberger，1898~1974）。罗特利斯伯格于1921年在哥伦比亚大学获得文科学士学位，1922年在麻省工学院获得了工科学士学位，1925年在哈佛大学取得文科硕士学位，并留在哈佛大学参加工业研究部的工作，是霍桑研究的重要人物之一，也是在此基础上产生的人际关系理论的主要阐述者之一。
哈佛小组来到霍桑工厂后，立即试图解释先前试验的结果。他们列出了一系列可能导致产量变化的假设，并用先前的试验结果加以验证。这些假设是：
（1）在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量的增加。
（2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。
（3）工间休息可以减少工作的单调性。
（4）个人计件工资制能促进产量的增加。
（5）改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
然后，研究人员逐个检验和分析这些假设的真实性，结果是：
否定了第一个假设，因为曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化，而产量却仍然增加。
第二个假设也不能成立，因为虽然增加休息、缩短工作日使产量增加，但取消这些优惠却未见产量下降。
第三种假设更加缺乏说服力，因为单调性是一种心理认识，不能仅根据产量的变化来加以估计。在增加休息的试验中，工人的态度确实改变了，但这可能是因为被挑选参加试验，他们感觉到自己受到了重视和关注。即使如此，也不能因此而得出结论，说它是产量增加的唯一原因。
第四种假设值得认真对待。为此，哈佛小组选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行试验。继电器装配小组是由五个有经验的女工组成的一个新小组。试验以前实行的是集体计件工资制，试验时改为个人计件工资制，工人产量连续上升，最后产量稳定在原来的112.6%的水平上。9个月以后，又恢复了先前的集体计件工资制，试验到第7个星期，小组的产量下降到试验前的96.2%。云母片剥离小组的工资制度没有改变，唯一变化的是工作场所被安排在一间特别的观察室中，在试验期间，小组产量比试验前提高15%。哈佛小组由此得出结论，认为工资制度的变化与产量提高并无直接的关系。
那么究竟是什么原因导致了产量的增加呢?研究人员认为是由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善。在试验过程中，工人的劳动从生产现场转移到特殊的试验室中去进行，由试验人员（研究人员）担任管理者。他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”。这些管理者改变了传统的严格命令和控制的方法，就各种项目的试验向工人提出建议，征询意见。工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改善，从而促进了产量的变化。这个结论正好支持了前面提出的第五种假设。
三、访谈计划
既然试验表明管理方式与职工的士气，从而与劳动生产率有密切的联系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个旨在征询职工意见的访谈计划。在1928年9月到1930年5月不到2年的时间里，哈佛小组的试验人员与工厂的2万名左右的职工进行了访问谈话。
按预定的计划，在访谈过程中，要求工人就管理当局的规划和政策、监工的态度和工作条件等问题做出回答。但在计划的执行中，访谈人员惊异地发现工人想就提纲以外的问题发表意见。显然，工人认为重要的事与企业或研究人员的认识并不总是一致。于是，研究小组对访谈计划进行了调整，每次访谈之前，不规定谈话的内容和方式，工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论。访谈者的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见发泄心头之气的机会以后，虽然工作条件或劳动报酬实际上未有任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。
访谈计划执行的过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行了分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不完全一致；工人表述出来的不满与隐藏在心里深层并未明确表述的实际不满并不总是一回事。比如，有位工人表现出对计件工资率过低的“不满”但深入考查以后才发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人会由于关心自己个人的问题而影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的这些问题。为此，需要对管理人员、特别是基层管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的“访谈者”，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更关心他们。这样才能够促进人际关系的改善、职工士气的提高以及产量的增加。
四、绕线试验与非正式组织
研究人员在试验中感觉到工人中似乎存在一种非正式组织。为了证实这种非正式组织的存在及其对工人态度的影响，研究小组又进行了电话线圈装配的试验。他们挑选了14名男工，其中9个绕线工、3个焊工以及2名检验工。除2名检验工外，其他12人分成三组，构成正式组织。采用的工资制度是集体计件制，目的在于要求他们加强协作。
实验中，研究人员观察到两个事实：一是工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。工人们认为，如果产量超过这个非正式的定额，工资率就可能降低；而如果产量低于这个水平，则可能引起管理当局的不满。所以他们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。这些压力包括冷遇、讽刺、嘲笑等。每个工人都自觉限制自己的产量，以避免自己的“形象”在同伴眼中受到伤害。如果某个工人在某天的产量高了，他也只会上报符合“合理工作量”的部分，其余产品则会隐藏起来，以供第二天放慢生产速度后的补缺。二是在正式组织中存在着小团体，即“非正式组织”。在工作过程中或工作结束后，工人跨越正式组织的界限而相互交往，形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。比如：不应该提供过多或过少的产量；不应该成为“告密者”或向监工打“小报告”；不应该在工作中一本正经，对同伴保持疏远态度或好管闲事等。违反这些规则会受到某种形式的攻击。
五、梅奥的结论与人际关系学说
在总结霍桑试验的基础上，梅奥于1933年发表了《工业文明中人的问题》一书，他的主要助手罗特利斯伯格也于1939年和1942年分别出版了《管理和工人》与《管理和十气》。在这些书中，他们阐述了人际关系学说的主要内容。与泰罗的科学管理思想和当时流行的看法相比，人际关系学说提出了下述新的观点：
1.职工是社会人
科学管理把人当作“经济人”来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑试验则表明人是“社会人”，影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素；每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和在工人中的表现。因此，应该把职工当作不同的个体来看待，当作“社会人”来对待，而不应将其视作无差别的机器或机器的一个部分。
2.企业中存在着非正式组织
非正式组织是与正式组织相对而言的。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系科学管理只注意了发挥这种正式组织的作用。然而，霍桑试验告诉我们，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系。这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐地发展成为一种相对稳定的非正式组织。这种非正式组织对工人起到两种作用：
①它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产得过多以致提高生产定额，或生产过少以致引起管理当局的不满，并加重同伴的负担。
②它保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高生产定额。梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是必然存在的，它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此，管理人员应该正视这种组织的存在，分析非正式组织的特点，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
3.新的领导力在于提高职工满足程度的能力
科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制定科学的作业方法，就可能提高工人的劳动生产率。梅奥等人根据霍桑试验则得出了不同的结论。他们认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊，得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高职工的士气；而要提高职工的士气，就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真分析职工需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。这样才能适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
4.霍桑以后：从人际关系学说到行为科学
霍桑试验及其结论在当时并未引起人们的注意。20世纪30年代中期，美国国会通过了“全国劳动关系法”，企业中工会相继成立，劳资关系和力量对比发生了变化。在这以后霍桑试验的影响才逐步扩大。一些企业建立了专门的机构，负责研究和处理“工业关系”，些大学设立了相应的课程。人际关系学说及其观点逐步渗入企业工作。1948年，美国成立了全国性的“工业关系研究会”。
1949年，在美国芝加哥的一次跨学科会议上，有人提议用一个统一的名称来囊括有关企业人性的研究，以促进这类研究的发展。在比较了多种提议后，与会者普遍赞同使用“行为科学”这个名称。会后，福特基金会成立了“行为科学部”，次年又建立“行为科学高级研究中心”，并在1953年拨款委托哈佛大学，斯坦福大学、芝加哥大学，密执安大学等从事行为科学的研究。洛克菲勒基金会、卡内基基金会也相继拨款支持这类研究。1956年，美国出版了第1期《行为科学》杂志。
自此以后，许多管理学家、社会学家、心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度展开了对人的行为的研究，形成了一系列的理论，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。理论研究的发展又反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源开发，注意改善人际关系，注意组织的需要与其成员的需要协调一致等。
所谓行为科学是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。由于任何人的行为都是在一定的组织和群体内、在一定主管人员的领导和控制下表现的，因此它不仅与个体的行为基础有关，还要受到群体环境的管理人员领导方式的影响。关于人的行为的理论研究也涉及了上述各个方面。
（1）关于个体行为的研究。这是行为科学的主体内容。行为科学认为，人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的。当人们有了某种需要尚未得到满足以前，就会产生干某件事的驱动力，就会寻找能够满足需要的目标，就会去从事某种活动，表现出一定的行为。个体行为理论就是关于行为原因、行为过程以及行为结果的研究。这方面的理论主要有：马斯洛（Maslow）的需要层次论，赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，佛鲁姆（Vroom）的期望理论以及公平理论和挫折理论等。
（2）关于群体行为的研究。这方面的研究主要是人际关系理论的继续。群体行为的理论除了包括对正式群体（组织）与非正式群体（组织）的特征、相互关系及其作用等方面的继续探讨外，还包括了关于群体的沟通与冲突以及群体的动态发展（“群体动力学”）等方面的研究。
（3）关于领导行为的研究。职工是在一定主管人员控制下进行工作的，主管的领导方式必然会对职工的士气和工作表现产生一定的影响。关于领导行为的研究主要包括两个方面的内容：一方面是分析领导者对人性的不同假设，另一方面是关于不同领导方式的分析前者如麦格雷戈（Mc.Gregor）的“X、Y理论”，阿吉利斯（Ch.Argyris）的“成熟——不成熟理论”；后者如坦南鲍姆（R，Tannenbaum）等的“连续统一体理论”，斯托格第（R，M.Stogdill）等的“四分图理论”以及布莱克（R.Blake）等的“管理方格理论”等。行为科学的这些理论，我们将在有关章节中详细介绍。
第五节 现代管理流派
第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以来，西方企业的经营环境发生了重要变化，主要表现在以下几个方面：
（1）工业生产迅速增长，企业规模进一步扩大，资本在国际相互渗透，出现了许多巨型的跨国公司，企业的经营范围不断扩展，结构更加复杂，影响和制约经营的因素也随之不断增加。
（2）技术进步的速度日益加快，新的科技用于工业生产的周期大大缩短。，一项新的发明创造，以前需要几十年才可用于生产，现在多则十年、少则几年便可以直接用于生产，因此市场上新产品、新设备、新工艺、新材料不断出现，企业之间的竞争进一步加剧。
（3）生产的社会化程度不断提高，许多复杂产品的生产和大型工程的建设需要组织大规模的广泛协作。
（4）在凯恩斯理论和罗斯福“新政"的影响下，西方政府对经济活动的干预范围不断扩大，手段不断增加。
上述种种变化表明：环境对企业的影响越来越重要，它已成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。在新的形势下，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究环境的特点要求，要提高适应外部环境的能力。然而，先前的管理理论不能有效地指导企业在新形势下的管理：这些理论的研究范围局限于企业内部，或者偏重于工程技术，如泰罗的科学管理思想，或者专注于人事研究，如工业人际关系理论和行为科学，但对外部环境的因素却考虑较少。为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾，许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。美国管理学家把这种状况称为出现了“管理理论的从林”。这片“从林”中，已经形成并具有重要影响的流派主要有：社会系统学派，决策理论学派，系统管理学派，经验主义学派，权变理论学派，管理科学学派等。
一、社会系统学派
社会系统学派从社会的角度来研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。其创始人是美国的高级经理和管理学家巴纳德。
巴纳德（Chester. I.Barmard）1886年出生于美国马萨诸塞洲的马尔登，5岁丧母，自幼家境贫困。1906~1909年，巴纳德通过勤工俭学读完了哈佛大学经济学的课程，但为生计所迫，他没有取得实验科学（物理与化学）的成绩便离开了学校，开始进入美国电话电报公司服务，因而未能获得哈佛大学的经济学学位。1922年，巴纳德担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司助理副总经理，1926年任该公司总经理。1927年，巴纳德出任规模庞大的新泽西贝尔电话公司总经理，并且担任这个职务多年。在从事高层管理的实践中巴纳德进行了广泛的思考，并发表了大量的著述。他的代表作是1938年出版的《经理人员的职能》。
在《经理人员的职能》这本书中，巴纳德研究了系统的特征及其构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。
1.组织是一个协作系统
巴纳德认为，“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。对这个系统要作为整体来看待，因为其中每个组成部分都以一定方式同其他部分相联系。
组织是由个人组成的，组织要能存在下去，就必须有两个或两个以上的个人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参加组织的活动可以做出选择。这种选择是以个人的目标、愿望等为依据的，即要受到个人“动机”的影响，组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为，从而促进组织目标实现的。
为了影响个人的动机和行为，管理人员就必须研究作为组织成员的个人特征。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员应该意识到：
（1）职工既是一个完整的个人（其行为的个性、直觉和主观的方面），又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员（其行为的理性、客观和非个性化的方面）。
（2）管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从权威也就不存在了。
（3）个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种部门力量的影响因此，管理人员一方面必须让下属对他们自己行为负责，同时又必须认识到，在许多情况下人们是无法对自己的行为负责的。所以，不要盲目地对那些个人无法控制的事情进行指责。而是要力图通过改变环境条件、提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。
2.协作系统的三个基本要素
巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即：协作的意愿，共同的目标和成员间的信息沟通。
（1）协作的意愿
组织是由个人组成的，组织成员愿意提供协作条件下劳动和服务是组织存续所必不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制，交出对自己行为的控制权，个人行为的非个人化。其结果是个人的努力结合在一起。没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，就不可能有不同组织成员的个人行为有机地结合在一起、协调的组织活动。
但是，不同组织成员的协作意愿的强度是不同的；同一成员在不同时期的协作意愿也是可能改变的。个人协作意愿强度高低取决于自己提供协作导致的“牺牲”与组织因自己的协作而提供的“诱因”这两者之间的比较，由于“诱因”与“牺牲”的尺度通常是由个人主观决定的，而不是客观的，比如有人重视金钱，另一些人则可能重视威望。所以组织为了获得和提高成员的协作意愿，一方面要提供必要的金钱、威望、权力等各种客观的刺激，另一方面要通过说服来影响成员的主观态度，培养他们的协作精神，号召他们忠于组织、相信组织目标等。
（2）共同的目标
共同的目标是协作意愿的必要前提。协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不知道要求他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而不会导致协作活动。
由于组织成员对共同目标（即组织目标）的接受程度影响他们对组织提供的服务，同时由于个人之所以愿意对组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为他们意识到实现了组织目标有助于实现自己的个人目标。因此，管理人员的一项非常重要的职责就是帮助成员加深这种认识，并努力避免组织目标和个人目标的真实的或理解上的背离。
（3）成员间的信息沟通
组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程：没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息沟通，组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度，也就无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。为了有效地进行信息沟通，巴纳德列出了几条必须遵循的原则：
①信息沟通的渠道要被组织成员所了解。
②每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路。
③信息沟通的路线必须尽可能直接而短捷。
④必须依循正式的路线沟通信息，不要在沟通过程中跳过某些层次（环节），以免产生矛盾和误解。
⑤作为信息沟通中心的管理人员必须称职。
⑥组织工作期间信息沟通的线路不能中断。
⑦每一次信息沟通都必须具有权威性。
3.经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息的沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。具体来说，经理人员的职能主要有三项：
（1）建立和维持一个信息系统。巴纳德指出，组织活动的复杂性以及协调不同成员劳动的重要性决定了有必要建立一个正式的信息沟通系统，即经理人员（或管理人员）组织，这项工作包括：确定和阐明经理人员的职务，并由合适的人来担任这些职务。
（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务，包括：招募和选聘能够提供合适服务的工作人员，维持组织的“诱因”和职工的士气，以保证协作系统的生命力。
（3）规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。
巴纳德认为，经理人员的上述职能是由协作系统的组织的本质和特征决定的。
二、决策理论学派
决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。这个学派的主要代表人物是西蒙。
西蒙（Herbert. A.Simon）于1916年出生于美国威斯康星州，是经济学家和社会科学家，在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有所造诣。他早年就读于芝加哥大学，1943年获博士学位；1943~1949年，西蒙先后在芝加哥大学、伯克利大学和伊利诺伊工艺学院任教：1949年以后一直在卡内基——梅隆大学任教。由于在决策理论的研究中做出了杰出贡献，西蒙获得了1979年度的诺贝尔经济学奖。
决策理论的主要观点如下：
1.管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统组织之所以存在，是因为组织成员做出了参加组织决策，这也是任何组织的任何成员的第个选择（决策）。在这以后，组织成员还要做出其他决策。但由于个人目标已经退居次要地位，从属于组织目标，因而个人决策也往往从属于组织的需要，个人同组织一体化。
组织的全部活动都是集体活动，对这种活动的管理实质上是制定了一系列决策。制定计划的过程是决策，在两个以上的可行方案中选择一个，也是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评论标准的选择属于控制决策；等等。总之，决策贯穿于管理各个方面和全部过程，管理就是决策。
2.决策过程
管理的实质是决策。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括了四个阶段的工作：
（1）情报活动。其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据。
（2）设计活动。其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案
（3）抉择活动。其任务是在可行方案中选择一个适宜的行动方案。
（4）审查活动。其任务是对已做出的抉择进行评估。
3.决策的准则
决策的核心是要进行选择，而要进行正确的选择，就`必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为，人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。根据这个准则进行决策需要三个前提：
①决策者对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知：
②决策者具有无限的估算能力；
③决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。
由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备这些前提，所以事实上不可能做出“完全合理”或“最优”的决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策，由于人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
4.程序化决策和非程序化决策
西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，是一些重复出现的工作，如订货、材料的出人库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。这类决策被称为程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发，生产规模的扩大，品种结构的调整，工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序因为这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要而需用个别方式加以处理。解决这类问题的决策被称为非程序化决策。
在西蒙的决策理论中，对非程序化决策的方法进行了详细的研究。他用心理学的观点和运筹学的手段，提出了一系列指导企业管理人员处理非例行活动、非程序化决策的技术，从而在西方企业界产生了重要影响。
三、经验主义学派
经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们认为，管理科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。这个学派包括了许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员，其主要代表有德鲁克（P.F.Drucker）、戴尔（E.Dale）等。其中以德鲁克（又译杜拉克）最为著名。
德鲁克生于1909年，早年接受的是法律教育，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报刊通讯员和经济学家。为了躲避德国纳粹的迫害，他从1937年起移居美国，开始在一家由若干银行和保险公司组成的集团工作，后来担任通用、克莱斯勒等大企业的顾问。从1942年开始，德鲁克先后在本宁顿学院、纽约大学工商学院任教授。20世纪60年代，德鲁克曾因日本政府的邀请，为政府和企业的许多高级管理人员进行过管理培训。德鲁克的主要著作有：《管理的实践》（1954）、《有效的管理者》（1966）、《管理：任务、责任、实践》（1974）以及《动荡年代的管理》（1980）等。
德鲁克认为，管理只同生产商品和提供各种经济服务的企业有关，管理学由管理工商企业的理论和实践的各种原则组成。管理的能力、技巧、经验不能移植到其他机构中去。但另一些人则认为，虽然不同组织的管理在外部表现上有许多不同之处，但其基本原理是共通的。
德鲁克指出，作为企业管理者的经理，有两项别人无法替代的任务：
第一项任务是，经理必须创造一个“生产的统一体”。这个统一体的生产力要大于其组成部分的生产力之和。为此，经理要注意克服企业中所有弱点，并使各种资源，特别是人力资源得到充分的发挥。为了使企业各项活动能够协调进行，他必须考虑到作为整体的企业，又要照顾到各个方面的特殊问题，因为这些特殊问题有时可能是决定性的。第二项任务是，经理在制定每个决策或采取每个行动时，都必须统筹考虑企业的长期利益和目前利益。根据德鲁克的分析，每个经理，不论他是否意识到，都在执行一些基本的、共同的职能。这些职能包括：
（1）树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，然后把它传达给予目标实现有关的人员。
（2）进行组织工作。将组织活动划分成较小的项目，以便进行管理；据此建立组织机构，选拔人员等。
（3）进行鼓励和沟通工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作，并通过沟通信息来协调整个企业的活动。
（4）确定标准，对企业成果进行分析，对所有人员的工作情况进行评价。
（5）使职工得到成长和发展。经理的工作将影响到职工的才能能否得到发展此外，为了组织职工参与企业管理，充分调动职工的积极性，德鲁克还提出了目标管理的观点和方法。我们将在有关章节中予以介绍。
四、权变管理学派
权变管理理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种理论流派。权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的”技术和方法。
权变学派同经验学派既有联系，又有区别。经验主义学派试图通过对个别企业管理实例和经验的研究，在比较分析的基础上，概括出若干一般原则；而权变理论学派则希望通过观察和分析大量的事例，找出管理思想、技术和方法与环境的各种因素间的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本类型，并为每个类型找出一种模式。
因此，根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。这两者之间的关系可用图2-1来表示。
环境自变数与管理因变数这两者之间的相互关系可解释成“如果——就要”的关系，“如果”出现某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、方式和技术，这样才能更好地达成组织目标。例如，在市场疲软的背景下，企业产品供过于求，就要采用集权的组织机构，而在经济繁荣，产品供不应求的情况下，企业则应采用分权的经营方式。又如，在企业领导方式上，“如果”现行的社会价值趋向于自由主义，职工是具有高度科学知识的专业人员，“就要”采用参与式、开放式的领导方法，不可以采用严格的专权型领导方式。
可以划归权变学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有：莫尔斯（Jhon Morse）和洛什（JayW.Losch）的“超Y理论”，大内（W.G.Ouchi）的“Z理论”以及卡曼（Karman）的“领导生命周期理论”等。我们将在领导与激励篇中详细介绍这些理论。
五、管理科学学派
这个学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。从名称上来看，凡以管理为研究对象的科学都可称为管理科学，但作为一个学派，它主要与将定量方法运用于管理活动的研究有关，所以通称管理的数量学派或运筹学派。
管理科学在研究组织活动的管理时是以下述假设为前提的：
（1）组织成员是“经济人”，或者叫作“组织人”“理性人”。他们认为，人是理性的动物。追求经济上的利益，会根据物质手段的刺激程度而提供不同的努力。
（2）组织是一个追求经济效益的系统。管理科学学派认为，组织追求的是以最小的成本求得最大的收益，而且是整个系统的最大收益，不是局部的最大收益，是“整体优化”，不是局部优化。有时，局部的最大收益反而会妨碍整个系统的最大收益。
（3）组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人——机系统。这个人机系统对投入的各种资源进行加工，转变成为产品的输出。工作过程能明确规定，结果也能用定量的方式准确地衡量和评价。
（4）组织是一个决策网络。决策是一个符合逻辑的理性的程序，并遍布于组织活动的各个方面，构成一个网络。许多管理决策都具有结构性，可以应用计量模型。
由于组织及其成员都是“理性的动物”，由于组织活动的决策、过程及其成果可以定量的方法加以描述，因此在对组织的管理过程中发展了许多数量分析方法和决策技术，比如盈亏平衡分析、库存控制模型、决策树、网络计划技术、线性规划、动态制划、排队论、对策论等。在利用这些方法和模型解决管理问题时，要依循以下程序：
（1）观察和分析，以敏锐地发现组织活动中存在的问题。
（2）透过问题的表面现象，确定问题的实质，了解影响问题的诸因素。
（3）根据对问题的影响因素之间关系的分析，建立数学模型。
（4）从模型得出解决方案，通过不断试算，找出最优解。
（5）对模型和得出的最优解进行验证，包括用实际情况来检验模型的预测，并对实行的结果和预计的结果进行比较。
（6）建立对解决方案的控制，包括建立必要的手段监视各项变数的变化，并准备在发生重要变化时可采取的修正方案。
（7）把解决方案付诸实施。即把解决的方案转化为可行的作业程序，并在作业过程中对临时发现的偏差和缺点予以补救纠正。
上述7个步骤的工作不是互相孤立地进行的，而是相互联系、相互作用的。
以上我们介绍了现代管理理论中比较重要的六个学派。但是必须指出，目前占主导地位的似乎是这以外的管理过程学派。人们似乎已普遍接受了管理是一个过程的观点。这个学派主要继承和发展了法约尔的理论，认为管理是一个过程，它可以划分为计划、组织、领导和控制等步骤，目前的主要代表人物是孔茨（H.Koontz）和奥唐奈（C.O'Donnell）。我们没有详细介绍这个学派的观点，主要是因为本书以及目前出版的大部分管理学教材的编写正是依据管理过程的思路来展开的。
第六节 管理研究发展的新趋势
20世纪80年代以来，由于科学技术的迅猛发展、劳动性质以及人们对工作定义认识的改变、国际经济逐步走向一体化，企业管理特别是欧美以及日本等经济发达国家的企业管理发生了重大变化。这些变化主要表现在以下八个方面。
一、从管理科学到管理艺术
管理究竟是科学还是艺术?这个问题可以说是自管理活动作为一种独立的研究对象以来就一直被争论不休的。二战以后的20多年里，管理是科学的观点占了上风。这个观点在两个方面促进了管理理论与实践的发展。首先，只有把管理活动视为一种具有科学规律的活动，才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它，去寻找管理理论的内涵，去透过管理活动的表象，透过管理活动中各种因素之间错综复杂的关系，揭示出管理活动的一般原则和规律，从而促进了管理理论的百花齐放。可以认为，没有“管理是科学”的主导观点，战后在西方国家就不会出现“管理理论的丛林”，就不会有管理理论的渐趋成熟和发展；其次，“管理是科学”的观点，促进了人们把其他学科的科学方法和理论引进管理的理论研究和实践：不论是决策理论、盈亏分析、关键路径等运筹方法的应用，还是系统论、控制论、信息论的引人，或是耗散结构理论、协同理论、突变理论在管理研究中的流行，无不说明了这一点。无疑，这些研究方法在管理领域的应用，不仅促进了理论研究的发展，而且对改善管理工作、提高管理绩效发挥了重要作用。
然而，经过20世纪以来，特别是20世纪50年代以来的发展，管理理论的研究似乎已经穷尽，该说的好像都说了，管理的原则、过程、方法似乎已毫无遮掩地展现在人们的眼前。除了用更新、更时髦的字句去描述已被揭示的问题外，人们似乎再也提不出真正新颖的观点了。从事管理实践的人们越来越多地认识到，管理的原则是简单的，管理的方法是明确的正是这些基本原则和方法的不同组合和运用构成了不同组织管理成败的原因；成功的管理是一种在适当的时候对适当的对象运用适当的方法和原则的艺术。强调管理就是艺术的管理大师们的自传，如《艾柯卡自传》《松下经观念》等无不成了图书市场的抢手货，更多的人抱着浓厚的兴趣在这些自传中去寻找管理艺术的真谛，而不愿在文字优美、逻辑严密的教科书中去寻找理论的精华。
二、从硬管理到软管理
管理发展的这种趋势无疑是与第一种变化相互影响。
19世纪末20世纪初，随着企业规模的扩大和活动内容的复杂、参与要素的增加，仅靠传统的经验，企业家及其委托人再也无法管理好复杂的企业活动，于是人们开始认识到，必须在总结管理经验的基础上，提炼出上述科学的原则和方法，必须制定严密的生产经营计划，设计合理的组织机构与结构，建立严格的符合工业生产要求的规章和制度。做好这些工作以后，剩下来的工作，只需管理者去监视计划的执行，维护机构的运转，保证规章的遵守这样，管理的成功便会是必然的结果了。在很长一段时间内，事情确实是这样，或基本上是这样。经营成功的企业通常是那些计划严密、结构合理、规章细致的企业。管理方法特别是数量方法的发展，科学技术的进步，市场的扩张，这些因素促进了企业对计划、组织、规章等后来被人们称为“硬件”的重视。
然而，20世纪70年代以后，由于两次石油危机的冲击，随着国际市场的形成，从而国际竞争的加剧，特别是由于日本经济强大，人们开始研究在国际竞争中迅速崛起的日本企业的成功秘密，《Z理论》《日本管理的艺术》等书便是这些研究的结果。为什么组织结构大致相同，规章制度相互模仿，计划工具同样先进，计划体系同样严密，而不同企业却会产生不同甚至截然相反的经营结果呢?通过研究，人们发现，在新的形势、新环境中日本企业成功的奥秘在于“软件”的优越：领导方式的灵活、对人的重视、集体决策等特点帮助那些结构、制度、计划与竞争对手相差无几的企业取得更好的经营效果。于是，软管理方式渐渐得到管理者的崇尚。
三、从“手段人”到“目的人”
西方企业管理中对人的态度经历了三个阶段、两次转变。
20世纪20年代以前，不论是企业主的经验管理，还是泰罗倡导的科学管理，都是把人当作类似于机器的要素来看待的，都认为人的需求主要是物质和经济方面，即人是经济人、理性人，驱使其工作的动机是经济方面的需要，在工作过程中是具有理性的，善于计算。因此，企业管理者的任务是要设计出合理的工作结构和分配制度，只要能使员工通过提高劳动生产率获得更大的收入，他们就能在劳动中表现出较高的积极性。20年代梅奥等人在霍桑工厂进行的试验表明：人不仅有物质方面的需求，还有社交、归属、自我实现等社会心理方面的需要；工人的过去生产率不仅受到劳动条件、技术水平、体力状况和企业分配制度的影响，而且与其在劳动过程中的情绪、态度、士气有关。要改善劳动者的工作态度，提高其士气，就要设法满足他们在物质和精神、生理和心理上的各种需求，提高他们的满意程度。
这是企业管理中对人的认识的第一次转变，即从“物质人”“经济人”到“心理人”“社会人”的转变。但是，不论是泰罗的科学管理原理，还是梅奥在霍桑工厂试验基础上发展起来的工业心理学，或是这以后马斯洛、赫茨伯格等行为科学的研究，他们都有一个共同的特点：把人视作企业经营的手段；研究人的目的是为了提高人的工作效率，从而更加有效地完成企业任务，达成企业目标。毫无疑问，人是企业经营中需要投放的资源之一，但这种资源是主动地参与企业活动的，因此，他不可能仅仅是一种手段。“手段人”的看法到了20世纪80年代受到了越来越多的冲击，冲击的原因主要有三个方面：
（1）人已逐渐成为一种特殊的资源
当今社会是信息社会。信息社会中对企业生产来说最重要的资源是信息、知识和创造力。这些资源的唯一来源是人。人因此成为比资本更重要的资源。比如，在信息社会，创办一家高技术企业，所需的资金可能是有限的，然而技术信息的数量和质量则是至关重要的。闻名于世的惠普公司正是依靠两个大学生的技术信息和几百美金在一个小车库里发展起来的。
（2）劳动力资源的匮乏
西方国家人口增长率普遍下降，使得劳动市场的供给不断减少，企业为了扩大经营规模而不断增加、补充或更新的劳动力需求越来越难以满足。据奈斯比特《展望90年代》中的分析，20世纪70年代，美国劳动人口每年增加2.5%，80年代后期年均增加1.2%，而90年代以后将缩减为0.8%。企业之间关于人力资源的竞争将因此而更加激烈。
（3）劳动者的受教育程度和收入水平不断提高
文化教育的发展是经济发展的必然结果。二次大战以来，东西方各国劳动者的文化程度普遍提高，据《企业文化》作者肯尼迪等人的介绍，西方国家1978年进入劳动市场的人口中，有50%左右的人受过不同程度的大学教育。经济的发展也直接带来劳动者收入的提高，从而带来生活条件的改善。肯尼迪在《企业文化》中还指出，1950~1980年的30年中，美国家庭的实际购买力翻了一番。受教育程度的提高使劳动者的追求更加广泛，而生活条件的改善使得劳动不再是单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段，在工作中寻找人生的意义。
这些冲击促使企业不得不更加重视对人的管理，不得不注重“工作生活质量”的改善，不得不把职工当作“目的”来看待。
“手段人”到“目的人”的转变目前主要表现在以下几个方面：
（1）注重职工的个人发展
西方许多企业广泛地采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进职工的知识发展和能力提高。
（2）改善劳动组织
弹性工作制（据估计前联邦德国有1/4、瑞典有15%~20%、全美有15%的工作场所实行了弹性工作制）、岗位分担制（两个以上的工人分担相同的工作岗位）、部分工作制、非连续工作制等新方法的运用，使职工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。
（3）通过推广“目标管理”“质量管理小组”等方法，组织职工参与管理，提倡职工的自我控制
四、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作
随着“手段人”向“目的人”的转变，管理正逐渐趋向不把职工当作孤立的个人来对待，而是将其视作群体的一分子来激励；不仅通过内部的个人竞争以刺激工作热情，而且希望通过强调群体的协作来提高其工作效率。
整个西方文化是以个人主义为核心的。比如，美国宪法明确规定了保障个人的权利与自由；美国人始终追求的理想和目标是“个人自由”原则的全面贯彻和个性的全面发展。在这种文化的熏陶下，西方企业特别是美国企业在对人的管理中必须以个人为中心，尊重个人的价值，鼓励个人间的竞争，强调个人的成功，以个人为激励对象：工资和奖金的计算是以个人为单位的：企业树立的“英雄"也往往是那种独自在实验室中研究至深夜，或单枪匹马地推销产品的个人奋斗式人物。这种以个人为激励对象的管理方式虽然可以在一定程度上刺激个人的工作热情，但在根本上与现代工业生产的协作要求是相悖的：现代工业生产分工精细，任何产品的制造都要经过许多环节、经由许多人的努力才能完成。没有劳动协作，任何产品的制造、任何科研的完成都是难以想象的。然而，以个人为刺激对象的管理和激励机制有可能引起群体内部个人之间的过度竞争，有可能使部门间以及个人间的协作精神消失殆尽，因为在这种机制下，其他部门和个人的成功就意味着自己的失败。这样，部门、个人之间相互保密、封锁、不合作的态度就是必然的后果了。
在经济不景气背景的冲击下，在日本成功的震撼中，许多西方企业开始检讨自己在管理上的失误。通过对日美企业管理的比较研究，许多美国学者发现：日本企业职工大多具有强烈的“企业家族主义”的集体精神和协作意识。在日本企业，个人的成功首先归功的不是自已个人的努力，而是同一协作的结果；首先不是将其视作自己的个人成功，而是视作作为公司集体中一员的成功。日本企业的奖励制度往往不是以个人为计核对象，而是以集体为单位，因为他们知道，没有与同事的商讨和相互启发，个人难以产生任何有价值的设想和建议。更谈不上完善实施了。所以，在日本企业，“采用以个人为单位的计奖制度和计资制度是难以想象的”。
认识到协作精神的重要性，许多美国企业试图模仿日本企业，转向以集体（小组）为单位的奖励制度，注重培养合作精神。比如，在美国的惠普公司，成员间协作意识已如此强烈，以至于每个设计人员（传统上是个人奋斗型的职业）在任何时候都将设计图纸摊开在写字台上，不仅不怕同事模仿或剽窃自己的构思，而且希望能对他人有所启迪，或希望通过他人的意见来改善自己的设想。
五、从集中（集权）到分散（分权）
以职能分工为基础，以统一指挥为核心原则、以集权倾向为主要特征的职责分明、结构严谨的等级制度，曾经是现在仍然是许多西方企业的主要组织形式。这种组织的基本运行规则是上层决策、中层传达、基层执行。然而，随着技术进步的加快，随着环境的日趋复杂随着信息手段的广泛运用，这种集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化已逐渐成为一种趋势，大规模的高度集中统一的大企业，正逐渐演变成由若干自主经营的小单元组成的原子合成型的组织。
促进分权化、分散化趋势的原因很多，主要有以下几点：
第一，环境更加复杂，变化速度加快。任何企业都是在一定环境中经营的，环境的特点对组织结构和决策都有重要影响。二次世界大战以后，特别是20世纪70年代以来，企业环境变得更加复杂、更加不稳定了。这种不稳定主要是由两个原因造成的：
①技术以惊人的速度变化着。工业文明是建立在现代科学技术的广泛运用的基础上的。科学技术发展速度的加快，对企业的生产设施、生产组织、生产成果有着非常重要的影响。这种影响主要表现在：促进了产品创新，据托夫勒在《适应性应用》中的介绍，美国国际电报电话公司的西部电器公司80年代生产的产品中65%推出不到10年；缩短了产品寿命周期，美国IBM公司50年代第一代电子计算机的设计用了4年，而1979年第四代计算机从研制到投放使用只用了5个月；降低了产品价格，50年代的计算机价值100万美元，而80年代初的苹果电脑只需3000美元；加快了生产设施的更新速度，直至60年代，企业设备的标准更新时间尚在10年左右，到了80年代，许多国家规定的标准折旧期只为5年，而日本松下公司1984年则宣布，半导体生产设施每年更新一次。
②环境日趋复杂的另一个因素是全球经济国际化，地球村”正在形成，企业不仅要与本国同行竞争，还要面对外来经济强人的挑战。60年代，美国汽车市场主要由通用、福特、克莱斯勒所控制，而今天，美、日、德、法等10多个国家的近30家汽车公司活跃在美国市场上。经济国际化使得世界上任何一个国家发生的每一个甚至是微小的政治、经济事件都有可能对企业经营产生直接或间接的影响。
环境日趋复杂要求企业经营内容和方针灵活多变，迅速适应。然而，正如《日本经济评论》上一篇文章所指出的：“一艘30万吨的巨轮掉转航向，至少需要30到40分钟。同样，拥有数万、甚至数十万职工的大企业难以迅速适应业务环境的突变……因此，大企业必须从小企业灵活机动的成功经营中受到启示。”
第二，信息手段的广泛应用，促进了中层管理人员的减少。传统的企业组织中，从高层决策到基层执行，要经过若干中间管理层次的媒介。中层管理人员除了监视和督促基层的执行工作外，其主要职能是对信息的中转：将上级决策的信息层层传达给基层，同时将基层执行情况及其所处环境变化及时上告高层管理者，以便其掌握信息，把握全局，进行整体上的协调和控制。然而，由于计算机系统等现代信息手段的广泛应用，中间层次信息传递功能的重要性已大大削弱。中层管理人员的数量也因此而大大缩减。据奈斯比特《展望90年代》介绍，1979~1985年，西方企业的中层管理人员减少了15%以上，有的甚至高达40%。
第三，前面分析的“手段人"到“目的人”的转变也是促进分权的原因之一。对“目的人的管理，要求为他们提供充分的条件，帮助他们实现自我的价值。管理心理学的研究表明：每个人都有强烈的自我表现欲望，都有相当的自我控制甚至领导他人的能力。个人的这种表现欲和领导欲只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现。
集中（权）到分散（权）的转变，除了前面已提到的强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：
1.试行公司“内企业”制
日美一些优秀的高级管理人员开始认识到，为了克服大企业的弊端，恢复企业的活力。必须引进小企业的机制，在公司内部建立“内企业”。这些“内企业”具有更多地在人、财、物等方面的经营权力，像真正独立的小企业那样经营，特别是那些被希望发展的部门，公司给予足够的人力，但只拨付较少的开发资金，让有关管理者像真正的创业者那样，在极差的条件下去创建自己的事业。
2.维持较小的事业部规模
规模较小能保持良好的沟通，具备较强的活力和适应性。日美一些大企业为事业部门限制一个“最大规模”，比如人数在1000人以下，营业额限制在5000万美元左右，一旦超过这个规模，公司即着手创建从事相同业务的新的事业部门。
3.发展具有充分自主权的工作小组
一些结构严谨的大公司正逐渐演变成由若干灵活机动的工作小组综合组成的联合体根据彼得斯等人在《追求卓越》中的介绍，美国许多成功的企业中活跃着成百上千个“臭鼬小组”。这些小组一般由8~10人组成，确定一个3~6个月能够实现的目标，自己组织工作并衡量进展情况。奈斯比特在《展望90年代》中也指出，为了充分发挥基层的积极性，企业的等级结构正逐渐被网络组织或生物组织取代。这种组织由若干相对独立的小组构成，每个小组有不同或相同的产品或科研任务，成员有充分的自由。比如日本的夏善公司在研究与开发部门的5000名成员中，选出300名组成了一个独立机构，分成若干小组，每组10人，负责一项课题。各组组长任意挑选人员，充分利用公司的人力及其他资源，其要求甚至连公司的董事和业务主管也不得拒绝。这种具有充分独立性的小组，由于规模小，灵活机动，工作效率高，给许多部门、甚至整个企业注人了极大活力。
正如肯尼迪和迪尔在《企业文化》中指出的，种种迹象表明，企业组织正逐渐从等级森严的金字塔式结构转向原子式组织。这种原子型组织的特点是：
（1）企业由若干以具体任务为中心的小型工作单元所组成。
（2）每个单元都在经济和经营上掌握自己的命运。
（3）这些单元通过良好的信息手段相互沟通，借助强有力的文化纽带结成一体。
六、从强调理性到重视直觉
企业经营受到内外许多因素的制约。通过研究企业内外环境在历史上的变化状况，可以找到这些因素之间的相互联系，从而可以确定企业环境的变化规律。根据这些规律，企业就可以预测市场的未来前景，正确地制定未来的发展战略和经营计划。正是鉴于这种认识，二战以来，西方的管理研究者发展了大量的定量预测方法和决策技术，并试图说服人们只要利用这些用符号表示的科学的符合逻辑的数学方程式，就可以保证决策合理，从而行动正确，效益提高。这种观点确实在相当长的时期内诱惑了许多高级管理者，他们找来许多掌握大量数量分析方法的工商管理硕士，请他们利用计算机，以几十页甚至上百页的篇幅来描述企业的未来环境，制定和解释企业长期发展战略。
然而，由于环境日趋复杂，其变化速度日趋加快，由于影响环境的许多因素难以定量地加以描述，比如中东战争、伊朗革命、石油危机、海湾战争，谁也难以预料。人们逐渐认识到数学公式的局限性，至少管理者在实践中体会到，“预测公式唯有当它们事后被用来描述某一事件的变化轨迹时才是正确的”“尽管计量学家的模式日益精密，但没有任何一个数字、任何一个人、任何一个模型能事先说出最终结果”，从而抱怨现在的经济预测“可能同过去几十年中的任何一次预测一样不可靠”。意识到数学方法的局限性，这些管理人员不得不重新依靠他们的虽然难以证实，难以描述，但经常是正确的直觉，并根据这种直觉来判断环境的变化，制定行动方案，决定某种技术是否立即开发、某个产品是否立即投向市场
七、从外延外式管理到内涵式管理
外延式管理是希望是通过联合与兼并来扩大经营规模，提高市场占有率；内涵式管理则力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强企业竞争力。
20世纪60年代，欧美企业外延式管理盛行，人们经常可以在传播媒介上看到企业兼并或收购的连篇累牍的报道。受“规模效益”的诱惑，许多公司的老板们处心积虑地分析收购对象的市场状况和财务能力。设法能够通过缓慢或迅速、暗地或公开地收购其股票来达到吞并目的，以扩大业务范围，获取规模效益。但规模效益的神话逐渐被打破，因为人们发现企业经营超过某种规模后，带来的不是效益的增加，而是机构的臃肿，决策的迟缓，信息渠道的堵塞，管理的困难，从而效益下降。特别是那些收购自己不熟悉行业企业的公司，更是从中尝够了苦头。于是，70年代中后期开始，一些企业开始将提高竞争实力的途径从盲目的外延式管理转向内涵式管理。这种转变主要表现在以下两个方面：
（1）有选择地扩展业务
彼得斯等人在《追求卓越》中对美国60多家成功公司的详细研究表明，凡成功公司在业务内容的扩展上都是有选择地进行的。那些只经营自己熟悉的业务的组织要比别的企业经营得好。这些组织将业务建立在中心力量或能力的基础上，然后借助这个基础力量逐渐扩展业务范围，而不愿在不熟悉的领域进行投资。
（2）强调内部创新
60年代，由于电子技术在生产领域的应用刚刚开始，许多新产品刚刚问世，因此，以扩大业务规模为主要特征的外延式管理受到了企业的普遍欢迎然而随着生产同类型产品的企业增多，市场供给的不断增加，而与此同时，消费者逐渐拥有这些产品，市场趋于饱和，标准化产品的大批量生产已不再能给企业带来任何竞争优势。企业必须在注意满足一些尚未满足的特殊消费者的特殊消费需求，从而不能忽视些小批量、甚至是单件产品生产的同时，重视创新，在产品的品种、规格、结构、外观、功能等方面给消费者提供更新、更好的产品。这种重视创新的趋势，可以从继《Z理论》《企业文化》《日本管理艺术》《追求卓越》等畅销书之后，再度使管理成为热门课题、鼓吹创新的《企业革命》《创新经营》《乱中求胜》《志在成功》等书的流行中窥见一斑。美国学者平肖第三甚至在《创新者与企业革命》中鼓吹应将企业改造成为由若干充满新精神的“内企业家”组成的联合体。
八、回归基础管理
1993原美国麻省理工学院教授迈克.哈默（M.Hammer）与詹姆斯.钱皮（J.Champy）出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）。作者在书中指出，“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。这两本书出版后不仅在美国迅速畅销，而且很快被译成多种文字在全球范围内迅速畅销。一时间“企业再造”“流程再造"成为世界范围内企业管理理论和实际工作者谈论的热门话题。根据哈默和钱皮的观点，企业再造就是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（Business Process）进行根本性重新思考并彻底改革”。其具体实施过程包括了以下主要工作：
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，以发现目前流程中各活动单元及其组合方式上存在问题。
（2）改进相关单元的活动方式或单元间关系组合方式，设计流程改进的方案。
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等改进计划，形成系统的企业再造方案。
（4）组织流程改进方案的实施并在实施过程中根据经营背景的变化组织企业流程的持续改善。企业活动及其环境是动态变化的，因此企业再造或流程重组将是一个持续不断的过程。
“企业重组”与“流程再造”等概念的提出不仅使管理的实践者们兴奋不已，而且为管理的理论研究注入了“活力”。一时间，“重组”或“再造”的方案在一个个企业的董事会上被不断提起，管理顾问公司的“大师”们也为不同客户的再造咨询疲于奔命；在管理研究界，一篇篇精美的论文或者在理论上论证了价值创造与流程再造的逻辑关系，或者更多地实证分析了流程再造对企业经营绩效改进的促进。然而，通过这种热闹非凡的现象，我们看到的可能是管理实践与管理理论研究对基础管理的回归。
就管理实践而言，正如哈默和钱皮所指出的，20世纪70年代以后，“目标管理”“多样化”“零基预算”“价值分析”等概念层出不穷，但在许多企业的实践中却收效甚微，这不能不引起管理实践者的反思。反思中，人们认识到，目标的达成不仅在于构建，更取决于组织成员的日常执行；绩效的提高不仅要求规划框架的合理或产品设计的结构合理，更要求组织成员在规划执行或产品生产过程中细节的完美，是“执行力”或“细节”决定着成败。因此，管理必须回归基础，从具体活动、从活动单元及其组合的合理性分析开始。
就管理研究而言，“流程分析”“流程及其相应的组织与人事改进方案设计”“改进方案的组织实施与持续改进”，流程再造理论提出的再造程序，熟悉管理思想发展与演进的读者可能多少有一点似曾相识的感觉。实际上，在泰罗1911年出版的《科学管理原理》中我们即可找到相似、甚至相同的词语。我们知道，泰罗科学管理原理的主要内容便是对生产过程组织的合理化和生产作业方法标准化的研究。泰罗制的推广使得企业在作业研究的基础上确定标准的作业方法，然后设计合理的生产过程去组合这些以标准方法完成的作业。
流程再造的基本逻辑早已隐含于泰罗的科学管理原理之中，这是哈默和钱皮不能否认的。经过100多年的发展，管理实践与管理研究又重回到管理的基础工作或对基础工作的管理，这是非常令人回味的。
复习思考题
1.中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示?
中国古代的顺道思想，源自道家和儒家的哲学理念，强调顺应自然、以人为本、和谐共生。这些思想对现代企业的经营具有以下几方面的启示：
（1）顺应市场规律：古代顺道思想强调顺应自然规律，企业应顺应市场规律，尊重市场供求关系，了解消费者需求，及时调整产品和服务，避免盲目追求利润而忽视市场变化。
（2）以人为本：顺道思想中的“以人为本”理念在现代企业中表现为重视员工的价值和幸福感。企业应关心员工的职业发展和身心健康，营造良好的工作环境，增强员工的归属感和积极性，从而提高企业的整体效能。
（3）和谐共生：企业在追求自身发展的同时，应注重与环境、社会的和谐共生。企业应履行社会责任，推动可持续发展，减少对环境的负面影响，与社区和社会共同进步，树立良好的企业形象。
（4）长远眼光：顺道思想强调长远利益而非短期利益。企业应制定长远的发展战略，避免短期利益驱动的行为，注重品牌建设和企业文化的培养，打造具有持续竞争力的企业。
（5）灵活应变：顺道思想提倡灵活应变，企业应具备灵活应对市场变化和竞争挑战的能力，及时调整战略和战术，保持竞争优势。
（6）诚信经营：顺道思想强调诚信为本，企业应坚持诚信经营，建立良好的商业信誉，与客户、合作伙伴建立长期稳定的关系。
通过借鉴中国古代顺道思想，现代企业可以在激烈的市场竞争中保持稳健发展，实现经济效益与社会效益的双赢。
2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
（1）劳动分工的定义和本质
亚当·斯密：
定义：斯密在《国富论》中定义劳动分工为将生产过程分解为若干个简单的操作，每个工人专注于一个特定的任务。
本质：斯密认为劳动分工可以提高生产效率，主要通过三种方式实现：工人技能的提高、时间的节省和机械设备的发明和应用。
查尔斯·巴贝奇：
定义：巴贝奇在《论机器与制造》中进一步探讨了劳动分工，强调了其对生产过程的详细分析和科学管理。
本质：巴贝奇指出劳动分工不仅提高了生产效率，还使得生产过程更加标准化和可控，有助于减少浪费和提高产品质量。
（2）劳动分工的效益
亚当·斯密：
提高生产效率：斯密认为劳动分工使工人能够更加专注和熟练于某一特定任务，从而大幅提高生产效率。
创新和机械化：斯密指出，劳动分工有助于机械的发明和使用，因为工人在专注于单一任务时，更容易发现改进和创新的机会。
查尔斯·巴贝奇：
降低生产成本：巴贝奇强调，通过劳动分工，企业可以根据每个任务的技能要求支付不同的工资，从而降低生产成本。
优化资源配置：巴贝奇指出，劳动分工可以更好地利用工人的技能和时间，避免资源浪费，提高企业的整体效率。
（3）劳动分工的局限性
亚当·斯密：
工人单调乏味：斯密认识到，长期从事单一任务可能导致工人的疲劳和工作满意度降低，影响其创新能力和工作热情。
市场规模限制：斯密提到，劳动分工的效益依赖于市场规模的扩大，只有在大规模市场中才能充分体现其优势。
查尔斯·巴贝奇：
沟通和协调问题：巴贝奇指出，随着劳动分工的细化，生产过程中的沟通和协调变得更加复杂，可能导致管理成本增加。
机械化的冲击：巴贝奇还提到，随着劳动分工和机械化的推进，工人可能面临失业风险和技能被取代的问题。
（4）对现代管理和经济学的影响
亚当·斯密：
经济学基础理论：斯密的劳动分工理论成为现代经济学的基础理论之一，对理解市场机制和生产组织具有深远影响。
企业管理实践：斯密的思想推动了企业管理实践中的专业化分工和流程优化。
查尔斯·巴贝奇：
科学管理的先驱：巴贝奇的研究被认为是科学管理的先驱，为后来的泰勒和吉尔布雷斯等人奠定了理论基础。
成本管理和生产控制：巴贝奇对劳动分工与成本管理的结合，为现代企业的成本控制和生产管理提供了重要参考。
综合分析
亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇分别从不同角度阐述了劳动分工的重要性及其对生产效率的影响。斯密侧重于劳动分工对经济增长和生产效率的宏观影响，而巴贝奇则深入探讨了劳动分工在微观层面上的实施细节和管理问题。两者的研究互为补充，共同构成了劳动分工理论的完整框架，对现代经济学和企业管理产生了深远的影响。
3.泰罗科学管理原理的主要内容是什么?对现代企业管理有何启示?
泰罗的科学管理原理是由弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）在20世纪初提出的，旨在提高工业生产效率和工人的生产力。泰罗的科学管理理论包括以下主要内容：
主要内容
（1）科学的工作方法：
通过科学研究确定每一工作任务的最佳操作方法，以取代传统的经验主义和习惯性做法。这包括详细分析每一个工作步骤，消除不必要的动作，简化工作流程。
（2）科学的人员选择和培训：
通过科学的方法选择和培训工人，以确保每个工人都适合其工作岗位。泰罗强调工人应该经过系统的培训，以掌握最佳的操作方法。
（3）工人和管理层的合作：
鼓励工人和管理层之间的密切合作，而不是对立关系。管理层应该负起责任，制定科学的工作标准和方法，工人则严格按照这些标准和方法进行工作。
（4）管理职能的分离：
将管理职能与实际操作职能分开，管理者负责计划、监督和控制工作，而工人专注于执行具体任务。这一原则奠定了现代管理层次分明的基础。
（5）制定科学的劳动定额：
通过科学方法确定合理的劳动定额，确保工人有足够的工作量但不过度劳累。泰罗提倡使用时间和动作研究来设定标准工时。
（6）差别计件工资制：
实行差别计件工资制，根据工人完成的工作量和质量支付工资，激励工人提高工作效率和生产质量。
对现代企业管理的启示
泰罗的科学管理原理对现代企业管理有诸多启示，尽管时代背景有所不同，但其核心思想仍具有重要价值：
（1）重视科学方法和数据分析：
泰罗的科学管理强调通过科学研究和数据分析来制定最佳工作方法。这一思想在现代企业中被广泛应用于流程优化、质量管理和运营改进，如六西格玛和精益生产等管理方法。
（2）系统的人员培训和发展：
现代企业认识到系统的培训和职业发展计划的重要性，确保员工掌握所需技能并能够适应不断变化的工作要求。员工培训和职业发展计划是企业人力资源管理的重要组成部分。
（3）团队合作和沟通：
泰罗提倡管理层与工人之间的合作与沟通，这在现代企业中体现在团队合作、跨部门协作和员工参与管理等方面。有效的沟通和协作有助于提高企业的整体效率和员工满意度。
（4）标准化和精细化管理：
泰罗的标准化思想在现代企业中得到广泛应用，通过标准操作程序（SOP）、工作流程优化和质量控制，确保产品和服务的一致性和高质量。
（5）绩效管理和激励机制：
泰罗的差别计件工资制启示现代企业建立科学合理的绩效管理和激励机制，通过绩效考核和奖励制度激发员工的积极性和创造力，推动企业目标的实现。
（6）管理职能专业化：
泰罗将管理职能与操作职能分离，这一原则在现代企业管理中得到进一步发展，形成了明确的组织结构和管理层级，提高了企业的管理效率和决策质量。
尽管泰罗的科学管理原理在某些方面存在局限性，如过度强调机械化和忽视员工的主观能动性，但其核心思想对现代企业管理仍具有重要指导意义，尤其是在推动企业管理科学化、系统化和规范化方面发挥了重要作用。
4.在法约尔的理论中，经营和管理有何区别?
亨利·法约尔（Henri Fayol）是管理理论的先驱之一，他在其著作《工业管理和一般管理》中提出了经典的管理理论，并区分了经营和管理。法约尔认为，经营和管理在企业运作中扮演着不同的角色，尽管它们相互关联。以下是法约尔对经营和管理的区分：
经营（Operations）
法约尔认为经营包括企业为实现其目标所进行的各种具体活动和任务。这些活动可以分为以下几类：
（1）技术活动：
涉及生产、制造和加工等与产品或服务的实际创建相关的任务。
（2）商业活动：
涉及采购、销售和交换，确保企业获得所需资源并将产品或服务推向市场。
（3）财务活动：
涉及资金的获取、管理和使用，确保企业的财务健康和资金流动。
（4）安全活动：
涉及保护企业的财产和人员，确保工作环境的安全和卫生。
（5）会计活动：
涉及记录、计算和报告企业的财务状况，提供必要的信息支持决策。
管理（Management） 法约尔认为管理是一项更高层次的职能，涉及规划、组织、指挥、协调和控制企业的各种活动，以确保经营活动有效进行。具体包括：
（1）规划（Planning）：
确定企业的目标和未来的发展方向，并制定实现这些目标的详细计划和策略。
（2）组织（Organizing）：
建立企业的结构，分配资源，定义各部门和岗位的职责和权利，以确保各项工作有序进行。
（3）指挥（Commanding）：
领导和指导员工，发布命令和指示，激励员工完成工作任务。
（4）协调（Coordinating）：
确保企业内部各部门和人员之间的协作和配合，使各项活动能够相互支持和补充，实现整体目标。
（5）控制（Controlling）：
监控和评估企业活动和绩效，发现偏差并采取纠正措施，确保实际结果与计划一致。
经营与管理的区别
（1）层次和作用：
经营：关注具体的业务活动和操作，主要涉及企业的日常运营和生产过程。
管理：关注企业的整体方向和策略，主要涉及高层次的决策和协调，是对经营活动的统筹和监督。
（2）时间和范围：
经营：通常是短期和具体的，涉及直接的任务和工作流程。
管理：通常是长期和整体的，涉及企业的战略规划和资源配置。
（3）目标和内容：
经营：直接服务于生产和销售等具体目标，注重效率和效果。
管理：服务于企业的长期发展目标，注重组织的协调和控制。
对现代企业的启示 法约尔的经营与管理理论为现代企业提供了清晰的职能划分和角色定义，具有以下几方面的启示：
（1）明确职责和分工：
企业应明确划分经营和管理的职责，确保各层级和岗位的角色清晰，有助于提高工作效率和管理效果。
（2）协调经营与管理：
管理者应注重协调经营和管理活动，确保两者相互支持和补充，实现企业的整体目标。
（3）加强管理职能：
企业应重视管理职能的发挥，通过有效的规划、组织、指挥、协调和控制，提高企业的运营效率和竞争力。
（4）培养管理人才：
企业应注重培养具备管理能力和领导才能的人才，确保企业在复杂多变的市场环境中保持良好的管理水平。
通过理解和应用法约尔的经营与管理理论，现代企业可以在结构和流程上进行优化，提高整体运营效率，实现持续健康发展。
5.为什么孔茨等人认为法约尔是现代管理理论的“真正创始人”?
亨利·法约尔被孔茨（Koontz）等人认为是现代管理理论的“真正创始人”，主要有以下几个原因：
（1）系统性和全面性
法约尔是第一位系统地提出并分析管理职能的学者。他在《工业管理和一般管理》中明确阐述了管理的五大职能：规划、组织、指挥、协调和控制。这一系统的管理框架为后来的管理学研究和实践提供了一个全面的理论基础。
（2）理论与实践结合
法约尔不仅是理论家，更是实践者。他在法国一家大型矿业公司担任高管多年，积累了丰富的管理经验。法约尔将其管理实践中的经验总结为理论，并进行了系统化和科学化，这使得他的理论既有深厚的实践基础，又具有普遍适用性。
（3）普遍适用性
法约尔的管理理论具有很强的普遍适用性。他提出的管理原则和职能适用于各种类型的组织，不仅限于工业企业。这些理论为各行各业的管理者提供了实用的指导，使管理成为一门独立的学科。
（4）管理教育的奠基
法约尔的理论为管理教育的发展奠定了基础。他的理论使管理学成为一门可以系统传授的学科，推动了管理教育在世界范围内的发展。法约尔的工作直接影响了后来的管理教育者和研究者，使管理学在高等教育体系中占据重要地位。
（5）理论的深远影响
法约尔的管理理论对后来的管理学派产生了深远影响。包括行为科学管理、系统管理和管理过程学派在内的多个管理流派，都在一定程度上继承和发展了法约尔的管理思想。他的理论框架和原则被广泛引用和应用，成为管理学发展的基石。
（6）管理原则的提出
法约尔提出了14条管理原则，如分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、公平、组织的稳定、员工的主动性和集体精神等。这些原则为管理实践提供了具体的指导方针，被认为是管理学的重要贡献。
总结
法约尔被认为是现代管理理论的“真正创始人”，是因为他通过系统的研究和总结，建立了完整的管理理论体系，并将管理提升为一门科学。他的理论不仅在当时具有革命性意义，而且对后来的管理学发展产生了深远影响，奠定了现代管理理论的基础。这些成就使得孔茨等人对他的贡献给予了高度评价，并称他为现代管理理论的真正创始人。
6.为什么韦伯认为科层组织是理想的组织体系?
马克斯·韦伯（Max Weber）是社会学和组织理论的重要人物之一，他认为科层组织（bureaucracy）是理想的组织体系，主要基于以下几个理由：
（1）效率和规范性
韦伯认为，科层组织通过明确的规章制度和流程来管理组织事务，从而提高了组织的效率和规范性。每个职位和职责都清晰定义，确保了员工在处理事务时有明确的指导。
（2）明确的权力结构
科层组织有一个清晰的层级结构，每个职位有明确的权力和责任。这种结构避免了权力的混乱和争夺，有助于组织内部的协调和控制。
（3）专业化分工
在科层组织中，工作任务被分解为具体的、专业化的岗位。每个员工根据其技能和经验负责特定的工作，这种专业化分工提高了工作的效率和质量。
（4）非个人化
科层组织强调职位和职能的重要性，而不是个人。这意味着职位上的决策和行为是基于职位职责和组织规章，而不是个人偏好或关系。这样有助于减少个人偏见和主观判断，提高决策的公正性和一致性。
（5）稳定性和可预测性
通过严格遵守规章制度和程序，科层组织能够保持高度的稳定性和可预测性。员工知道他们的职责和工作的具体要求，组织的运作变得更加稳定和可靠。
（6）技术能力
韦伯认为，科层组织通过招聘和培训专业化的人员，能够培养和保持高水平的技术能力。员工因其专业技能和知识而被聘用，而不是因为个人关系或其他非技术因素。
（7）可记录性
科层组织的决策和行为通常都有详细的记录。这种文书工作不仅有助于维持透明度和责任追究，还为将来的审计和检查提供了依据。
（8）合法性和权威
韦伯区分了三种类型的权威：传统权威、魅力权威和法理权威。他认为科层组织主要依赖法理权威，即基于法律、规章和程序的权威。这种权威体系被认为是最合理和最有效的，因为它基于正式的规则和理性。
总结
韦伯认为，科层组织通过其系统化、理性化和非个人化的特征，能够最大限度地提高组织的效率、公正性和稳定性。尽管科层组织也存在一些缺点，如可能导致官僚主义和创新不足，但韦伯认为在实现大规模复杂组织管理的目标方面，科层组织是最理想的形式。
7.为什么梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力?
埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）是组织行为学的先驱之一，他的霍桑实验（Hawthorne Studies）对管理理论和实践产生了深远的影响。梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力，主要基于以下几个关键点：
（1）霍桑实验的发现
梅奥及其团队在霍桑工厂进行的一系列实验（1924-1932年）揭示了社会和心理因素对生产率和员工行为的影响。他们发现员工的生产率不仅受到物理工作条件（如照明）的影响，更受到社会关系、团队合作和管理关注的影响。这一发现强调了人际关系和员工满足感对工作绩效的重要性。
（2）社会人假设
梅奥提出了“社会人假设”，认为员工不仅仅是经济人（只受工资和物质奖励驱动），更是社会人。他们的行为和态度受到社会关系、工作环境和心理需求的影响。领导者需要关注员工的情感和社会需求，以提高他们的工作满意度和生产率。
（3）人际关系的重要性
梅奥认为，良好的人际关系和团队合作是提高员工满足度的关键因素。领导者应该重视员工之间以及员工与管理层之间的沟通和互动，建立信任和合作的工作氛围。这种氛围有助于减少工作中的冲突和紧张，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（4）参与式管理
梅奥主张参与式管理，即让员工参与到决策过程中。这不仅能让员工感受到自己的价值和重要性，还能增加他们对工作和组织的认同感。参与式管理能提高员工的积极性和工作满意度，从而提高整体的工作绩效。
（5）关注员工的情感需求
梅奥的研究表明，员工的情感需求如尊重、认同和归属感，对他们的工作态度和行为有重大影响。领导者应该关心员工的情感需求，通过认可和鼓励来提高他们的工作满意度和忠诚度。
（6）非物质激励
除了物质奖励，梅奥强调非物质激励的重要性，如表扬、信任和职业发展机会。这些非物质激励手段能有效提高员工的工作满意度，激发他们的工作热情和创造力。
（7）整体人观
梅奥倡导整体人观，即把员工视为有各种需求和动机的整体人，而不仅仅是工作角色的执行者。领导者应关注员工的全面发展，包括他们的职业发展、心理健康和生活质量。
总结
梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力，是基于他对人际关系和社会心理因素在工作中的重要性的深刻理解。他通过霍桑实验和其他研究表明，员工的工作满意度不仅影响他们的工作表现，还对组织的整体绩效有重要影响。通过关注员工的情感和社会需求，领导者可以创造一个更加和谐、高效的工作环境，从而实现更好的组织绩效。
8.在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成?
在切斯特·巴纳德（Chester Barnard）的社会系统论中，协作系统（cooperative system）由以下三个基本要素构成：
（1）共同的目标（Common Purpose or Objective）：
协作系统必须有明确的、共同的目标或目的。这个目标是所有成员努力的方向和最终追求的结果。共同的目标是维持组织存在的基础，它将各个成员的努力凝聚在一起，形成统一的行动方向。
（2）沟通（Communication）：
有效的沟通是协作系统顺利运行的关键。沟通不仅包括信息的传递和交换，还包括指令的下达和反馈的收集。良好的沟通机制确保组织成员了解目标、明确任务和分工，并能及时反馈和调整行动，以实现组织目标。
（3）愿意贡献的个人（Willingness to Serve or Personal Contribution）：
组织的成员必须愿意贡献他们的能力、资源和努力来实现共同的目标。这种愿意贡献的态度是协作系统正常运作的前提。成员的个人动机和组织目标之间的契合度直接影响到他们的积极性和参与度。
巴纳德的社会系统论强调了组织是一个协作系统，只有当这三个基本要素紧密结合并相互作用时，组织才能有效运作和实现其目标。通过共同的目标、有效的沟通和成员的积极贡献，组织能够协调各方资源和力量，形成合力，完成复杂的任务和挑战。
9.西蒙的决策理论有何特点?
赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的决策理论在管理学和组织行为学中具有重要地位。其主要特点包括以下几个方面：
（1）有限理性（Bounded Rationality）：
西蒙认为，人的认知能力和信息处理能力是有限的，因此在决策过程中无法达到完全理性。有限理性是指决策者在面对复杂问题时，受到信息、时间、认知能力等限制，无法考虑所有可能的选项和结果，只能做出“满意”而非“最优”的决策。
（2）满意决策（Satisficing Decision-Making）：
由于认知和信息处理的限制，决策者往往会选择一个足够好的选项，而不是最优的选项。这种策略称为“满意化”策略，即在有限的信息和时间内找到一个满足基本要求的解决方案，而不是追求完美。
（2）程序化决策和非程序化决策（Programmed and Non-Programmed Decisions）：
西蒙将决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指那些常规的、重复性的决策，通常有标准化的程序和规则；而非程序化决策是指那些新颖的、复杂的、不常见的问题，需要创新和独特的解决方案。
（3）决策过程模型（Decision-Making Process Model）：
西蒙提出了决策过程的阶段性模型，包括以下几个阶段：
情境识别和诊断：识别问题或机会，并对其进行初步分析和定义。
设计：生成各种可能的解决方案或行动方案。
选择：在可能的解决方案中进行评估和选择，最终决定采取哪种行动。
实施和评估：执行决策并对其结果进行监控和评估，以便进行必要的调整。
（5）组织和决策环境：
西蒙强调组织环境对决策的影响。在组织中，决策不仅受到个体认知能力的限制，还受到组织结构、文化、信息系统和外部环境等多种因素的影响。组织提供了决策的框架和资源，同时也施加了限制和约束。
信息的作用：
西蒙特别强调信息在决策中的重要作用。他认为，决策的质量取决于所掌握的信息量和信息处理的有效性。因此，组织需要建立良好的信息系统，以支持决策过程。 西蒙的决策理论通过强调有限理性、满意决策、程序化和非程序化决策、以及决策过程的阶段性，为理解和改进管理决策提供了重要的理论基础。
10.有人说，管理既是科学，也是艺术，你是如何认识这个问题的?
管理既是科学，也是艺术，这一观点在管理学中广受认可。以下是对这一观点的认识：
管理作为科学
①系统性和方法性：
管理科学依赖系统的理论和方法，如统计分析、运筹学、信息系统等，通过科学的研究方法分析和解决管理问题。这些方法论帮助管理者做出基于数据和事实的决策，提高决策的准确性和效率。
②规律性和可预测性：
管理科学致力于发现和理解管理活动中的规律性，例如市场趋势、员工行为模式等。通过建立模型和进行预测，管理者可以更好地规划和控制组织活动。
③客观性和实证性：
管理科学强调客观性，通过实证研究和实验验证理论的正确性。例如，科学管理理论通过时间和动作研究，优化工作流程，提高生产效率。
管理作为艺术
①创造性和创新性：
管理作为艺术，强调创造性和灵活性。管理者需要根据具体情况，运用经验和直觉，创造性地解决问题。例如，应对市场变化或组织危机时，管理者常常需要创新思维和灵活应变。
②人际关系和沟通：
管理中的许多问题涉及人际关系和团队建设，这需要管理者具备较高的情商和沟通技巧。成功的管理者不仅要懂得如何制定策略，还要能够激励和引导员工，形成积极的组织文化。
③经验和直觉：
许多管理决策并不能完全依赖科学方法，需要管理者基于经验和直觉进行判断。经验丰富的管理者能够在复杂和不确定的环境中做出有效的决策，这是管理艺术的重要体现。
结合科学和艺术
①理论与实践的结合：
优秀的管理者能够将科学的管理理论应用于实践，并在实践中不断调整和优化这些理论。例如，在制定战略时，管理者可以使用科学的方法进行市场分析，同时结合自身的经验和直觉，做出最佳决策。
②技术与人文的平衡：
管理不仅涉及技术和数据，还涉及对人性的理解和尊重。管理者需要在科学管理和人文关怀之间找到平衡，通过技术手段提高效率，同时关注员工的需求和发展。
③持续学习和适应：
管理者需要不断学习和适应新知识、新技术和新环境。在管理过程中，科学的学习方法和艺术的创新思维都不可或缺。
综上所述，管理作为一门学科，既包含了科学的系统性和方法性，又包含了艺术的创造性和人际关系。成功的管理者需要在两者之间找到平衡，既用科学的方法分析和解决问题，又用艺术的方式激励和引导团队，实现组织目标。
11.20世纪80年代的劳动力资源有何特点?这些特点给人力资源管理带来了何种变化?
20世纪80年代的劳动力资源有以下几个显著特点：
①女性劳动力的增加：20世纪80年代，越来越多的女性进入职场。女性在劳动力市场上的比例显著增加，推动了工作环境和政策的变化，以适应双职工家庭和女性员工的需求。
②高学历劳动力增加：随着教育水平的提高，劳动力的整体学历水平有所提升。这一时期的劳动力具备更高的专业技能和知识，促进了技术和知识密集型行业的发展。
③人口结构的变化：婴儿潮一代逐渐进入职场，导致年轻劳动力数量大增。这一代人有着不同的职业期望和价值观，对工作环境和职业发展的要求也不同。
④全球化的加速：全球化进程加快，国际贸易和跨国企业的兴起使得劳动力市场更加国际化。企业需要管理跨文化团队，并在全球范围内招聘和调配人才。
⑤技术进步和自动化：计算机和信息技术的快速发展改变了许多行业的运作方式，导致了对技术技能的需求增加，同时也引发了一些传统岗位的消失和转型。
这些特点给人力资源管理带来了多方面的变化和挑战：
①多样性管理：随着女性和不同文化背景的劳动力增加，企业需要建立多样性和包容性政策，以确保所有员工都能在平等的环境中工作，充分发挥其潜力。
②工作与生活平衡：由于双职工家庭增多，企业需要提供灵活的工作时间安排和福利政策，以帮助员工平衡工作与生活。远程办公和弹性工作时间成为重要的工作模式。
③员工培训和发展：高学历和技术熟练的劳动力需要不断更新知识和技能，企业需要加大对员工培训和职业发展的投入，以保持竞争力。
④跨文化管理：全球化使得跨国团队和多文化背景的员工管理成为常态，企业需要提高管理层的跨文化沟通和管理能力，以增强团队的凝聚力和协作效率。
⑤技术驱动的人力资源管理：信息技术的发展促进了人力资源管理的数字化转型。人力资源信息系统（HRIS）和数据分析工具的应用提高了招聘、绩效评估、薪酬管理等各方面的效率和准确性。
综上所述，20世纪80年代劳动力资源的特点推动了人力资源管理的变革，企业需要适应新的劳动力结构和市场需求，通过创新和灵活的管理策略来提升组织的整体效能。
12.现代管理实践中出现分权化倾向的原因是什么?这种倾向具体表现在哪些方面?
现代管理实践中出现分权化倾向的原因主要包括以下几个方面：
①提高反应速度：在快速变化的市场环境中，分权化可以使企业更迅速地做出决策，及时响应市场需求和变化。
②激发员工积极性：分权化可以赋予员工更多的决策权和责任感，激励他们更加积极主动地工作，提高整体工作效率和创新能力。
③增强适应性和灵活性：分权化使各部门和团队能够根据具体情况灵活调整策略和行动，提高组织的适应能力。
④减轻高层管理压力：通过分权化，高层管理者可以将部分决策权下放给中层和基层管理者，从而集中精力处理战略性和全局性的问题。
⑤提升客户满意度：分权化允许前线员工更快地解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。
具体表现方面：
①决策权下放：企业将决策权下放到中层和基层管理者，甚至普通员工，使他们能够在第一时间做出与实际情况相符的决策。
②扁平化组织结构：企业减少管理层级，缩短管理链条，形成更加扁平的组织结构，促进信息流通和沟通效率。
③团队自治：企业推行团队自治模式，赋予团队更多的自主权和责任，使团队能够自主安排工作和资源。
④绩效考核与激励机制：企业建立以结果为导向的绩效考核和激励机制，鼓励员工在其职权范围内做出最佳决策，推动整体目标的实现。
⑤信息共享与透明度：企业加大信息共享力度，确保各级管理者和员工能够及时获取所需信息，支持他们在各自岗位上做出有效决策。
⑥跨部门协作：企业推动跨部门协作，打破部门壁垒，促进各部门之间的沟通与合作，提高整体工作效率和创新能力。
分权化倾向在现代管理实践中的出现，是为了适应复杂多变的市场环境，提高企业的竞争力和灵活性，同时激发员工的潜力和积极性，为企业的长远发展奠定基础。
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